Capítulo 3 – Desenvolvimento das Hipóteses e do Modelo Teórico
3.1. Desenvolvimento das Hipóteses de Trabalho
A literatura existente, apresentada no capítulo anterior, salienta a importância do contexto de trabalho e das variáveis organizacionais na compreensão dos casos de assédio moral (Salin, 2003; Machado et al., 2013). Concretamente, é fundamental perceber de que forma os estilos de liderança adotados pelas chefias se relacionam com as situações de assédio moral, que ocorrem no local de trabalho. Para conseguir perceber melhor esta relação, adotamos a teoria da troca social (Blau, 1964), que representa um dos paradigmas mais relevantes na compreensão dos comportamentos e das atitudes no âmbito organizacional, especificamente na liderança (Cropanzano & Mitchell, 2005). Cropanzano e Mitchell (2005), sugerem que numa situação de troca social existe a noção de que uma das partes necessita confiar que a outra parte encarará os benefícios de forma recíproca, isto é, o indivíduo que atribui determinados benefícios a outra pessoa acredita que receberá o mesmo tipo de benefícios em troca, existe um processo de reciprocidade subjacente a uma relação de troca baseada na confiança entre as partes. Na relação entre gestores e colaboradores de uma organização é necessário que os primeiros transmitam confiança e tenham atitudes acertadas para com os colaboradores para que estes adotem comportamentos positivos de forma recíproca (Einarsen et al., 2003). Ou seja, mediante o tratamento que recebem dos líderes os colaboradores tendem a apresentar melhores desempenhos e atitudes mais positivas no trabalho ou, em contrapartida, poderão ajustar os seus comportamentos de forma negativa como resposta a um tratamento que não consideram aceitável (Blau, 1964; Robinson, 2008). O princípio de reciprocidade subjacente à teoria da troca social ajuda a compreender como os estilos de liderança adotados pelas chefias têm influência na relação social estabelecida com os seguidores e a forma como podem desencadear situações de assédio moral nas organizações.
Para além do conceito de reciprocidade Parzefall e Salin (2010), salientam que a teoria da troca social evidencia os conceitos de justiça e de violação dos contratos psicológicos (promessas e compromissos que foram estabelecidos entre o empregado e o gestor de uma organização) que contribuem para a formação de perceções dos trabalhadores sobre a qualidade das suas relações de trabalho. As perceções de injustiça por parte dos trabalhadores representam um forte antecedente das situações de assédio moral, uma vez que estes sentem que não foram tratados com respeito. Da mesma forma, se existir uma violação dos contratos psicológicos há uma quebra das promessas que foram feitas e gera-se um mecanismo pelo qual as situações de assédio moral se conseguem propagar (Gibney, Zagenczyk & Masters, 2009). Estes termos desenvolvidos pela teoria da troca social ajudam-nos a enquadrar a conduta dos líderes no contexto das relações de trabalho e concretamente nos casos de assédio moral. Com base neste enquadramento teórico, propomos a seguinte hipótese:
Hipótese 1: Os estilos de liderança influenciam a perceção de assédio moral por parte dos
colaboradores.
Tendo em conta a hipótese gerada, os estilos de liderança adotados pelos líderes podem estar positivamente ou negativamente relacionados com as situações de assédio moral, mediante o estilo de liderança que foi escolhido. Deluga (1992), constatou que um líder transformacional estimula as trocas sociais, impulsiona os funcionários a superarem os seus objetivos iniciais de desempenho e de interesses pessoais. Bass (1985) e Deluga (1990), referiram que um líder transformacional apresenta características importantes como o carisma, a capacidade de inspirar os outros, a capacidade de estimular intelectualmente e a consideração por cada indivíduo. Estas características do líder transformacional vão ao encontro das proposições da teoria da troca social, ou seja, os líderes transformacionais conseguem mais facilmente criar uma relação positiva com os colaboradores e consequentemente obter da parte destes comportamentos igualmente favoráveis. Astrauskaite et al. (2015), acrescentam que os líderes transformacionais promovem um ambiente organizacional ético. De acordo com Judge e Piccolo (2004), os líderes que adotam um estilo de liderança transformacional conseguem moldar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores, uma vez que têm uma maior capacidade de influenciar as suas decisões (Deluga, 1990). Assim Ertureten et al. (2013), Nielsen (2013), Astrauskaite et al. (2015) e Dussault e Frenette (2015), concluíram que os
gestores que adotam uma liderança transformacional conseguem criar condições que fazem com que os casos de assédio moral sejam reduzidos, ou seja, a liderança transformacional está negativamente relacionada com as situações de assédio moral. Com base nestes estudos, a seguinte hipótese de estudo é proposta:
Hipótese 1a: A liderança transformacional está negativamente relacionada com as
perceções de assédio moral da parte dos colaboradores.
Os líderes éticos são pessoas com um grande sentido moral e são gestores que promovem ações éticas nas suas organizações (Brown et al., 2005). A literatura indica que os líderes que adotam um estilo de liderança ética estabelecem uma relação de maior comprometimento a nível afetivo com os colaboradores (Loi, Lam, Ngo & Cheong, 2015). De acordo com Brown et al. (2005), os líderes éticos tratam os colaboradores de forma justa e respeitosa sendo vistos pelos mesmos como pessoas em quem podem confiar. Estas características dos líderes éticos de acordo com a teoria da troca social pressupõe que os colaboradores ajam em reciprocidade (Mayer, Kuenzi, Greenbaum Bardes & Salvador, 2009). Segundo o autor Hansen (2011), as relações de troca social formam-se entre os líderes éticos e os colaboradores e essas relações interferem em resultados importantes e nos comportamentos dos colaboradores, sendo que os líderes éticos tendem a ser vistos como exemplos e na medida em que adotam atitudes corretas inibem os colaboradores de terem comportamentos negativos, como comportamentos de assédio moral. Os líderes éticos tendem a gerar resultados construtivos para os seus colaboradores, uma vez que se inserem em padrões éticos elevados e incentivam os funcionários a seguirem a mesma postura (Stouten et al., 2010; Hansen, Alge, Brown, Jackson & Dunford, 2013). Assim o estudo de Stouten et al. (2010), indica que os líderes éticos desencorajam e não toleram os casos de assédio moral, salientando as ações que são apropriadas e as que não são. Em concordância o estudo de Ahmad (2018) conclui que as situações de assédio moral são significativamente menores quando os colaboradores têm líderes éticos, pois estes promovem uma conduta mais justa em toda a organização. Em suma, a literatura indica que o estilo de liderança ética não se coaduna com a existência de casos de assédio moral no local de trabalho, na medida em que estes líderes se preocupam genuinamente com o bem-estar dos colaboradores (Stouten et al., 2010; Onorato, 2013; Ahmad, 2018). Depois desta discussão, formulamos a seguinte hipótese:
Hipótese 1b: A liderança ética está negativamente relacionada com as perceções de
assédio moral pelos colaboradores.
A literatura indica que os estilos de liderança influenciam o clima ético das organizações (Stouten et al., 2010). A teoria da aprendizagem social de Bandura (1977) revela-se particularmente interessante na compreensão deste fenómeno. De acordo com Bandura (1977), as pessoas aprendem através das interações que estabelecem com outras pessoas num contexto social, primeiramente observam os comportamentos e depois tendem a incorporá-los nos seus próprios comportamentos. Desta forma, se os líderes adotarem um comportamento baseado na ética e na moral, e como são encarados pelos trabalhadores como modelos que devem ser seguidos, vão ajudar a criar um clima organizacional onde as ações corretas são valorizadas e esperadas (Mayer et al., 2010; Shin, 2012). Os autores Grojean, Resick, Dickson e Smith (2004), afirmaram que o princípio da teoria da aprendizagem social referente à existência de indivíduos vistos como exemplos, influencia indiretamente o clima organizacional ético através do aumento da confiança nos líderes e da facilidade em existir congruência de valores. Os líderes que adotam atitudes que são consistentes com os valores da organização apresentam uma maior probabilidade de serem encarados como mais confiáveis. Com base nestes estudos formulamos a seguinte hipótese de trabalho:
Hipótese 2: Os estilos de liderança influenciam o clima organizacional ético.
Os líderes que adotam uma liderança transformacional baseiam o seu estilo de liderança em valores éticos como o altruísmo, que influenciam e inspiram os trabalhadores a seguirem as mesmas atitudes. Estes comportamentos percecionados e reproduzidos pelos funcionários representam situações em que a teoria da aprendizagem social está presente (Engelbrecht et al., 2005). Engelbrecht et al. (2005), acrescentou que os gestores que adotam uma liderança transformacional têm em atenção o que beneficia toda a organização e não o que favorece somente as suas necessidades individuais, esta posição sobre a importância de existir um comportamento ético contribui para a existência de um clima organizacional ético. O autor Sagnak (2010), referiu que o estilo de liderança transformacional tem um elevado desenvolvimento moral associado e que os comportamentos éticos podem ser tratados como os pilares deste tipo de liderança, fazendo com que os colaboradores tenham também uma conduta ética. Os líderes são os principais responsáveis por estabelecer normas éticas que vão
orientar a conduta dos trabalhadores da organização, assim a liderança transformacional contribui para o desenvolvimento de um clima onde existe justiça e orientação para o desenvolvimento (Van Aswegen & Engelbrecht, 2009). Os líderes ao estabelecerem normas e práticas éticas criam as condições para a existência de um clima de trabalho ético (Van Aswegen & Engelbrecht, 2009). Assim, pode-se concluir através da literatura que a liderança transformacional tem um efeito positivo no clima ético, ou seja, está positivamente relacionada com o clima organizacional ético (Engelbrecht et al., 2005; Van Aswegen & Engelbrecht, 2009). Por toda esta discussão, formulamos a hipótese de trabalho:
Hipótese 2a: A liderança transformacional está positivamente relacionada com o clima
organizacional ético.
Os líderes éticos apresentam duas componentes importantes, são considerados pessoas morais, são vistos como indivíduos com características morais como a honestidade e com princípios morais como a justiça e como líderes morais, ou seja, gestores com capacidade de influenciar as perspetivas morais dos seus trabalhadores (Zhu, Avolio, Riggio & Sosik, 2011). De acordo com Bandura (1977), os colaboradores aprendem a proceder através da observação dos comportamentos dos seus líderes, assim sendo os autores Mayer et al. (2010), referiram que os líderes éticos asseguram de forma explícita aos colaboradores que as práticas éticas têm de ser mantidas na organização, atuando como modelos de comportamento ético. Ao se adotar um estilo de liderança ética ajuda-se a criar um clima organizacional onde são valorizadas as atitudes corretas, através da implementação de práticas e políticas que reduzem as más condutas (Mayer et al., 2010). Estes pressupostos associados ao facto de a liderança ética ter sido indicada como um fator antecedente dos climas éticos e um fator essencial na promoção dos comportamentos organizacionais éticos (Shin, 2012; Shin, Sung, Choi & Kim, 2015), permite-nos assumir que a liderança ética está positivamente relacionada com o clima organizacional ético (Mayer et al., 2010; Demirtas & Akdogan, 2015; Shin et al., 2015). Assim, foi formulada a hipótese seguinte:
Hipótese 2b: A liderança ética está positivamente relacionada com o clima
A relação entre o clima percecionado nos locais de trabalho e as situações de assédio moral que ocorrem nas organizações é também um tema que encontramos na literatura e que tem despertado muito interesse (Peduzzi, 2007). Por exemplo Fritzsche (2000) e Appelbaum, Deguire e Lay (2005) constataram que os colaboradores que trabalham em organizações com climas éticos fortes apresentam uma maior probabilidade de assumirem comportamentos éticos quando são confrontados com determinados problemas de natureza ética. Ou seja, isto demonstra-nos que as organizações que adotam climas éticos conseguem influenciar a ocorrência de comportamentos desviantes no local de trabalho e conseguem influenciar a ocorrência de comportamentos éticos que deverão ser aplicados (Peterson, 2002). Peterson (2002), acrescenta que os comportamentos de assédio moral podem ser considerados desviantes, uma vez que são atos que prejudicam os outros membros da organização e violam as normas e os valores. De igual forma o estudo de Bulutlar e Öz (2009), indica que os climas organizacionais influenciam o assédio moral e que os casos de assédio regridem em empresas que fomentam climas éticos. Neste sentido, e seguindo esta argumentação formulamos a hipótese seguinte:
Hipótese 3: Um clima organizacional ético relaciona-se negativamente com as perceções de
assédio moral da parte dos colaboradores.
Na Figura 1 apresentamos o modelo de investigação elaborado e uma sistematização da relação entre as variáveis em estudo.