Transferência horizontal e vertical

Pantoja e Borges-Andrade (2004) consideram que as organizações são sistemas multinível e como tal, integram processos que podem ocorrer aos níveis individual, grupal e organizacional. Também Kozlovski et al., 2000, apud Salas e Cannon-Bowers, 2001 propuseram um modelo que incorpora

estes três níveis, expandindo a forma como o processo de transferência era concebido. Estes autores sugeriram que, dentro de cada nível, existem processos complexos envolvidos na transferência da formação, e que também existem processos pelos quais os resultados se combinam, emergindo a um nível superior (grupal ou organizacional) de resultados. Propõem, assim, que o modelo integrado do processo de transferência deverá analisar as estratégias que podem ser aplicadas antes, durante e após a formação ao nível individual, grupal e organizacional.

Pantoja e Borges-Andrade (2004) propõem uma taxonomia multinível, para analisar os efeitos da formação ao nível do indivíduo, da equipa e da organização. Assim, são identificados efeitos:

1. Ao nível do indivíduo

 Afectivos: atitudes frente a pessoas, objectos e aspectos do trabalho, atitudes sobre o não trabalho, sobre si próprio e sobre a aprendizagem; motivação no trabalho; sentimento de auto-eficácia; percepção de bem-estar mental; trabalho em rede e em colaboração com outras pessoas, capacitação de outras pessoas.

 Cognitivos: uso de informações verbais, conceitos e regras no trabalho, solução de problemas ou criatividade na realização de tarefas.

 Psicomotores: velocidade e fluidez no desempenho do trabalho. 2. Ao nível da equipa

 Afectivos: coesão, satisfação e auto-eficácia da equipe e sua orientação para a tarefa, ambiguidade de papéis na equipe.

 Cognitivos: conhecimento possuído pelo conjunto de membros da equipe e representado mentalmente pelo conjunto desses membros.

 Desempenho: comunicação interna, divisão de responsabilidades, solução de problemas e tomada de decisão na equipa e níveis de participação dos membros da equipa.

 De qualificação: certificações formais recebidas pela equipa, tais como as de qualidade. 3. Ao nível da organização

 Relativos à aquisição de recursos: novos clientes, compra de outras organizações.

 Relativos a processos internos: novas tecnologias de trabalho, clima organizacional, absentísmo e rotatividade do conjunto de trabalhadores, taxas de acidentes de trabalho.

 Relativos a metas de produtos: quantidade, qualidade e variedade do que foi produzido pela organização ou suas unidades.

 Relativos a metas do sistema: crescimento e lucro da organização, retorno de investimentos em FD&E.

Uma análise dos efeitos anteriormente referidos conduz imediatamente a duas questões importantes: A primeira é do foro metodológico, relacionado com o estabelecimento de relações de determinação entre esses efeitos, especialmente nos últimos dois níveis (equipa e organização) e os processos de FD&E. A segunda é de âmbito teórico, pois toda a literatura clássica, advinda da psicologia da aprendizagem, só pode ser aplicada no primeiro nível, onde a transferência é horizontal (Pantoja e Borges-Andrade, 2004). Assim e salvo algumas excepções Salas e Cannon-Bowers, (2001), referem que com respeito a como o indivíduo adquire KSA’s e depois as transfere, só pode unicamente ser usado para compreender as transformações que acontecem no seu desempenho no trabalho, mas não o que acontece nos níveis grupal e organizacional.

De acordo com diversos estudos (e.g., Baldwin e Ford, 1988), apenas uma pequena percentagem da formação (alguns autores referem que apenas cerca de 10%) é efectivamente transferida para o contexto de trabalho (Caetano, 2003). Velada (2007) refere que cerca de 40% do conteúdo da formação é transferido, imediatamente após a formação, baixando esse nível para 25% seis meses após a formação e para 15% passado um ano. Estes valores podem indicar que, quanto mais tempo passar sem os formandos utilizarem no local de trabalho a informação obtida na formação, mais dificuldades poderão ter em aplicá-la. Mais do que isto, as percentagens apontadas revelam que grande parte do esforço, tempo e dinheiro investidos na formação nunca é totalmente optimizado.

Salas e Cannon-Bowers (2001), afirmam que a transferência da formação pode ser do tipo vertical ou horizontal. Quando ocorre ao mesmo nível organizacional, sendo o foco principal nos modelos de formação mais tradicionais é designada como horizontal. É designada como vertical quando os resultados de desempenho ao nível individual se combinam, para determinar resultados de nível superior (Machin, 2002), i.e., a propagação ascendente de resultados em nível individual de formação, que surgem como resultados grupais e/ou de nível organizacional (Abbad et al., 2003). É reconhecido que factores contextuais top-down (tais como, liderança, estrutura, tipo de contrato, recompensas, clima) são relevantes para a transferência horizontal. Estes podem facilitar ou dificultar a aprendizagem individual e de transferência, dado envolverem factores grupais e organizacionais que têm um efeito directo e moderador sobre a aprendizagem e a transferência. Acresce que a falta de apoio de um líder ou dos seus pares, oportunidades insuficientes para a prática de novas habilidades, recompensas, e/ou um clima incompatível com as habilidades aprendidas podem comprometer a transferência horizontal. Estes efeitos têm sido a fonte de teoria e investigação, sobre a influência dos factores organizacionais sobre a motivação para aprender, transferência e eficácia da formação ao nível individual (Salas e Cannon-Bowers, 2001).

Sempre que o desempenho individual é combinado de uma forma aditiva entre os indivíduos no contexto de trabalho, o processo é conhecido como composição. Assim, os desempenhos

individuais são somados na determinação dos efeitos da acção de FD&E sobre os resultados organizacionais, baseando-se em relações directas entre as habilidades visadas pela acção e os efeitos desejados na organização. Nesta situação, qualquer indivíduo provoca um pequeno impacto no desempenho global do grupo. Por exemplo, quando o número sucessivo de pessoas formadas em atendimento de clientes com rapidez, aumenta sucessivamente o bónus de venda da equipa e, no nível seguinte, aumenta sucessivamente os lucros da empresa (Pantoja e Borges-Andrade, 2004, Machin, 2002).

No entanto, se as contribuições dos desempenhos individuais para o desempenho da equipa forem essencialmente distintas, envolvendo KSA’s diferentes e conteúdos de desempenho diferenciados, os desempenhos individuais são interdependentes e, por isso, não podem ser apenas somados, exigindo o estabelecimento de relações causais não-lineares. Assim, a transferência da formação de cada membro para a equipa é crítica para o desempenho desta. Este processo é conhecido como compilação. Trata-se por exemplo do caso de uma tripulação de cabine de voo, ou o caso em que o aumento do número de assistentes de uma equipa de cirurgia de um hospital não melhorará a qualidade das cirurgias realizadas pelas equipas, pois o desempenho dessas equipas depende do treino de todos para trabalharem em conjunto e do treino de cada um na sua especialidade (Pantoja e Borges-Andrade, 2004, Machin, 2002). Portanto, quando a transferência da formação decorre num ambiente de equipa, deverá ser dada uma especial atenção aos mecanismos pelos quais o conhecimento e/ou habilidades de um indivíduo são transformadas em desempenho geral da equipa. Machin (2002) considera, assim, que o foco da formação deverá passar de um nível puramente individual para a inclusão do grupo de trabalho/equipa e os níveis organizacionais. Muitos trabalhadores operam em equipas de auto-gestão e, em algumas dessas situações, as equipas não podem operar eficazmente sem que cada membro cumpra o seu papel específico. Este autor apresenta um conjunto de sugestões, para a melhoria da transferência vertical de formação (i.e., onde os resultados em nível de grupo são principalmente dependentes dos processos de compilação). Deste modo:

 A formação deve ser realizada em grupo sempre que o papel de um dos membros seja crítico para o desempenho do grupo e não hajam membros redundantes;

 As equipas precisam de receber formação que desenvolva especificamente o conhecimento comum e a compreensão dos seus membros, para além do foco no conhecimento e habilidades individuais;

 A formação da equipa/grupo pode necessitar de incluir todos os membros simultaneamente, de forma a alcançarem o mesmo nível de correspondência na formação com o que acontece no ambiente de trabalho.

 As formações que sejam incoerentes com os valores que definem a cultura da organização, tem menos probabilidade de serem aceites e apoiadas,

 As organizações que promovem uma cultura de aprendizagem contínua e alinham as suas práticas de recursos humanos com as orientações estratégicas da organização, vão criar um clima positivo para a transferência de todos os tipos de formação.