Diagnóstico de necessidades de formação

O primeiro passo no desenvolvimento da formação consiste na análise das suas necessidades. Esta primeira fase centra-se no processo de decidir onde a formação é necessária, o que é preciso ser aprendido e o que é preciso ser treinado. A especificação dos objectivos de aprendizagem determina a concepção e realização da formação, bem como o processo do critério de desenvolvimento (Salas e Cannon-Bowers, 2001). Cunha et al., (2010) referem a existência de muitos factores que podem originar uma necessidade de formação e dão como exemplo:

 As alterações na envolvente da organização, decorrentes de inovações tecnológicas, de alterações no terreno competitivo em que a empresa opera, ou de mudanças económicas, sociais ou mesmo políticas;

 A mudança estratégica da organização (e.g., o lançamento de um novo produto; a expansão para mercados internacionais; a entrada em novos negócios);

 A existência de problemas em vários domínios (e.g., acidentes de trabalho; insatisfação da clientela e/ou perda de clientes; um elevado nível de defeitos na produção; um elevado nível de conflito interpessoal).

A análise de necessidades de formação, deve identificar diversos factores individuais, organizacionais ou da envolvente, que sugerem a necessidade de formação e os requisitos necessários à sua execução – “o como” das tarefas (conhecimentos e habilidades) e também à sua aplicação – “o quando” das mesmas (dicas, conhecimentos).

Em termos individuais, sobressaem factores como a identificação de dificuldades no desempenho de funções, a exigência de novos padrões de desempenho para fazer face aos desafios da envolvente ou até mesmo, a falta de competências básicas dos trabalhadores (Velada, 2007). Diversos acontecimentos ou processos dentro de uma organização podem ainda sugerir a necessidade de formação, nomeadamente, a introdução de novas tecnologias, o redesenho de funções, a expansão ou contracção global do negócio. Também a emergência de novos desafios da envolvente, tais como, a introdução de nova legislação, novos produtos, mudanças nas preferências dos clientes, podem pressionar a organização para a obtenção de novas competências ou desenvolvimento das já existentes. Velada (2007), salienta que nem sempre a formação é a solução mais eficaz para a resolução destes problemas, sendo necessário analisar a adequação da formação ao negócio e/ou à estratégia da organização. O processo de diagnóstico de necessidades de formação (Velada, 2007), é um processo que envolve tipicamente a condução de três tipos de análises: análise organizacional, análise individual e análise de funções.

Normalmente, o diagnóstico de necessidades de formação começa pela análise organizacional de modo a considerar o contexto no qual a formação irá ser aplicada, ou seja, a adequação da formação à área de negócio organizacional, tendo em conta a estratégia da organização e os recursos (tempo, dinheiro e perícia) disponíveis para a formação. Assim o propósito de uma análise organizacional é definir os componentes da organização que podem afectar o fornecimento de um programa de formação, concentra-se na congruência entre os objectivos de formação como objectivos organizacionais, recursos disponíveis, restrições e apoio para a transferência (Salas e Cannon-Bowers, 2001). Acresce que a determinação das necessidades de formação, deve ter em conta objectivos estratégicos de futuro e não apenas nos actuais, devendo ter em consideração, diferenças de idade, género e níveis de gestão entre diferentes grupos de trabalhadores, ou seja, deve contemplar uma análise demográfica. Velada (2007) sugere que a análise organizacional, deva incluir a avaliação do clima organizacional de formação, ou seja, do suporte dos gestores e dos pares para as actividades formativas e, a análise do grau de consonância entre os objectivos da formação e os objectivos de grupos relevantes na organização. Infelizmente, muitos programas de formação não conseguem alcançar os seus objectivos, porque as limitações organizacionais e conflitos, que poderiam ter sido identificados e melhorados antes do início da formação, não foram detectados (Salas e Cannon-Bowers, 2001), considerando que a análise organizacional é fundamental, para garantir a sucesso de um programa de formação. A este respeito estes autores, relatam um estudo conduzido numa cadeia de restaurantes de fast food, que mostrou que o clima organizacional (e.g., sugestões, consequências) foi um poderoso preditor do saber transferido e de habilidades aprendidas pelos formandos. Ou de outro estudo, realizado numa cadeia de supermercados, que mostrou que o clima organizacional e a cultura estavam directamente relacionados com comportamentos pós-formação.

A análise individual requer, em primeiro lugar, determinar em que medida os problemas no desempenho das funções, resultam da falta de conhecimentos, competências ou capacidades (passíveis de serem resolvidos através da formação) ou da falta de motivação ou de problemas no desenho da função. As necessidades de formação não se prendem apenas quando existem discrepâncias no desempenho, atribuídas à falta de conhecimentos e/ou de competências. Outros factores externos, que influenciam o desempenho, tais como as recompensas ou castigos, o feedback ou recursos desadequados, podem também contribuir para as causas das discrepâncias entre o desempenho esperado e o desempenho actual ou, entre desempenhos exemplares e desempenhos médios (Velada, 2007).

Cunha et al., (2010) consideram que a formação não deve ser entendida como uma panaceia ou como cura infalível para todas as patologias da empresa. Se o desempenho do trabalhador é baixo, é

plausível que possa ser corrigido por uma acção de formação orientada para o desenvolvimento de competências. Contudo, as soluções para os problemas de desempenho requerem muito vezes mudanças importantes no ambiente de trabalho (Velada, 2007), do que, pelo aumento do nível de conhecimentos e de competências dos trabalhadores. Os problemas podem também advir da ausência de objectivos claros, da inadequada organização e distribuição do trabalho, ou da existência de material ou equipamento defeituoso, antigo ou ineficiente. Nesse caso, o problema não é solucionável apenas mediante o treino de competências, pelo que grande parte da formação conduzida nas organizações tem pouco impacto nos comportamentos de trabalho. Sempre que a formação for entendida como a melhor solução para a resolução de dificuldades claramente identificadas, a análise individual identifica também, quais os trabalhadores que devem frequentar a formação e o seu grau de preparação para a mesma. Contudo a participação em acções de formação, não deve ser condicionada à existência de discrepâncias de desempenho, excluindo assim as oportunidades de formação como forma de melhorar continuamente o desempenho para além dos níveis esperados.

A análise de funções procura identificar quais as tarefas que devem ser desenvolvidas para que se alcancem padrões de desempenho previamente estabelecidos, bem como, quais os conhecimentos, as competências e os comportamentos que precisam de ser enfatizados na formação para que os formandos os adquiram e, posteriormente, os transfiram para o local de trabalho (Velada, 2007). Depois de identificados os colaboradores que necessitam de formação e as áreas de formação respectivas, a organização decidirá, se a formação será desenvolvida utilizando recursos internos ou externos. Para a identificação de necessidades de aprendizagem e de desenvolvimento, Velada (2007) sugere a utilização de métodos qualitativos e quantitativos para a recolha da informação necessária. Os métodos qualitativos (e.g., focus group, entrevistas exploratórias aos trabalhadores) são importantes quando se pretende obter as percepções e opiniões dos trabalhadores sobre as experiências, conhecimentos, competências e comportamentos que são necessários para o desempenho eficaz da função. Por sua vez, os métodos quantitativos (e.g., questionários escritos, inquéritos electrónicos, inquéritos de satisfação de clientes, etc.) permitem quantificar essas mesmas opiniões.

Em resumo, é interessante notar que, enquanto a maioria dos pesquisadores sobre formação acreditam e defendem que a análise de necessidades de formação é a fase mais importante da formação, para Salas e Cannon-Bowers (2001), esta fase é mais uma arte do que uma ciência. Estes autores reconhecem a necessidade da existência de mais pesquisas que nos permitam desenvolver uma metodologia sistemática, para determinar as necessidades de formação das organizações.