A importância dos estilos de liderança nas situações de assédio moral

Vários estudos indicam que o estilo de liderança influencia o assédio moral no local de trabalho (Einarsen et al., 2003; O’Moore & Lynch, 2007; Yamada, 2008; Ertureten et al., 2013; Shahbazi et al., 2013).

Um estilo de liderança autoritário ou autocrático, que se carateriza sobretudo pelo intuito de alcançar resultados e metas muito elevadas parece estar mais associado ao assédio moral. Uma forma de gestão autoritária pode criar um clima organizacional onde não há espaço para críticas e propostas diferentes e onde o medo é um sentimento constante (Einarsen et al., 2003).

O’Moore e Lynch (2007), realizaram uma pesquisa na Irlanda com o intuito de averiguar o impacto de diferentes estilos de liderança e do ambiente organizacional na prevalência de situações de bullying. Numa amostra de 1057 indivíduos, os resultados evidenciaram que 6% dos entrevistados indicou que sofria bullying frequentemente e 17% referiu que passava por situações de bullying de forma ocasional. Das pessoas que sofreram bullying, 67% descreveu que o estilo de liderança usado pela sua chefia era autocrático, 15% disse que era usada uma liderança laissez-faire e 18% afirmou que os líderes se baseavam num estilo democrático. Os resultados, mostraram que existem diferenças significativas entre os indivíduos que são vítimas de bullying e os indivíduos que não são intimidados, principalmente ao nível das condições de trabalho, do clima organizacional e do estilo de liderança adotado. O’Moore e Lynch (2007), concluíram que os diferentes estilos de liderança são fundamentais para perceber as situações de bullying e que estas se associam a ambientes de trabalho negativos, com uma elevada incidência de stress e baixa satisfação com o tipo de liderança.

O estudo de Kiazad, Restubog, Zagenczyk, Kiewitz e Tang (2010), incidiu nas variáveis associadas a um estudo de liderança abusiva e considerou o supervisor (os seus

comportamentos de liderança e os comportamentos ao nível da sua personalidade) e as características das vítimas (a sua autoestima e adequação à organização). O estudo concluiu que o maquiavelismo do líder estava positivamente relacionado com a supervisão abusiva e as perceções dos trabalhadores acerca dos comportamentos de liderança autoritária atuam como mediadores na relação entre o maquiavelismo do gestor e a supervisão abusiva. Isto acontece porque, ao se adotar uma liderança autoritária adotam-se comportamentos de ameaças e de intimidação fazendo com que haja uma maior propensão para serem comportamentos percebidos como abusivos. Também perceberam que a autoestima baseada na organização mediava a relação entre a liderança autoritária e a supervisão abusiva, os funcionários com uma baixa autoestima baseada na organização apresentavam uma maior probabilidade de se aperceberem de níveis mais elevados de liderança autoritária, como comportamentos abusivos.

O estudo desenvolvido por Salin (2003), concluiu que o assédio moral progride quando a chefia não intervém nos casos que testemunha. Existe uma relação entre o assédio moral e um estilo de liderança débil, ou seja, os líderes fracos raramente agem nas situações de bullying fazendo com que os agressores tenham uma menor possibilidade de serem identificados e condenados.

Uma liderança socialmente inteligente poderá diminuir os casos de bullying existentes, uma vez que “a presença de líderes socialmente inteligentes ajudará bastante a criar culturas organizacionais saudáveis” (Yamada, 2008, p.7). O autor refere que as qualidades que mais se destacam num comportamento socialmente inteligente são a empatia e a preocupação com os outros (Yamada, 2008; Hutchinson & Hurley, 2013).

Hutchinson e Hurley (2013), analisaram o potencial da liderança socialmente inteligente em atenuar os comportamentos de bullying no local de trabalho. A liderança socialmente inteligente é baseada na inteligência emocional que assume comportamentos de autoconsciência e de empatia, para além de que a inteligência emocional assume competências sociais como tentar lidar com diplomacia com indivíduos e situações difíceis e modelar qualidades da equipa tais como o respeito e a autonomia. Estas capacidades de inteligência emocional também podem ser usadas noutros estilos de liderança, fazendo com que os líderes estejam mais alinhados com os valores organizacionais. Hutchinson e Hurley (2013) perceberam, que os indivíduos que adotam um estilo de liderança socialmente inteligente conseguem mitigar as situações de bullying, não conseguindo porém eliminá-las totalmente.

As ações de liderança têm duas componentes, a componente social e a componente emocional. Dentro da componente social da liderança encontramos a inteligência social e incluída na componente emocional identificamos a inteligência emocional (Kobe, Reiter-Palmon & Rickers, 2001). O estudo desenvolvido por Kobe et al. (2001), analisou a inteligência emocional e a inteligência social para explicar as variações que ocorrem nas experiências de liderança. Os resultados comprovaram que tanto a inteligência emocional (apresenta características como o controlo interpessoal e autoconfiança social) quanto a inteligência social são responsáveis pelas variações que ocorrem nas experiências de liderança. Contudo, o uso da inteligência emocional por si só não vai influenciar as atitudes de liderança, tem obrigatoriamente de ser usada em simultâneo com a inteligência social para provocar variações, a inteligência social desempenha um papel principal na liderança (Hutchinson & Hurley, 2013).

No estudo de Sheehan (1999), considerou-se que ao invés de se utilizar soluções que se baseavam numa estrutura punitiva das situações de bullying poderia ser mais eficaz e eficiente desenvolver as habilidades de inteligência emocional dos trabalhadores, em especial dos líderes organizacionais. Estes ao adotarem um estilo de liderança baseado na inteligência emocional vão usar habilidades que não irão prejudicar a saúde e o bem-estar dos membros da empresa como, serem mais sensíveis às necessidades dos colaboradores e desenvolverem a sua capacidade de observar e de intervir caso seja necessário resolver conflitos de uma forma sensata.

No estudo de Shahbazi et al. (2013), o objetivo foi compreender se os componentes que integram um estilo de liderança paternalista exercem influência nos casos de bullying no local de trabalho, sendo que essas características são a benevolência, a moralidade e o autoritarismo. Neste caso concluíram que as três características do estilo de liderança paternalista estão relacionadas com o bullying, sendo que, os resultados sugeriram que a benevolência e a moralidade estão negativamente correlacionadas com o bullying e o autoritarismo está positivamente correlacionado.

A investigação relativa à forma como os estilos de liderança, em especial a liderança paternalista, tem influência nos casos de bullying tem sido também objeto de interesse na literatura. Por exemplo Soylu (2011), analisou as dimensões da liderança paternalista, como a criação de um ambiente familiar no trabalho, estabelecer relacionamentos próximos e individualizados com os seus subordinados, o envolvimento fora do local de trabalho, a procura

da lealdade em troca de cuidados e a manutenção do estatuto e do nível de autoridade (Kim, Yang & Hwang, 2006). Os estudos têm revelado que a dimensão paternalista da liderança, particularmente a dimensão referente a esperar lealdade em troca de benefícios, está positivamente relacionada com as experiências de bullying, os seja, os funcionários cujos líderes esperam lealdade em troca dos benefícios que atribuem têm maior probabilidade de se tornarem vítimas de bullying. Esta constatação apoia o argumento de que o favoritismo promovido pela relação inversa entre esperar lealdade e desempenho, pode levar a que exista no ambiente de trabalho níveis baixos de padrões morais, o que promove um maior índice de incidentes de bullying. A dimensão relativa à criação de um ambiente familiar no trabalho está negativamente associada aos casos de bullying, os líderes que promovem uma estrutura familiar no trabalho têm menos ocorrências negativas associadas ao bullying. Isto indica que nem todos os líderes paternalistas incentivam comportamentos abusivos ou de intimidação no trabalho e que os líderes altruístas que se comportam como membros iguais aos seus subordinados servem de exemplo de comportamentos éticos aceitáveis.

A liderança paternalista é um dos estilos de liderança mais usados pelos países desenvolvidos apesar dos pontos negativos que lhe estão associados e os líderes paternalistas adotam comportamentos bastante antagónicos, são benevolentes, mas por vezes existe uma exploração excessiva dos trabalhadores, são autoritários e ao mesmo tempo estimulam os seus funcionários e transmitem simultaneamente uma forte noção de empoderamento e dependência. A relação entre o conceito de liderança paternalista e mobbing é complexa, pois os líderes paternalistas têm conjuntamente cuidado com os seus funcionários e utilizam bastante uma forma autoritária de liderar (Kim et al., 2006). Isto faz com que se por um lado o cuidado com os trabalhadores faz com que as situações de mobbing não ocorram, por outro lado a forma autoritária de liderar aumenta a probabilidade de existirem casos de mobbing (Kim et al., 2006).

Os casos de bullying que ocorrem no ambiente organizacional podem ser evitados se os elementos que integram os graus hierárquicos superiores intervirem, ou seja, se os líderes sentirem que é importante eliminar este fenómeno que é tão prejudicial para a saúde e para a vida profissional das vítimas (Thornton, 2004; Peduzzi, 2007; Stouten et al., 2010; Laschinger & Fida, 2014). Stouten et al. (2010), demostraram que a liderança ética está negativamente associada ao bullying, em especial a um antecedente das situações de bullying, o ambiente de trabalho. As chefias éticas ao melhorarem a carga de trabalho dos funcionários (ambiente de

trabalho quantitativo) e as más condições de trabalho (ambiente de trabalho qualitativo), diminuem a incidência de situações de bullying. Os líderes éticos preocupam-se com o bem- estar dos seus trabalhadores e, portanto, têm uma preocupação acrescida com o ambiente de trabalho qualitativo e quantitativo, existe uma atenção em se manter a carga de trabalho dos funcionários aceitável, para que estes sintam que são capazes e tenham a confiança necessária para terem bons desempenhos.

Os casos de bullying no local de trabalho estão particularmente associados à liderança ética (Ahmad, 2018). O trabalho desenvolvido por Ahmad (2018), pretende contribuir para a gestão das situações de bullying no local de trabalho e procurou perceber como a liderança ética pode ser um estilo de liderança eficaz para eliminar este problema em várias culturas. O trabalho analisou a justiça interacional como um possível mediador para explicar a redução de casos de bullying no local de trabalho quando os líderes adotam uma conduta ética. A justiça interacional é a perceção de justiça que ocorre na interação de um funcionário com a chefia. Ao se analisarem os efeitos diretos e indiretos da liderança ética nas situações de bullying, tendo como mediador a justiça interacional, concluiu-se que os casos de bullying são reduzidos quando os trabalhadores são liderados por chefias éticas, uma vez que estas promovem a justiça em todos os parâmetros organizacionais e, em especial, nas funções que os colaboradores desempenham.

Onorato (2013), analisa a relação entre um estilo de liderança antiética e os casos de bullying. Neste caso os resultados confirmaram a hipótese da existência de uma relação forte entre a liderança ética e o bullying em todas as secções da organização, tendo os autores concluído que seria de esperar de um estilo de liderança antiética a incidência de casos de bullying.

As práticas antiéticas (subornos, corrupção, questões relacionadas com a discriminação) continuam a ser uma contante nas organizações. O estudo de Bello (2012) é uma importante contribuição a este nível, na medida em que analisa o conceito de liderança ética, as características que um líder ético apresenta, o impacto que o estilo de liderança ética tem no desempenho dos funcionários e de que forma é que as organizações conseguem desenvolver e transformar os seus líderes de modo a que estes não sejam apenas bons líderes ao nível intelectual, mas também líderes eficazes que colocam em ação as suas decisões éticas. É esperado que os líderes das organizações sejam indivíduos com um caráter forte, sejam

exemplos para os seus trabalhadores, que liderem a empresa e os funcionários com valores que coincidam com práticas éticas e que sejam sensíveis aos interesses dos seus colaboradores sem propagarem o medo ou a necessidade de existir uma troca de favores. Os resultados sublinharam que na relação entre a liderança ética e o desempenho dos colaboradores existem duas variáveis importantes, a confiança e o comprometimento, sendo que a liderança ética está positivamente relacionada com o aumento do desempenho dos trabalhadores.

Os líderes devem ser perante os funcionários as principais entidades a fornecer uma orientação ética (Brown, Treviño & Harrison, 2005). Brown et al. (2005), analisaram as características da liderança ética e como esta se relacionava com comportamentos positivos nas organizações, e propuseram que a teoria da aprendizagem social poderia ser uma base teórica para se entender a liderança ética. Os líderes éticos devem ser vistos como modelos de conduta ética credíveis e legítimos (Bello, 2012), para isso devem adotar comportamentos apropriados como serem honestos e altruístas. Desta forma, a liderança ética foi definida por Brown et al. (2005, p.120), como sendo “uma demonstração de uma conduta normativamente apropriada conduzida por ações pessoais e através de relacionamentos interpessoais, sendo divulgada aos seguidores recorrendo a uma comunicação bidirecional, pela tomada de decisão e pelo reforço”. A escala que desenvolveram para medir o construto tem revelado boas qualidades psicométricas e os estudos que a têm aplicado revelaram que o estilo de liderança ética está relacionado com comportamentos em que existe consideração pelas ações dos outros indivíduos, com a honestidade, com o nível de confiança no líder, com a justiça interacional, com a liderança carismática e com a supervisão abusiva. A liderança ética está, também, relacionada com outros estilos de liderança e com características de líderes diferentes, contudo nenhum desses estilos de liderança (liderança transformacional, liderança carismática) é abrangente o suficiente para englobar todas as tarefas que um líder tem de cumprir. Brown et al. (2005), concluíram que a adoção de um estilo de liderança ética tem benefícios como uma melhor perceção do tipo de liderança dos líderes, um aumento da satisfação e um aumento da dedicação ao trabalho por parte dos funcionários.

Johnson e Buckley (2015), analisaram a forma como as decisões antiéticas ocorrem nas organizações e para isso, desenvolveram a temática da desobrigação moral, identificando possíveis lacunas do pensamento sobre esta questão. A desobrigação moral é um fenómeno interpessoal e quando um indivíduo se desliga moralmente remove mentalmente os vínculos que existem entre as ações dos indivíduos e as possíveis consequências negativas/antiéticas. Ou

seja, as associações mentais de ação-consequência que, normalmente, inibem as pessoas de efetuarem atos antiéticos são inexistentes, fazendo com que os indivíduos sintam que podem agir da forma que entendem uma vez que não existirão punições nem remorsos. Os líderes ao deterem uma elevada capacidade para influenciar e implementar práticas podem ter um impacto desproporcional nas organizações, pois detêm um poder significativo que influencia os trabalhadores ao nível organizacional, mas também, ao nível social. Este desequilíbrio e a influência adicional que os líderes exercem para se conseguir alcançar os resultados organizacionais propostos, pode fazer com que a desobrigação moral tenha espaço para se expandir entre os subordinados e nos próprios líderes. Desta forma, como os líderes têm bastante impacto em fatores situacionais como o clima organizacional e a disposição moral dos trabalhadores, as intervenções deverão ser no sentido de reduzir a influência que os líderes exercem na desobrigação moral dos funcionários.

Francioli, Conway, Hansen, Holten, Grynderup, Persson, Mikkelsen, Costa e Høgh (2018), procuraram estudar se um aspeto do ambiente psicossocial, a comunidade social no trabalho, atua como mediador na relação entre a qualidade da liderança e os casos de bullying no local de trabalho. Sendo que, a comunidade social no trabalho corresponde à forma como os funcionários se sentem integrados na comunidade no local de trabalho e se vivem um clima positivo onde existe cooperação entre todos. Os autores consideraram que era mais eficaz se se focassem nas avaliações que os trabalhadores faziam de uma forma geral à qualidade da liderança ao invés de avaliarem as suas perceções de um ou mais estilos de liderança específicos. Os resultados demonstraram que na relação estabelecida entre a qualidade da liderança e o bullying, a comunidade social no trabalho age como um importante mediador. A qualidade da liderança desempenha um papel fundamental, pois pode estabelecer certas condições de trabalho que fazem com que as situações de assédio moral possam ocorrer mais frequentemente, como não se oferecer boas oportunidades de desenvolvimento, existir insatisfação por parte dos funcionários, não haver planos de trabalho eficientes e não se resolver conflitos.

A associação dos estilos de liderança como antecedentes das perceções dos casos de bullying foi um tema que interessou Hoel, Glasø, Hetland, Cooper e Einarsen (2010), que consideram que embora os líderes sejam, muitas vezes, considerados os principais autores dos casos de bullying este tema não é muito debatido. Estes autores realizaram um estudo com o propósito de examinar a relação entre o estilo de liderança e a perceção de vítimas e indivíduos

que alegam ter observado uma situação de bullying no local de trabalho. Para isto, utilizaram-se quatro estilos de liderança distintos: o castigo não-contingente, um estilo bastante imprevisível onde os castigos são empregues nos termos dos líderes independentemente do comportamento dos trabalhadores; a liderança laissez-faire, os líderes estão fisicamente no cargo, mas não cumprem devidamente as suas funções; a liderança autocrática, que corresponde a um estilo de liderança coercivo que pode ser operacionalizado de forma mais ou menos moderada e a liderança participativa. Concluiu-se que as situações de bullying estão relacionadas com os quatro estilos de liderança e que as vítimas de bullying e os indivíduos observadores têm perceções diferentes deste fenómeno. Assim, o castigo não-contingente emergiu como o estilo de liderança mais preditivo das situações de bullying vivenciadas pelas vítimas e a liderança autocrática foi o estilo de liderança considerado mais preditivo dos casos de bullying observado, ou seja, embora os observadores associem o assédio moral ao estilo de liderança autocrática, os alvos de bullying relacionam-no com o estilo de liderança não-contingente. Isto sugere que as vítimas de assédio moral identificam o bullying em primeiro lugar através das agressões e das punições que são arbitrariamente impostas pelos líderes. A liderança laissez-faire foi associada aos casos de assédio moral pelas vítimas e pelos observadores de bullying.

Tavanti (2011), analisou diferentes líderes tóxicos nas organizações, desde os líderes que praticam bullying aos líderes narcisistas. Os líderes tóxicos existem e são bastante comuns nas organizações e os seus comportamentos destrutivos e as suas características pessoais causam vários transtornos aos seus funcionários. Adotam atitudes muito egoístas, não têm em consideração o bem-estar dos seus trabalhadores e gerem uma organização através do medo, usando ameaças diretas e indiretas, como por exemplo ameaçar um funcionário de que irá ser demitido ou irá ter uma classificação baixa no nível de desempenho. Contudo, apesar de todas estas facetas negativas algumas organizações promovem e toleram este estilo de liderança por motivos económicos ou políticos que são imperativos e não pensam nas consequências e na reputação da empresa a longo prazo, podendo ser os próprios trabalhadores a proteger este tipo de líderes.

A perceção por parte dos gestores de que têm de aumentar, a todo o custo, a produtividade e têm de maximizar os recursos que são limitados faz com que estes adotem uma postura autoritária, que contribui para a normalização de um estilo de liderança corrosivo. Estes líderes, sem estas obrigações poderão ser cidadãos civis, mas com estas condições inconscientemente

têm comportamentos de bullying ao utilizarem um estilo de liderança corrosivo que é aplaudido e confundido com uma boa administração (Thornton, 2004).

Dussault e Frenette (2015), realizaram à semelhança da investigação dos autores Hoel et al. (2010), um estudo para testar a relação entre diferentes estilos de liderança adotados pelas chefias e a perceção dos casos de bullying que ocorrem no local de trabalho. Dussault e Frenette (2015), basearam-se num modelo bastante conhecido, o modelo de liderança multifatorial de Bass (1985), que descreve a liderança de acordo com três dimensões, a liderança transformacional, a liderança transacional e a liderança laissez-faire. A liderança transformacional é caracterizada pelos líderes que utilizam o seu carisma para provocar entusiamo nos trabalhadores e existe uma atenção individualizada das necessidades e das habilidades de cada colaborador para conseguirem atingir o sucesso (Ertureten et al., 2013; Nielsen, 2013). A liderança transacional é composta por dois elementos, as recompensas contingentes, os líderes salientam e recompensam as ações positivas dos seus trabalhadores, e