Diagnóstico da propriedade rural

O diagnóstico ou inventário da propriedade é a primeira fase para se realizar o planejamento. Para PERES (2009) o diagnóstico é composto de três partes: - a descrição dos estoques de capitais ou dos fatores primários de produção que a empresa/instituição controla ou possui; a viabilidade de longo prazo da instituição, que contempla uma análise econômica

e outra financeira e indicam se a empresa/instituição tem viabilidade no longo prazo; e - a contribuição das atividades para a viabilidade de longo prazo da empresa, que identifica a(s) atividade(s) que contribuem mais ou positivamente para o resultado econômico e aquela(s) que contribuem menos ou negativamente para o resultado. O diagnóstico corresponde a um retrato atual da empresa, independente do que se pretende com o plano de negócio, ou projeto propriamente dito. Daí sua utilidade na elaboração do planejamento estratégico da empresa. De fato, o planejamento estratégico inicia-se com a análise dos ambientes interno e externo da empresa/instituição e requer todos os dados do diagnóstico.

O diagnóstico da empresa é composto de três partes: a descrição dos capitais que a empresa controla; a análise das viabilidades econômica de longo prazo e financeira da empresa; e a decomposição da contribuição de cada uma das atividades que compõem o portfólio da empresa para sua rentabilidade econômica. O diagnóstico fornece, portanto, um retrato da situação atual da empresa. Esse retrato é fundamental para a elaboração do plano estratégico, que definirá o plano de negócio, que compõe a segunda parte desta obra.

Antes da descrição dos capitais, é necessário esclarecer o conceito de empresa aqui utilizado. Empresa é um conjunto de estoques de capitais, controlados por uma entidade – uma pessoa, uma família ou uma pessoa jurídica – que transforma insumos comprados de outras empresas em produtos ou serviços a serem comercializados nos mercados ou, em alguns casos, consumidos pelos recursos humanos da empresa. Esta definição ampla abriga desde pequenas propriedades familiares com maior ou nenhum grau de produção para a própria subsistência, inclusive o caso de famílias de parceiros, que trabalham em terras arrendadas, até as maiores empresas organizadas como sociedade anônima ou sociedade por cotas limitadas (PERES et al, 2009).

Segundo Antunes (1999, p. 14), “O gestor, para atingir os objetivos da propriedade, deve levar em consideração as funções básicas da administração”. Estas são quatro:

Planejamento – é a organização e distribuição dos recursos produtivos no tempo e no espaço. Envolve a definição de objetivos, a definição de programas e procedimentos necessários para atingi-los, a tomada de decisões sobre os acontecimentos, e a escolha de alternativas possíveis ao negócio que está sendo desenvolvido.

Algumas ferramentas são utilizadas no processo de planejamento da empresa rural, entre elas destacam-se os fluxos de trabalho. O fluxograma é o processo de definição de atividades a serem desenvolvidas por cada pessoa, o fluxo de caixa para orçamentos de entradas e saídas de recursos financeiros da propriedade, plano de ações a serem desenvolvidas na propriedade, estabelecimento de indicadores, entre outras ferramentas que podem ser utilizadas no processo de planejamento de uma empresa rural (SEBRAE, 2006).

Acredita-se, na administração moderna, que um elemento fundamental na motivação das pessoas para terem desempenhos satisfatórios na empresa é a sua participação na gestão estratégica da instituição. Segundo Canziani (2001), quando as decisões estratégicas são tomadas com a aquiescência dos executores, os processos produtivos fluem com muito mais eficiência e com menores custos, porque as pessoas querem conhecer e aferir os riscos associados aos processos em que estão envolvidos. Elas podem colaborar para aumentar a eficiência da empresa quando, efetivamente, “vestem a camisa” da mesma (PERES et al, 2009). De fato, uma empresa bem administrada é a que consegue cooptar todos os seus recursos humanos no sentido da sua colaboração para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Isso só pode ser conseguido quando há transparência de metas e objetivos gerais, com a correspondente delegação de decisões.

A partir do retrato da propriedade, elaborado com os dados levantados e com os elementos do diagnóstico, o próximo passo, no correto desempenho da função de planejamento das empresas, corresponde à análise explicitada sobre como ela está desempenhando o papel que se espera dela. Em primeiro lugar, é necessário identificar quem espera que a empresa cumpra certos papéis; em segundo, deve-se explicitar quais são os papéis que dela se espera. Em seguida, é preciso determinar como ela está cumprindo os papéis e o que precisa ser feito para que ela os desempenhe da melhor forma possível. É conveniente lembrar que existem elementos de circularidade na ordem de estabelecimento do plano estratégico e dos planos de negócios.

Idealmente, os planos de negócio, ou projetos propriamente ditos, derivam de metas que são os elementos comuns aos planos estratégicos e operacionais. Na prática, há certa circularidade no planejamento e no desenvolvimento de um plano de negócios, e pode ser necessário o ajuste do plano estratégico à medida que se elabora o projeto.

Segundo Peres et al (2009), pelo menos dois grupos de indivíduos estão diretamente interessados no desempenho das empresas rurais. O de maior visibilidade é formado por elementos envolvidos diretamente com o negócio: - as famílias dos acionistas, em geral dos próprios empresários, as dos trabalhadores da empresa, os fornecedores de insumos e serviços para a empresa e os compradores dos seus produtos. O segundo é formado por todas as pessoas afetadas pelos mercados nos quais a empresa atua: a) outras empresas do mesmo negócio ou da cadeia do agronegócio da qual ela faz parte, principalmente das concorrentes, mas também daquelas com as quais ela coopera para atingir as escalas mínimas requeridas pelos negócios modernos; b) os consumidores dos produtos finais da cadeia agroindustrial da qual a empresa participa; c) os diversos órgãos de governo que zelam pelo abastecimento da população e pela preservação dos recursos naturais; e d) os organismos não governamentais da sociedade civil que tem interesses ligados aos mercados nas quais a empresa atua. Esses dois grupos de indivíduos são chamados de stakeholders, já que não há um termo consagrado, em português, para expressá-los.

Assim, no processo de definição dos planos da propriedade, é necessário que os envolvidos sejam ordenados segundo sua importância, e que seus objetivos sejam claramente explicitados. O plano estratégico trata, portanto, de deixar claros os objetivos de mais alto nível dos stakeholders, mais importantes, para, em seguida, escolher as estratégias necessárias para atingi-los. O que são estratégias?

O termo estratégia é fundamentalmente militar. Talvez por isso mesmo tenha dado tão certo no mundo dos negócios, já que a competição pela sobrevivência e pelo crescimento da empresa no ambiente dos mercados lembra muito uma situação de guerra. Só os mais aptos sobrevivem e crescem; os menos aptos tendem a perecer e desaparecer (PERES et al., 2009).

De fato, os mercados são extensões da lei geral que rege a relação entre as espécies, a qual foi magistralmente entendida por Charles Darwin e publicada em seu famoso livro sobre as origens e lutas pela sobrevivência das espécies. Apesar da cultura, traço específico do homem, permitir à humanidade incorporar alguns valores que consideram éticos, não submetendo a espécie a todas as limitações que a luta pela vida impõe às outras, os mercados são as formas criadas, espontaneamente, pelas sociedades para acomodar os impulsos dos indivíduos na consecução de seus objetivos de consumo. Estratégias empresariais são,

portanto, caminhos de ação, aceitos pelas regras legais e morais da sociedade, e que servem para garantir a sobrevivência e o crescimento das empresas.

Organização - envolve a enumeração das atividades necessárias para alcançar os objetivos, estabelecer formas para utilização adequada de todos os fatores envolvidos, ajustando cada item no processo produtivo de forma adequada às suas capacidades e dimensões. Exemplo: locais de trabalho e sede da propriedades (SENAR, 2010).

Direção - envolve a orientação e a supervisão das pessoas envolvidas, motivando e guiando seus acompanhados. A orientação deve estar fundamentada na comunicação clara para a transição das informações. Deve ser motivadora para impulsionar as pessoas a agirem proativamente e com liderança exercida, de forma a canalizar no sentido do resultado cada propriedade (SENAR, 2010).

Controle – mede o desempenho, corrige desvios negativos e assegura a realização dos planos. Somente é possível controlar aquilo que se pode medir. A aplicação de ferramentas de controle operacionais, gerenciais de orientação básicas, como anotações de utilização de insumos, controle de uso de máquinas e equipamentos, controles de produção, fluxo de entrada de dinheiro trarão resultados para a propriedade rural (SENAR, 2010).

A administração rural sofreu influências de formas de administração moderna, como a estratégia corporativa, que apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980 com o fenômeno da reestruturação empresarial – “conjunto amplo de decisões e de ações, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 60).