A evolução da compreensão e dos estudos acerca da ciência da Administração e da Gestão de Pessoas, que hoje se encontra nos cursos das Ciências Sociais Aplicadas, passou por vários momentos. Motta e Vasconcelos (2010) dividem esse período em três fases. A primeira delas é a da Escola da Administração Científica, que tinha como principal intenção aprofundar os conhecimentos sobre a parte interna e estrutural das organizações, pois, na concepção daqueles estudiosos, se a empresa estivesse bem-administrada estruturalmente todas as outras partes envolvidas, assim como pessoal, marketing e vendas, funcionariam bem. Esta escola descreveu o ser humano como homo economicus, apenas com ponto de vista econômico, sem necessidade de elogios ou sentimento de aceitação em grupo. Um dos principais estudiosos foi Frederick Taylor – o qual desenvolveu o estudo sobre tempos e movimentos e argumentou que os administradores e engenheiros deveriam estabelecer a forma correta de trabalho e os operários apenas deveriam executá-la – outros pensadores foram Fayol, Gilbreth e Gantt. O Fordismo é outra marca desta escola.
O homo socialis, com necessidades afetivas comprovadas e visto como ser pertencente a vários grupos informais, foi outra descrição para o modo como o trabalhador foi visto nessa evolução, agora pela segunda fase apresentada por Motta e Vasconcelos (2010) – a Escola das Relações Humanas. Os principais autores da época foram os estudiosos de Hawthorne, com seus experimentos sobre iluminação e ambiente de trabalho – Follett, Mayo e Barnard. Estes perceberam que, a partir da diminuição dos problemas internos, as organizações poderiam alcançar mais produtividade e lucro, e que os trabalhadores desempenhavam melhor suas tarefas quando motivados (estímulos psicossociais) e com sentimento de pertencer a grupos informais (relações afetivas).
Por sua vez, Maslow, Mc Gregor e Herberg, menos interessados em aumento de produtividade, mas preocupados com o desenvolvimento humano e a teoria da personalidade, desenvolveram seus estudos que concluíram o ser humano como movido por autorrealização. Surgia então a visão de homo complexus, com desejos inconscientes de necessidades de realização, poder e filiação. Estes estudiosos classificaram várias teorias motivacionais; todas elas tratando que o ser humano necessita primeiramente o alcance de fatores higiênicos e necessidades básicas e, após, fatores intrínsecos e autorrealização (MOTTA; VASCONCELOS, 2010). Neste período surge o Toyotismo, relacionado às técnicas de gerência inovadoras e participativas da montadora japonesa, como: programas de qualidade, reunião para ouvir a opinião dos operários – nota-se que agora operário também pensa e não só executa, como na primeira Escola –, trabalho em equipe e difusão das informações estratégicas a todos os níveis da Toyota.
Com o mundo do trabalho imerso na competitividade global que se vivencia, cada vez mais tem se evidenciado que o maior diferencial das organizações encontra-se nas pessoas que nelas atuam, gerenciam, participam ativa e decisivamente. Logo, a gestão dessas pessoas passa a ser fundamental para as empresas que almejam alcançar sucesso e manterem-se competitivas. Essa função gerencial é conceituada por Gil (2001, p. 17) como atividade de gerenciamento que “visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Nesta mesma perspectiva, Dutra (2002, p. 17) enfatiza essa necessidade de alcance dos objetivos tanto das pessoas quanto das empresas em seu conceito de gestão de pessoas. Segundo ele, a melhor caracterização dessa função gerencial é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Nesse sentido, o autor torna evidente, ainda, a importância de respeitar a individualidade de cada funcionário.
Deste modo, Dutra (2002, p. 21) acredita que “o desafio lançado para a gestão de pessoas é como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade”, para que, por meio dessa otimização da gestão, empresa e funcionários se beneficiem e alcancem seus objetivos.
Gerir pessoas em uma organização compreende atividades que se inter-relacionam com as demais atividades e áreas da empresa: atração, seleção, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento, aprendizagem organizacional, remuneração, integração e manutenção, capacitação, avaliação de desempenho, entre outras (GIL, 2001; DUTRA, 2002).
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Por conseguinte, é fundamental que os gestores responsáveis pela gestão de pessoas estejam integrados com os demais setores e tenham uma visão sistêmica – do todo – da organização.
Davel e Vergara (2001) explanam o enfoque das dimensões subjetivas dessa área administrativa e gerencial das organizações. Para eles, essas dimensões variam desde a cultura nacional, em que a organização está inserida, até aspectos como comunicação, inovação e transgressão, poder e conhecimento, emoção e gênero, amor e família e prazer.
A subjetividade, para os gestores de pessoas das organizações, consiste em compreender que os trabalhadores e as trabalhadoras não apenas fazem parte da vida produtiva das organizações – homem máquina – como a concepção do homo economicus da Escola da Administração Científica, explicado por Motta e Vasconcelos (2010). Essa compreensão permite apreciar as pessoas por meio da vitalidade que dão às atividades e aos processos por essas desempenhadas. Também por meio da inovação e criatividade com que “recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperada e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambientes de negócios em geral” (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 31).
A dimensão subjetiva torna-se fundamental nesse panorama de mudanças radicais e adaptações estratégicas, mas muitas vezes também drásticas, para as quais Davel e Vergara (2001) defendem que exigem o bom-senso, as reflexões e a consciência de gestores que saibam lidar com seres humanos e as sutilezas de suas relações num ambiente socioconômico e cultural cada vez mais imerso pela complexidade e por suas contradições.
Complexidades e contradições essas que insistem em manter a administração dos negócios e, assim, também a gestão de pessoas num movimento de racionalização de custos e flexibilidade; logo, objetividade, em busca de competitividade ou pelo menos permanência no mercado, provocando as demissões em massa e terceirizações em países com baixo custo de mão de obra, o que os noticiários apresentam diariamente.
A compreensão das dimensões subjetivas das pessoas poderá permitir que gestores de pessoas não se preocupem apenas com as políticas e práticas do departamento de Recursos Humanos, suas técnicas, modelos e instrumentos racionais e objetivos. Busca-se que a gestão de pessoas nas organizações possa reconhecer as pessoas como seres de desejo e de pulsão, dotados de uma história pessoal e social (DAVEL; VERGARA, 2001), envoltas de aspectos subjetivos que precisam ser compreendidos para que se tornem vantagens competitivas para as organizações e para elas próprias.
As mudanças no mundo do trabalho e também na gestão de pessoas demandam novas formas para gerir pessoas. Pizolotto e Teixeira (2009) sugerem que, por meio de gestão planejada, proativa, compartilhada, flexível, que busque resultados e inovação e criatividade, será possível alcançar sucesso nesta área das empresas, considerada, se não a mais, uma das mais importantes das organizações.
A força de trabalho vem se tornando significativamente diferente, sobretudo nos aspectos de gênero, idade, etnia (GIL, 2001), raça, status socioeconômico, religião e escolaridade. As pessoas sempre foram analisadas conforme estes fatores. A fim de compreenderem-se cada qual melhor, agora se reconhece uma nova forma de diversidade que afeta todos os seres humanos diariamente, sobretudo nos ambientes de trabalho estressantes e competitivos – a diversidade geracional (LANCASTER; STILLMAN, 2002).
São três as geração que integram atualmente o quadro de profissionais das organizações. Os baby boomers que viram o homem pisar a primeira vez na Lua e nasceram entre os anos 1946 e 1964, no período pós-guerra, profissionalmente apresentam-se competitivos e materialistas. Ainda outra geração de profissionais é a X, composta por trabalhadores que buscam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, procurando tempo para acompanhar o crescimento dos filhos, uma vez que foi nesta geração, que nasceu entre 1965 e 1979, que as mulheres começaram a conquistar sua independência financeira ao ingressarem no mercado de trabalho. A mais nova geração a entrar no mercado de trabalho é a Y, nascida de 1980 a 2001; são profissionais que acompanharam os ataques terroristas de 11 de setembro, o surgimento da internet e a evolução das tecnologias da informação (LANCASTER; STILLMAN, 2002, 2011; HUNTLEY, 2006; ALSOP, 2008; LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; OLIVEIRA, 2010, 2011, 2013; TAPSCOTT, 2010; KLAFFKE, 2014a; b).
O termo diversidade, conjuntamente com a entrada destes novos profissionais no mercado de trabalho, vem sendo reinventado. Até 1950 a diversidade nos ambientes de trabalho era considerada pela presença de “pretos e brancos”. Com a entrada dos baby boomers surge a diversidade de gêneros, pelo ingresso das mulheres (LANCASTER; STILLMAN, 2002, p. 271) no mercado de trabalho como nova força produtiva, juntamente com crises e recessões econômicas dos anos 80 e 90, que são ressaltadas por Montali (2003) como reestruturações no mercado de trabalho que geraram, consequentemente, um maior desemprego para a população masculina.
Com a chegada da geração X no mundo corporativo, a diversidade passou a ser representada, ainda, pela diversidade de etnias, entre elas asiáticos e hispânicos. Lancaster e
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Stillman (2002) revelam que estas três gerações de profissionais aprenderam a verdadeiramente aceitar a diversidade como caminho natural das organizações; já os mais novos profissionais a ingressar no mercado de trabalho – os integrantes da geração Y – estão um caminho além da aceitação da diversidade. Esta é a geração dos futuros trabalhadores que vão esperar pela diversidade.
As gerações não são definidas magicamente pela data de nascimento dos profissionais. Faz-se necessário entender que, além do período de nascimento, devem ser analisados eventos históricos chaves que marcaram a vida dos integrantes de cada uma das gerações. Logo, tem- se hoje uma infinidade de personalidades nos ambientes das organizações em busca do alcance de diferentes e diversificados objetivos de vida e profissionais; o que representa um desafio para gestores de pessoas de organizações de todos os setores da economia.
Assim, também não existe uma fórmula mágica para gerir diversidade (THOM; HUBSCHMID, 2012). Identificar os potenciais conflitos que surgem das diferentes opiniões e das mudanças de paradigma, são bons inícios para a tarefa de gerenciar a diversidade de gerações. Uma destas mudanças de paradigma é a nova constituição da liderança de muitas equipes. Percebe-se que os inúmeros jovens, integrantes da geração Y, estão assumindo o posto principal liderando os funcionários baby boomers e X, mais velhos e mais experientes. Estas duas gerações viveram apenas o formato de hierarquia organizada conforme a idade, ou seja, mais velhos lideram mais novos.
As práticas de recursos humanos para todas as gerações, então, devem ser definidas a partir do levantamento das necessidades, prioridades e expectativas de cada geração e atualizá-las constantemente.
Tapscott (2010, p. 183) acrescenta que o “velho modelo de recursos humanos” composto por: “recrutar, treinar, supervisionar e reter, deveria ser arquivado. Em seu lugar as empresas deveriam adotar um novo modelo: iniciar, engajar, colaborar e evoluir”. No primeiro método, usado em larga escala atualmente, existem apenas esforços de controle do patrão, os quais não condizem com a realidade de guerra por talentos que se encontram nas organizações; já no modelo proposto são percebidos esforços bidirecionais, proporcionais à atual realidade.
Também entrevistas de emprego estão ultrapassadas na concepção de Tapscott (2010). O autor propõe que o diálogo é hoje a maneira aperfeiçoada de contratar e conduzir os primeiros dias de trabalho; até por que, em se tratando da geração Y, após o período do
contrato de experiência é o funcionário quem decidirá se permanecerá na empresa ou buscará outra que esteja mais relacionada com seus valores e crenças.
Oertel (2014) destaca que os principais desafios na gestão de pessoas com a geração X na Alemanha foram e ainda são conciliar tempo para família e trabalho, não só, mas especialmente para as mães, e início de diferentes formas de realização de trabalho com destaque para mobilidade, teletrabalho, escritório em casa, jardim de infância na empresa, horário flexível, contrato em tempo parcial, neste caso não para funções técnicas. As incertezas relacionadas à segurança material e a grande responsabilidade familiar faz com que muitos profissionais X disponham-se à sobrecarga de trabalho, situação que tem gerado consequências negativas para a saúde física e mental nos integrantes desta geração que, atualmente, dividem espaço com outra geração que viveu sua inserção no mercado de trabalho na virada do século.
Sobre a mais nova geração do mercado de trabalho, é exigido, na concepção de Klaffke (2014b), uma revisão no desenvolvimento da gestão de pessoas voltada para o contexto da gestão de gerações. Para isso, além de possibilidades oferecidas pelos equipamentos e ferramentas tecnológicos, são necessárias mudança nos padrões de comunicação e formas de liderança destes potenciais jovens profissionais. O autor argumenta que são três os eixos aos quais a gestão de pessoas precisa estar atenta para gerir eficazmente esta nova geração: recrutamento, desenvolvimento e manutenção.
O primeiro eixo diz respeito aos processos de relacionamento com candidatos, que, em muitas organizações, estão ultrapassados e sem a agilidade e a valorização necessárias. O não retorno após uma entrevista também é algo malvisto por esta geração, que deseja feedback; assim, muitas empresas perdem a oportunidade de conquistar excelentes candidatos, que acabam assinando contratos com outros empregadores.
Em segundo lugar, Klaffke (2014b) destaca que precisam ser revistos os métodos de integração ou ambientação destes profissionais que estão interessados em conhecer a empresa que estão integrando e, ao conhecê-la, podem mudar a sua forma de dedicação e lealdade. Sobre o terceiro eixo – a manutenção – o autor enfatiza que as empresas precisam investir nos líderes de hoje, os quais devem atuar como mentores dos profissionais Y – que querem líderes assim – aconselhando-os, servindo de modelo, apoiando em seu desenvolvimento pessoal e oferecendo constantes feedbacks, tanto formais quanto informais.
Lancaster e Stillman (2002) alertam que as organizações estão cometendo um erro crítico ao não perceberem que a gestão de pessoas, com suas ferramentas de orientação de
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funcionários, pode oferecer políticas e práticas cruciais para recrutamento e retenção da diversidade geracional. Deste modo, faz-se necessário conhecer cada uma das gerações, seus anseios pessoais e desejos profissionais, para poder atender às necessidades diferenciadas destes profissionais. As organizações que já conseguem gerenciar a diversidade de suas equipes estão recebendo vantagens competitivas, como a retenção de talentos.
A diversidade geracional deve ser compreendida pelas organizações e por seus gestores de pessoas, os quais devem procurar ajustar suas estratégias de recrutamento e retenção a fim de tornar o gerenciamento da diversidade uma ferramenta estratégica que, na compreensão de Lancaster e Stillman (2002, p. 55), “é relativamente fácil de se trabalhar e pode até ser divertida”. Também Thom e Hunbschmid (2012) destacam que incentivar a formação de grupos de trabalho com diferentes idades é fundamental para manter a motivação e possibilitar a cooperação intergeracional eficiente.
Este capítulo dedicou-se a expor o referencial teórico dos assuntos que envolvem o problema desta pesquisa. Para isso, o mesmo foi dividido em tópicos que explanaram sobre a gestão das organizações, no contexto atual, a respeito da cultura nacional influenciando na cultura organizacional, acerca dos tipos de diversidades que se encontram nos ambientes de trabalho, em especial a diversidade de gerações, e sobre a gestão de pessoas e as influências da diversidade geracional nesta função gerencial.
3 METODOLOGIA
Neste Capítulo apresentam-se aspectos teóricos que serviram de amparo para a abordagem adotada e os procedimentos metodológicos que conduziram o desenvolvimento da pesquisa. Entre eles: estudo de campo com entrevistas semiestruturadas, observação participante e questionário, além de pesquisa documental e bibliográfica.
Expõem-se também a classificação da pesquisa, seu paradigma e sua abordagem qualitativa, exploratória e descritiva; ainda destaca-se a descrição das organizações que compuseram o universo do estudo, os sujeitos da pesquisa, a coleta de dados e a análise e interpretação dos mesmos.