Diversidade de Gerações nas Organizações Brasileiras

A precedência norte-americana no estudo sobre gerações fez com que muitos países utilizassem seu esquema de divisão de gerações; entre estes países encontra-se o Brasil. Destarte, a classificação geracional brasileira é representada de acordo com a seguinte ordem cronológica: integram os baby boomers aqueles que nasceram entre os anos 1946 e 1964, a geração X é composta pelos nascidos entre 1965 e 1979, e, subsequentemente, a geração Y corresponde às pessoas que nasceram entre 1980 e 1995.

Um estado da arte sobre o tema gerações foi realizado por este estudo. Para tal utilizou-se como banco de dados o portal eletrônico de eventos da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Anpad). As palavras-chave, objetos das buscas, foram os termos “geração” e “gerações”. Como resultado, encontrou-se 15 artigos que foram apresentados, entre os anos de 2006 e 2013, nos encontros da Anpad e também nos eventos de áreas específicas organizados pela Associação. O Quadro 5 faz referências a estes trabalhos, seus enfoques, autores e anos de apresentação.

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Quadro 5 – Estado da arte dos termos “geração” e “gerações” na Anpad

Autores Enfoque Ano

Campos, Suarez e Casotti Marketing 2006

Veloso, Dutra e Nakata Percepções de carreiras nas diferentes gerações 2008

Vasconcelos, Merhi, A geração Y e suas âncoras de carreira 2009

Lopes e Silva

Cavazotte, Lemos e Viana Relações de trabalho e expectativas das novas gerações 2010

Walther Consumo de produtos cosméticos e eróticos 2010

Barreto et al. As tendências e os desafios até 2015 para a área de gestão de pessoas 2010

Oliveira, Piccinini e (Re)Situar as discussões acadêmica especificamente sobre a geração Y 2011

Bitencourt no país

Pinho, Martens e Leite Uma meta-análise sobre a produção científica pautada na geração Y 2011 entre 2002 e 2011

Veloso, Silva e Dutra Carreira nas diferentes gerações 2011

Faria e Bruning Os conflitos entre as diferentes gerações em uma montadora de 2011 automóveis

Collistochi et al. O processo da aprendizagem nas diferentes gerações em uma 2011 organização bancária

Alves e Palma A consciência ambiental da geração digital dos estudantes de nível 2013 médio e superior tecnólogo em uma instituição gaúcha.

Wincker, Alperstedt e O que pensam os gestores de empresas do polo tecnológico de 2013 Cunha Florianópolis sobre a geração Y

Cordeiro e Albuquerque Perfis de carreira da geração Y 2013

Oro, Santana e Rausch Os saberes do “bom professor” de ciências contábeis na compreensão da 2013 geração Y

Fonte: Elaborado pela autora.

O produto destes estudos sugere que é necessário evitar generalizações, nos âmbitos social, econômico e comportamental, no que concerne ao grupo de integrantes da geração Y (OLIVEIRA; PICCININI; BITENCOURT, 2011), e entre as tendências e os desafios até 2015, na área de gestão de pessoas, encontra-se como principal desafio demográfico “a entrada da geração Y no mercado de trabalho, e a forma como a gestão de pessoas terá que integrá-los dentro de suas empresas” (BARRETO et al., 2010, p. 1) e que, na concepção de

Pinho, Martens e Leite (2011, p. 1), “existe um campo ainda maior de pesquisas que podem ser realizadas, especialmente para que os dados levantados no meio internacional possam ser nacionalizados ou ajustados à realidade do país”.

Além destas considerações a respeito dos estudos pesquisados pelo estado da arte dos termos “geração” e “gerações”, é possível perceber uma ênfase para os estudos a respeito da geração Y, que passou a integrar as equipes de trabalho a partir da virada deste século (21) e é responsável por muitos dos novos anseios pessoais e profissionais com que os gestores de pessoas estão tendo de conviver. Vale destacar que a origem de muitas destas novas expectativas e necessidades está curiosamente ligada às gerações anteriores, dos pais ou avós dos Y, os baby boomers e X, pois a convivência entre as gerações deixa marcas umas nas outras, como se salienta a seguir.

O período após 1945 foi mundialmente marcado pela euforia diante do pós-guerra. Viu-se um grande número de nascimento de crianças, uma vez que estas poderiam usufruir um tempo muito melhor do que o experimentado por seus pais. Este foi o evento que batizou esta geração, hoje presente nas empresas, de geração baby boomers, a qual aprendeu desde cedo a respeitar os valores familiares e a disciplina nos estudos e trabalho.

Os baby boomers, ou “bebês da guerra”, também vivenciaram fatos que marcaram suas vidas. Entre eles sobressaem, no ano de 1963, o assassinato de John Kennedy, a guerra do Vietnã entre 1946 e 1975, e a chegada do primeiro homem à Lua em 1969. Os profissionais dessa geração são extremamente dedicados. Essa característica tem levado os profissionais a viciar-se em trabalho, tanto que esta é a geração dos workaholic (LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008).

Nenhum jovem dessa geração deveria contestar qualquer autoridade estabelecida (OLIVEIRA, 2010). Mesmo diante da situação de comportamento imposta pelos pais e chefes, esta condição de obediência não durou muito tempo, movida principalmente pela euforia do pós-guerra. Surgiram então as principais manifestações desta geração: o rock and roll, embalado por Elvis Presley, Beatles e Rolling Stone. Eram os “Anos Dourados”, que davam os ares de suas graças revelando jovens rebeldes e contestadores que desenvolveram comportamentos como fumar, usar cabelos compridos e roupas mais justas e curtas; todas estas manifestações eram facilmente vistas nas ruas.

Os integrantes da geração baby boomers são profissionalmente muito competitivos e materialistas, mas a lealdade que também os acompanha não é tão determinante quanto era para os veteranos, uma vez que muitos dos baby boomers, durante as crises econômicas

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setoriais, foram demitidos de seus empregos, para os quais dedicaram excessivas horas e que, muitas vezes, até foram priorizados em relação à família (ALSOP, 2008).

Em relação a ser presença na vida dos filhos, os pais baby boomers, por sua vez, foram mais presentes na vida de herdeiros integrantes da geração X. Lancaster e Stillman (2011) ressalvam que a sociedade já apresentava novas regras para criar filhos, e com as famílias menores foi possível dar mais atenção às crianças da geração X. Também estudos psicológicos mostravam a importância de os pais assumirem um papel mais ativo na educação dos filhos.

As principais características da geração X são explanadas por Alsop (2008), o qual salienta a epidemia da Aids e a queda do Muro de Berlim. Os profissionais X, na sua maioria, não acreditam na autoridade de seus gestores e têm altos índices de autoconfiança. Por verem as demissões em massa de seus pais, que tanto se dedicaram às empresas, procuram, mesmo que mais timidamente, construir uma carreira que promova o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional.

Os assassinatos de diversos líderes políticos importantes, como Martin Luther King e Malcolm X, cujo nome foi usado para batizar essa geração, associados, ainda, à controvérsia da Guerra do Vietnã, ajudaram a formar opiniões dos jovens desta geração, a segunda presente nos ambientes das organizações.

Os movimentos hippies e as rebeliões de estudantes passaram a fazer parte dos cenários de quase todo o mundo. A música ficou mais barulhenta ainda, as roupas mais coloridas e as experiências mais intensas; tudo acontecia em excesso. Esta geração foi marcada pelo surgimento da TV, que afetou de forma significativa as rotinas e os horários das famílias – que estruturaram suas refeições e seus horários de descanso conforme os programas oferecidos pelos canais de televisão e também se beneficiavam dela para auxiliar na educação de seus filhos. Os jovens da geração X, conforme esclarece Conger (1997), especializaram-se em Administração e Ecologia, diferentemente das gerações anteriores, que se especializaram em Ciência Política e Psicologia.

As mulheres dessa geração tiveram mais opções do que suas mães. Elas puderam trabalhar, mas muitas encontraram dificuldades em conciliar tempo para os filhos e para o trabalho. Assim, as tecnologias da informação têm beneficiado muitas mães da geração X, que podem sair mais cedo para levar o filho, geração Y, para o treinamento do futebol, contanto que se conecte mais tarde às redes do trabalho (LANCASTER; STILLMAN, 2011).

As crianças troféus, designadas por Alsop (2008) como os hoje jovens Y, cresceram e estão chegando agora na fase adulta e, consequentemente, ao mercado de trabalho, interferindo de maneira mais direta nos destinos da sociedade e das empresas (HUNTLEY, 2006; ALSOP, 2008; LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; LIPKIN; PERRYMORE, 2010; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010; OLIVEIRA, 2010, 2011; LANCASTER; STILLMAN, 2011). A chegada desses jovens ao mundo das empresas tem alterado os princípios e a ética profissional até antes vigentes e muito bem-aceitos nas organizações.

Tem-se, portanto, novos valores profissionais baseados nas características desta geração e nos fatos marcantes vividos pelos Y, destacando-se o terrorismo muito mais do que os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, e tantos outros eventos aleatórios e inexplicáveis de violência (HUNTLEY, 2006; ALONSO, 2012). Huntley (2006) revela que estas diferenças não são apenas referentes à música que esses jovens escutam ou às roupas que usam. As maiores diferenças são em relação às atitudes e expectativas sobre assuntos como amizade, família, trabalho, política, tecnologia e futuro.

Quanto à relação destes novos profissionais com as novas tecnologias, os Y são classificados como nativos digitais, que mesclam, com facilidade, trabalho e entretenimento, enquanto para as gerações anteriores, principalmente veteranos e baby boomers, trabalho e entretenimento são coisas distintas e cada uma deve merecer seu momento (LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; SMITH, 2009). Os computadores e os telefones celulares são, para os Y, o que foi a máquina de escrever e os telefones sem fio para as gerações anteriores.

Os Y desejam receber feedbacks diários ou pelo menos semanais, pois isto é fundamental para os jovens desta geração, uma vez que eles receberam reconhecimento diário primeiramente de seus pais, apenas, muitas vezes, por terem feito a lição de casa (ALSOP, 2008; OLIVEIRA, 2011; LAFUENTE, 2009). Essa é uma geração de resultados, não de processos (LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; LIPKIN; PERRYMORE, 2010), por isso querem seus trabalhos avaliados pela qualidade e quantidade, sem precisar ficar horas fixas no ambiente de trabalho, ou seja, ter um horário flexível (ALSOP, 2008).

Os trabalhadores Y também buscam o significado e o motivo para a realização de seu trabalho e querem trabalhar no que gostam (ALSOP, 2008; LAFUENTE, 2009; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Eles ainda dão grande valor aos relacionamentos, aprendem por meio de interações pessoais (ALONSO, 2012) e têm forte senso de trabalho voluntário e social; mantêm laços com comunidades de pessoas carentes e sentem-se amplamente responsáveis por ajudar a reduzir os problemas que atingem o planeta, como o aquecimento global e a pobreza (ALSOP, 2008; LAFUENTE, 2009; LIPKIN; PERRYMORE, 2010).

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Os pais desta geração são, de acordo com Alsop (2008), pais-helicópteros, pois estão presentes no centro das vidas de seus filhos. São muitos deles, por exemplo, que reivindicam melhorias salariais para seus filhos Y. O equilíbrio entre vida pessoal e profissional para estes profissionais é fundamental, pois esta é a primeira geração a rejeitar o termo workaholic. Nesse contexto, muitas organizações estão oferecendo flexibilização em vista da retenção e motivação dos profissionais Y, que não veem o tempo de trabalho e o tempo pessoal separados (ALSOP, 2008; LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; TAPSCOTT, 2010; LAFUENTE, 2009; LIPKIN; PERRYMORE, 2010).

Essas inovações e flexibilizações nas empresas estão proporcionando modelos de gestão que, segundo Priosta (2009 apud CATTELAN et al., 2011), contribui para a retenção dos Y, profissionais que, na visão de Alsop (2008, p. 32), “sempre tem um pé na porta, olhando ao redor para a próxima grande mudança na sua carreira”, assim como destaca Tapscott (2010), quando apresenta que 35% dos Y brasileiros querem trabalhar em várias empresas, enquanto os outros 65% em uma ou duas. Deste modo, o mais difícil do que contratar um jovem Y é mantê-lo nas empresas, pois eles querem um trabalho desafiador, no qual possam aprender, conhecer pessoas interessantes, fazer um trabalho cativante e se divertir (TAPSCOTT, 2010).

Os profissionais Y precisam encontrar sentido na realização de suas tarefas. Eles não querem ser vistos apenas como funcionários; querem ser valorizados e não querem apenas ter um chefe, mas um mentor; e quando se identificam com este mentor são extremamente leais (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). Os jovens Y estão, portanto, procurando mentores que gerenciem mais pela persuasão eficaz do que pelo comando, criando um ambiente agradável e participativo (CONGER, 1997), que os façam sentirem-se conectados e participantes na organização (ALSOP, 2008).

Enfim, Tapscott (2010) explica que para os Y os termos trabalho, colaboração, aprendizado e diversão têm o mesmo significado e, logo, são de igual importância na vida profissional.

Esse subtópico destacou as características das gerações de profissionais presentes nas organizações brasileiras; em sequencia serão evidenciadas essas características dos profissionais da Alemanha.