UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM DESENVOLVIMENTO GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E DESENVOLVIMENTO
JULIANA JAESCHKE
GESTÃO DE PESSOAS E DIVERSIDADE GERACIONAL: um Estudo Comparativo entre Organizações Brasileiras e Alemãs
Ijuí 2014
JULIANA JAESCHKE
GESTÃO DE PESSOAS E DIVERSIDADE GERACIONAL: um Estudo Comparativo entre Organizações Brasileiras e Alemãs
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, na linha de pesquisa Gestão Empresarial da área de Concentração Gestão de Organizações e Desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí –, como requisito para obtenção do título de mestre em Desenvolvimento.
Orientadora: Professora doutora Enise Barth Teixeira
Ijuí 2014
J22g Jaeschke, Juliana.
Gestão de pessoas e diversidade geracional : um estudo comparativo entre organizações brasileiras e alemãs / Juliana Jaeschke. – Ijuí, 2014. – 132 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Enise Barth Teixeira”.
1. Gestão de pessoas. 2. Diversidade geracional. 3. Gerações. 4. Brasil. 5. Alemanha. I. Teixeira, Enise Barth. II. Título. III. Título: Um estudo comparativo entre organizações brasileiras e alemãs.
CDU: 658.3
Catalogação na Publicação
Aline Morales dos Santos Theobald CRB10/1879
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
G GEESSTTÃÃOODDEEPPEESSSSOOAASSEEDDIIVVEERRSSIIDDAADDEEGGEERRAACCIIOONNAALL::UUMMEESSTTUUDDOO C COOMMPPAARRAATTIIVVOOEENNTTRREEOORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESSBBRRAASSIILLEEIIRRAASSEEAALLEEMMÃÃSS elaborada por JULIANA JAESCHKE
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Enise Barth Teixeira (UFFS): __________________________________________
Profa. Dra. Vânia Medianeira Flores Costa (UFSM): _________________________________
Profa. Dra. Denize Grzybovski (UNIJUÍ): _________________________________________
AGRADECIMENTOS
Neste momento de grande alegria para mim, por ter alcançado uma etapa tão esperada na minha vida acadêmica, tenho muito a agradecer à minha orientadora, professores, família, amigos, colegas de aula e de trabalho, enfim, tantas pessoas especiais que, de uma forma ou outra, me auxiliaram a chegar até este dia especial.
Inicialmente agradeço a Deus, pelo dom da vida, e à Nossa Senhora, que esteve sempre à minha frente iluminando os meus passos nessa jornada do Mestrado.
Agradeço à minha dedicada orientadora professora doutora Enise Barth Teixeira que, desde meus estudos de Pós-Graduação Lato Sensu, é mentora e incentivadora da minha vida acadêmica. Sua compreensão e sabedoria foram fundamentais para que este estudo se realizasse.
Meu muito obrigada às demais professoras integrantes da Banca Examinadora, doutora Vânia Medianeira Flores Costa e doutora Denize Grzybovski, que atentamente fizeram as leituras, tanto do projeto de pesquisa, quando da dissertação, e, dessa forma propuseram contribuições de grande valia para esse estudo.
Aos docentes e à secretária do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), que me acompanharam sempre solícitos e contribuíram com este estudo.
Agradeço, de forma particular, ao coordenador do Mestrado professor doutor Dieter Rugard Siedenberg, aos professores e à professora que integraram o grupo de intercâmbio de estudos na Alemanha.
Agradeço ao professor doutor Gerd Wassenberg que, sempre simpático e dedicado, nos recebeu de forma acolhedora em seu país.
À minha professora de língua alemã Valdívia Konzen Eich que com sua dedicação e simpatia me auxiliou nas traduções necessárias para esse estudo.
De modo especial também quero agradecer ao meu esposo, Frederico, que sempre me incentivou a alçar voos mais altos em busca dos meus sonhos; muito obrigada pela sua compreensão enquanto estive ausente dedicando-me aos estudos. Agradeço ainda por você ter aceitado o desafio de viajar comigo e me acompanhar na realização das minhas pesquisas.
Agradeço também, de forma especial, aos meus pais e minha irmã. À minha querida mãe que, já na minha Graduação, me incentivou a seguir os estudos e buscar a Pós-Graduação Stricto Sensu; teu olhar firme é minha segurança. Ao meu amado pai que não mede esforços para a felicidade da nossa família; teu capricho mostra-me que vale a pena a máxima dedicação em tudo que faço. À minha doce irmã Mariane agradeço o precioso apoio que sempre recebi.
Meu muito obrigada pela amizade e pelo acolhimento dos meus familiares Julio, Bento, Edite, Leandro, Judite, Thaís, Gustavo, Aline, Milena e Maísa.
À Lucia, minha querida amiga e colega de Mestrado, com quem dividi experiências acadêmicas e outros momentos repletos de boas lembranças. Minha primeira incentivadora para retomar os estudos da Língua Alemã e também de realizar este trabalho de forma comparativa entre dois países. Foi muito bom estudar, crescer, sonhar, pesquisar e viver tantas alegrias ao seu lado durante essa etapa da nossa vida acadêmica. Agradeço também aos meus demais colegas de aula.
Agradeço aos meus colegas de trabalho nas empresas Irmãos Jaeschke & Cia. Ltda. que, sempre muito competentes, souberam compreender minhas ausências.
Aos meus colegas de trabalho da Universidade Regional e Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Extensão de Cerro Largo –, agradeço pelas oportunidades de docência que tanto me realizam; elas também são incentivadoras na minha caminhada acadêmica.
Aos respondentes desta pesquisa agradeço a forma amigável e dedicada com que me receberam e atenderam.
RESUMO
Atualmente três gerações convivem nos ambientes organizacionais. Cada uma dessas gerações nasceu e foi educada em épocas distintas, e também acompanhou fatos marcantes e inovações tecnológicas diferentes. A geração mais velha é a baby boomers. Seus integrantes nasceram após a Segunda Guerra Mundial, e por isso cresceram com o dever de reconstruir o mundo; em seguida, a geração X, que viu o surgimento da televisão e nasceu entre a metade da década de 60 e o final dos anos 70; logo após, a geração Y, a qual acompanhou o desenvolvimento dos primeiros computadores e viu surgir a internet. Essas gerações possuem anseios pessoais e profissionais particulares que diferem das demais; realidade que tem contribuído com muitos dos conflitos organizacionais que se percebem. Neste ínterim, essa Dissertação objetiva identificar e descrever as características-chave dos profissionais brasileiros e alemães das gerações baby boomers, X e Y, e descobrir até que ponto se evidenciam práticas de gestão de pessoas para a administração da diversidade geracional em empresas desses dois países, além de visualizar diretrizes para a gestão de pessoas na perspectiva da diversidade geracional. Em relação aos aspectos metodológicos, a pesquisa se caracteriza como aplicada, é norteada pela teoria crítica e tem abordagem qualitativa. No que diz respeito aos fins, é exploratória e descritiva, e em relação aos procedimentos técnicos é bibliográfica, documental e de campo. A investigação ocorreu em duas indústrias do Brasil, numa indústria da Alemanha e ainda em uma empresa de automação industrial alemã. Para a coleta de dados foram utilizadas as técnicas de entrevista semiestruturada, que foi aplicada aos respondentes brasileiros, e questionário aberto, respondido pelos pesquisados alemães. A interpretação das mensagens transmitidas pelos sujeitos se deu pela análise de conteúdo, a partir de três categorias previamente definidas. Os achados empíricos revelam que as organizações brasileiras já introduziram práticas que visam a gerir a diversidade de gerações, como treinamento dos líderes e alinhamento das políticas salariais e benefícios com o mercado externo, enquanto as empresas alemãs pesquisadas ainda não executam essas práticas, todavia consideram que elas poderão ser introduzidas em suas organizações; percebeu-se, ainda, que essas três gerações, que pensam de maneira diferenciada e atualmente trabalham juntas em organizações públicas e privadas, precisam encontrar pontos comuns favoráveis ao alcance dos objetivos e sucessos destas organizações. Nesse contexto, essa Dissertação propôs a mentoria como ferramenta de gestão de pessoas no âmbito da diversidade geracional, visando a que os profissionais das diferentes gerações, atuando como mentores e mentorados, possam se conhecer melhor e, consequentemente, compreenderem-se, propiciando um ambiente sadio de valorização do novo e preservação do sábio, otimizando, dessa forma, as atividades das organizações.
ABSTRACT
Currently three generations coexist in organizational environments. Each of these generations was born and educated in different times, and also accompanied milestones and different technological innovation. The older generation is the baby boomers. Its members were born after the Second World War, and so grew with the duty of rebuilding the world; then Generation X, which saw the rise of television and born between the mid-60s and the late 70s; soon after, Generation Y, which followed the development of the first computers and the internet saw emerge. These generations have particular professionals differ from all other personal desires and; reality that has contributed to many of the organizational conflicts that are perceived. In the meantime, this dissertation aims to identify and describe the key characteristics of Brazilian professionals and German baby boomers generations, X and Y, and discover the extent to which evidence of people management practices for managing generational diversity in the companies of the two countries , and view guidelines for the management of people in terms of generational diversity. Regarding methodological aspects, the research is characterized as applied, is guided by critical theory and has a qualitative approach. With regard to the purpose, is exploratory and descriptive, and in relation to the technical procedures is bibliographical, documentary and field. The research took place in two industries of Brazil, a German industry and in a company of German industrial automation. The techniques of semi-structured interview, which was applied to Brazilian respondents, and open questionnaire answered by the Germans surveyed were used for data collection. The interpretation of the messages conveyed by the subjects was the content analysis from three predefined categories. The empirical findings reveal that Brazilian organizations have already implemented practices aimed at managing generational diversity, such as training of leaders and alignment of wage and benefits policies with foreign markets, while German companies surveyed do not yet perform these practices, however consider that they can be introduced into their organizations; was noticed also that these three generations, who think differently and are currently working together in public and private organizations, need to find common points favorable to the achievement of the goals and successes of these organizations. In this context, this dissertation proposed mentoring and people management tool within the generational diversity, aimed at the professionals of different generations, acting as mentors and mentees, can get to know better and therefore understand-it, providing an environment sound appreciation of new and preservation of the wise, optimizing thus the activities of organizations.
ZUSAMMENFASSUNG
Zur Zeit, leben zusammen drei Generationen in organisatorischen Umgebungen. Jeder von diesen Generationen wurde in verschiedenen Zeiten geboren und erzogen, haben auch wichtige Tatsachen und verschiedene technologische Innovation begleitet. Die älteste Generation ist die Baby-Boomer, seine Mitglieder wurden nach dem Zweiten Weltkrieg geboren, deswegen sind sie mit der Aufgabe des Wiederaufbaus der Welt ausgewuchs; später ist die Generation X, die die Entstehung von Fernsehen gesehen haben und zwischen Mitte der 1960er und Ende der 1970er Jahre geboren sind; nach der Generation Y, die die Entwicklung der ersten Computer begleitet haben und das Internet entstanden haben. Diese Generationen haben private persönlich und berufliche Unruhe, die sich von den anderen unterschieden, hat in Wirklichkeit viele organisatorische Konflikte beigetragen und erkannt. Inzwischen ist diese Arbeit gezielt, um zu identifizieren und zu beschreiben, die wichtigsten Merkmale der professionellen brasilianischen und deutschen Generationen der Baby-Boomer, X und Y, und inwieweit die Hinweise von Management-Praktiken Menschen für die Verwaltung der Generationenvielfalt in Unternehmen in diesen beiden Ländern endecken, auβerdem über Leitlinien für den Umgang der Menschen in der Sicht der Generationenvielfalt anzeigen. In Bezug auf methodische Aspekte der Forschung darstellt als Verwendung, wird von der kritischen Theorie geführt und hat qualitativen Ansatz. Im Hinblick auf den Zweck, die Forschung ist Sondierungs und Beschreibungs und in Bezug auf die technischen Verfahren ist Bibliographischer, Dokumentar und Gebiet. Die Forschung ist in zwei brasilianische Industrie durchgeführt, in einer der deutschen Industrie und in einem deutschen Unternehmen von Industrieautomation. Um die Datenerhebungstechniken zu benutzen wurde ein semi-strukturierte Interviews gemacht, die mit brasilianischen Befragten angewandt wurden, und offene Fragebogen, die von den befragten Deutschen beantwortet wurden. Die Interpretation der Nachrichten wurde die Inhaltsanalyse von den Probanden von drei vordefinierten Kategorien übergetragen. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die brasilianischen Organisationen haben Praktiken umgesetzt, die bei der Verwaltung Generationenvielfalt beabsichtigen werden, wie Führungstraining und Ausrichtung der Lohnpolitik und Vorteil mit ausländischen Märkten, während die deutschen befragten Unternehmen, haben diese Praktiken noch nicht durchgeführt, jedoch der Ansicht, dass sie in ihren Organisationen eingeführt werden können; wurde bemerkt, obwohl diese drei Generationen, die in öffentlichen und privaten Organisationen, die anders denken und derzeit zusammen arbeiten, benötigen gemeinsame günstige Punkte um die Erreichung der Ziele und Erfolge dieser Organisationen zu finden. In diesem Zusammenhang diese Dissertation wurde Mentoring und People-Management-Tool innerhalb der Generationenvielfalt vorgeschlagen, mit dem Ziel, dass die verschiedenen Generationen von Fachleuten als Mentoren und Mentees handeln treffen können und damit besser zu verstehen, eine gesunde Umgebung für die Wiederherstellung und der neuen Erhaltung von Gelehrte ermöglichen, damit der Aktivitäten von Organisationen optimiesiren.
Stichwörter: Menschen Management. Unterschiede Generationen. Generationen. Brasilien.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Triangulação como método de pesquisa ... 66
Figura 2 – Relação entre objetivos, coleta de dados e análise e interpretação dos dados ... 67
Figura 3 – Trajetória da Pesquisa ... 68
Figura 4 – Número de funcionários da empresa A de acordo com o gênero ... 72
Figura 5 – Diversidade de geração na empresa A ... 73
Figura 6 – Gênero e gerações na empresa A ... 73
Figura 7 – Escolaridade dos funcionários da geração baby boomers na empresa A ... 74
Figura 8 – Escolaridade dos funcionários da geração X na empresa A ... 75
Figura 9 – Escolaridade dos funcionários da geração Y na empresa A ... 75
Figura 10 – Número de funcionários da empresa B de acordo com o gênero ... 77
Figura 11 – Diversidade de gerações na empresa B ... 78
Figura 12 – Escolaridade dos funcionários da empresa B ... 79
Figura 13 – Número de funcionários da empresa C de acordo com o gênero ... 80
Figura 14 – Diversidade de gerações na empresa C ... 80
Figura 15 – Escolaridade dos funcionários da empresa C ... 81
Figura 16 – O processo das gerações Baby boomer e X como mentores da geração Y ... 111
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Sete tipos de configurações de organizações de Mintzberg ... 22
Quadro 2 – Oito imagens das organizações de Morgan ... 23
Quadro 3 – Dimensões dos aspectos pesquisados por Hofstede em 1984 em relação ao Brasil ... 27
Quadro 4 – Dimensões dos aspectos pesquisados por Hofstede em 1984 em relação à Alemanha ... 29
Quadro 5 – Estado da arte dos termos “geração” e “gerações” na Anpad ... 35
Quadro 6 – Classificação da pesquisa ... 58
Quadro 7 – Organizações brasileiras e alemãs pesquisadas ... 61
Quadro 8 – Os sujeitos da pesquisa ... 63
Quadro 9 – Escolaridade da população economicamente ativa (em anos) ... 76
Quadro 10 – O ambiente de trabalho brasileiro e os baby boomers ... 83
Quadro 11 – O ambiente de trabalho alemão e os baby boomers ... 84
Quadro 12 – O ambiente de trabalho brasileiro e os X ... 85
Quadro 13 – O ambiente de trabalho alemão e os X ... 86
Quadro 14 – O ambiente de trabalho brasileiro e os Y ... 87
Quadro 15 – O ambiente de trabalho alemão e os Y ... 88
Quadro 16 – Percepção dos sujeitos brasileiros e alemães pesquisados ... 90
Quadro 17 – Diversidade geracional nas Empresas A e B ... 96
Quadro 18 – As práticas de gestão de pessoas no âmbito da diversidade geracional nas empresas A e B – objetivos e benefícios ... 102
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE 1 – Roteiro para entrevista semiestruturada ... 123 APÊNDICE 2 – Master Degree Survey ... 124 APÊNDICE 3 – Akademische Interviewbogen für abschluss vor der promotion in
entwicklung ... 127 APÊNDICE 4 – Questionário para pesquisa de Mestrado em Desenvolvimento ... 130
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 13 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 16 1.1 Apresentação do Tema ... 16 1.2 Problema ... 18 1.3 Objetivos ... 18 1.3.1 Objetivo Geral ... 18 1.3.2 Objetivos Específicos ... 18 1.4 Justificativa ... 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 21
2.1 As Organizações e a Gestão no Contexto Atual ... 21
2.2 Cultura Organizacional e Cultura das Nações ... 24
2.2.1 Cultura Organizacional e Cultura das Nações no Brasil ... 26
2.2.2 Cultura Organizacional e Cultura das Nações na Alemanha ... 28
2.3 Diversidade de Gerações nas Organizações ... 30
2.3.1 Diversidade de Gerações nas Organizações Brasileiras ... 34
2.3.2 Diversidade de Gerações nas Organizações Alemãs ... 40
2.4 Gestão de Pessoas e da Diversidade Geracional ... 49
3 METODOLOGIA ... 56
3.1 Classificação da Pesquisa ... 56
3.2 Definição das Organizações ... 59
3.3 Sujeitos da Pesquisa... 62
3.4 Coleta de Dados ... 64
3.6 Trajetória da Pesquisa ... 68
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 71
4.1 Empresa A ... 71
4.2 Empresa B... 77
4.3 Empresa C... 79
4.4 Empresa D ... 81
4.5 Características-chave dos Profissionais Brasileiros e Alemães das Gerações baby boomers, X e Y ... 82
4.6 Diversidade Geracional ... 89
4.7 As Práticas de Gestão de Pessoas no que Concerne à Diversidade Geracional em Empresas do Brasil e da Alemanha ... 97
4.8 A Mentoria Como Diretriz para a Gestão de Pessoas na Perspectiva da Diversidade Geracional ... 103
CONSIDERAÇÕES ... 114
REFERÊNCIAS... 116
INTRODUÇÃO
O ambiente de trabalho das empresas se encontra atualmente composto por pessoas de diferentes raças, crenças, nacionalidades, gêneros e gerações. Os primeiros estudos sobre esse último aspecto de diversidade foram realizados nos Estados Unidos no final da década de 80 do século 20 (KLAFFKE, 2014a); eles mostraram que diferentes gerações estavam convivendo nas organizações – na época eram as gerações veteranos, baby boomers e X – e hoje a grande maioria dos veteranos já se aposentou e mais uma geração passou a compor os grupos de trabalho – a Y.
As gerações têm seu período de composição – início e fim – delimitado principalmente pelas evoluções nas tecnologias e por fatos históricos significativos, como: os integrantes da geração baby boomer nasceram a partir a partir de 1945, período que culminou com o fim da Segunda Guerra Mundial; eles são os bebês da guerra e foram criados com uma missão: reconstruir o mundo. Outra geração – a X – tem sua fase de nascimento marcada, entre outros fatos, pela propagação dos aparelhos de televisão nas casas das famílias e pelo surgimento de outros aparelhos eletrônicos – microondas e telefone – que se propuseram a facilitar a vida das mulheres que, além de estarem se dedicando aos seus lares, conquistaram vaga no mercado de trabalho em busca de mais recursos financeiros para satisfazer os desejos que começaram a se fazer presentes, motivados, muitas vezes, pelos apelos televisivos.
A terceira geração presente no ambiente das organizações é a Y. Eles nasceram a partir dos anos 80 e viram o surgimento do computador, dos celulares, da internet, os notebooks, entre outras ferramentas tecnológicas que trouxeram novas formas de comunicação e até de trabalho. Os Y cresceram no período marcado pela virada do século. Eles viram as portas do mundo se abrir; globalização que facilitou, entre outras circunstâncias, a realização de viagens internacionais, mas trouxe também o sentimento de insegurança provocado pelos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001.
Além de nascerem e crescerem em períodos diferentes, cada uma dessas gerações tem diferenciados anseios pessoais e profissionais, influenciados pelos fatos que marcaram suas
vidas e também pela educação que receberam de seus pais e educadores. Logo, o jeito de viver de um baby boomer difere da maneira de conduzir a vida das outras gerações – X e Y – e vice-versa.
O convívio dessas três gerações nos ambientes de trabalho tem provocado muitos conflitos oriundos dessa diversidade de expectativas pessoais e profissionais e pela forma de trabalhar de cada geração, especialmente a partir da inserção da geração Y no mercado de trabalho, a qual, no entendimento de Tapscott, (2010, p. 185), tem provocado um choque entre “ideias de trabalho”.
Nesta Dissertação será expressa, por meio de um estudo comparativo, a realidade de organizações brasileiras e alemãs no que concerne à percepção da diversidade geracional – gerações baby boomers, X e Y – em seus grupos de funcionários, e no que diz respeito à existência de práticas de gestão de pessoas voltadas para a administração deste âmbito de diversidade.
A presente Dissertação está estruturada em quatro Capítulos. No primeiro contextualiza-se o estudo, apresentando o tema, a problemática, os objetivos e sua justificativa. O próximo Capítulo corresponde ao referencial teórico que embasa o tema; este está organizado em quatro tópicos: primeiramente, as organizações e a gestão no contexto atual, em segundo lugar, cultura organizacional e cultura das nações, que se divide em outros dois subtópicos: Brasil e Alemanha, apresentando as culturas organizacional e nacional nesses dois países. O terceiro Capítulo – diversidade de gerações nas organizações – também se divide em dois subtópicos, cada um apresentando a realidade da diversidade geracional nas duas nações pesquisadas. Por último, o quarto Capítulo evidencia a gestão de pessoas e da diversidade geracional.
A descrição da metodologia em termos da classificação da pesquisa, definição das organizações e dos sujeitos do estudo, bem como a coleta, análise e interpretação dos dados, é realizada no terceiro Capítulo, que destaca ainda a trajetória da pesquisa.
O último Capítulo evidencia a apresentação e discussão dos resultados desta Dissertação. Para isso, inicialmente são apresentadas as quatro organizações pesquisadas por este estudo; em sequência são descritas as características-chave dos profissionais brasileiros e alemães das gerações baby boomers, X e Y; logo após são exibidas as percepções dos respondentes desta pesquisa sobre diversidade, especialmente a diversidade geracional; e de imediato elucidam-se as práticas de gestão de pessoas no que respeita à diversidade geracional
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em empresas do Brasil e da Alemanha. Finalmente, neste Capítulo 4, é proposta a mentoria como diretriz para a gestão de pessoas na perspectiva da diversidade geracional.
Por fim, são expressas as considerações finais e sugestões de novos estudos, as referências bibliográficas e os apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Esta parte dedica-se a apresentar o tema desta Dissertação, ou seja, a gestão de pessoas no contexto da diversidade de gerações presentes nos ambientes das organizações brasileiras e alemãs; nela também são destacados o problema norteador deste estudo, os objetivos gerais e específicos, e ainda a justificativa para a realização da mesma.
1.1 Apresentação do Tema
A gestão de pessoas, no contexto atual, passa por transformações nas suas práticas visando a acompanhar as novas realidades do mundo dos negócios. Entre estas se sobressai a diversidade, que se manifesta sob diferentes aspectos: gênero, raça, religião e idade.
Esse último aspecto – a idade – vem sendo tema de estudos que revelam que a atual força de trabalho das organizações é multigeracional, composta pelas gerações: baby boomers, X, e Y (LANCASTER; STILLMAN, 2002, 2011; HUNTLEY, 2006; ALSOP, 2008; LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; OLIVEIRA, 2010, 2011, 2013; TAPSCOTT, 2010; KLAFFKE, 2014a).
Cada uma destas gerações tem seus traços de personalidade e suas expectativas profissionais e pessoais baseados em eventos-chave de ordem social, econômica ou política que marcaram seus primeiros anos de vida e, ainda, pela condução da educação proporcionada pelos pais ou educadores. Reflexos destas realidades são percebidos atualmente nos ambientes de trabalho, onde variáveis como jornada de trabalho, design do ambiente e local de trabalho, condução da carreira, desenvolvimento pessoal, forma de gestão e liderança, meios de comunicação entre equipe, valorização de hierarquias, entre outros, demonstram a diferenciação das necessidades das várias gerações. Klaffke (2014a) alerta para a atenção que as organizações precisam dar a estas diferentes expectativas, pois, quando estas não são bem-administradas, podem levar a atritos entre os grupos de gerações e, consequentemente, perdas na produtividade.
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Levando em conta que essa diversidade de gerações tem se manifestado com desafio para os gestores que precisam aprender a intermediar os conflitos provocados por estes diferentes anseios pessoais e profissionais dos trabalhadores, Lancaster e Stillman (2002; 2011) orientam que com estas três gerações de profissionais trabalhando conjuntamente faz-se necessário entender e mudar a dinâmica de trabalho, aproveitando o que cada geração tem de melhor para oferecer, uma vez que nenhuma geração está certa e também não está errada, elas são apenas diferentes.
A caracterização da função gerencial de gestão de pessoas, para Dutra (2002, p. 17), pode ser feita de acordo com a seguinte afirmação: é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Na definição é destacada a importância de respeitar a individualidade de cada funcionário. Essas práticas compreendem atividades que se inter-relacionam com as demais e com as áreas da empresa, como atração, seleção, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento, aprendizagem organizacional, remuneração, integração e manutenção, capacitação, avaliação de desempenho, entre outras (GIL, 2001; DUTRA, 2002). Por conseguinte faz-se necessário que os responsáveis pela gestão de pessoas nas organizações estejam integrados com todos os setores, e que estes tenham uma visão sistêmica – do todo – da organização.
No entendimento de Davel e Vergara (2001), a gestão das organizações e, fundamentalmente, a de pessoas e das suas subjetividades, deve ser aprimorada com base na riqueza e na complexidade das pessoas que dinamizam a vida organizacional e representam a essência do sucesso permanente e diferenciado. Sendo a subjetividade construída pelos pensamentos, sentimentos e comportamentos, os quais são produzidos por ocasiões históricas, políticas e culturais que marcam a vida dos homens e mulheres, torna-se necessário compreender que a cultura organizacional está relacionada com a cultura das pessoas e de suas nações.
A gestão da força de trabalho multigeracional é uma área de pesquisa econômica e de prática operacional relativamente nova, abordada inicialmente nos Estados Unidos. Tem como objetivo aumentar a atratividade dos empregadores em todas as gerações presentes no mercado (KLAFFKE, 2014a). Visando a auxiliar na ampliação dos horizontes das pesquisas sobre gestão de pessoas e diversidade geracional no Brasil e na Alemanha, esta Dissertação buscou desenvolver um estudo comparativo entre organizações brasileiras e alemãs no que concerne ao seu tema de estudo: as práticas de gestão de pessoas para a administração da
diversidade geracional; assim, levou-se em conta a influência das duas culturas nacionais nas referidas culturas organizacionais, e, consequentemente, nas relativas práticas de gestão de pessoas que estas desenvolvem.
No contexto em que se originou o estudo desta Dissertação, ignorar as diferenças culturais seria semelhante a desprezar a existência da diversidade de gerações. Logo, fez-se necessário conhecer cada uma das culturas nacionais em que as organizações pesquisadas estão inseridas – a cultura brasileira e a cultura alemã.
1.2 Problema
A pergunta norteadora deste projeto de Dissertação é: Até que ponto se evidenciam práticas de gestão de pessoas para a administração da diversidade geracional em empresas brasileiras e alemãs?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a necessidade de práticas de gestão de pessoas no que diz respeito à diversidade geracional, comparando empresas brasileiras e alemãs.
1.3.2 Objetivos Específicos
– Identificar e descrever as características-chave dos profissionais brasileiros e alemães das gerações baby boomers, X e Y.
– Atestar a existência de práticas de gestão de pessoas no que concerne à diversidade geracional em empresas do Brasil e da Alemanha.
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1.4 Justificativa
As justificativas desta Dissertação estão estruturadas conforme três fatores apresentados por Roesch (2006): importância, oportunidade e viabilidade e, ainda, pela motivação pessoal da pesquisadora.
Quanto à importância deste estudo, destacam-se os aspectos teóricos, uma vez que as pesquisas teórica e empírica realizadas agregarão conhecimento científico para a academia brasileira; aspectos práticos, pois este estudo visa apresentar diretrizes para a gestão de pessoas nas empresas brasileiras, no contexto da diversidade de gerações que se encontram no mercado de trabalho, e ainda quanto aos aspectos do ineditismo, uma vez que nos estudos até então realizados não se encontram pesquisas comparativas entre realidades brasileiras e alemãs quanto a estes temas que se manifestam relevantes e com destaque entre os desafios para os gestores de pessoas.
O tema diversidade geracional apresenta-se também como uma oportunidade de estudos científicos. Nkomo e Cox Jr. (2010) incentivam a produção de mais estudos de campo nesta área, posto que, na sua percepção, as pesquisas sobre diversidade realizadas até hoje tomaram como base fundamentalmente estudos em laboratórios; e ainda porque na meta-análise específica sobre a produção científica acerca da geração Y no Brasil, entre os anos de 2001 e 2011, realizada por Pinho, Martens e Leite (2011), concluiu-se que, nesse período, foram produzidas cinco vezes mais publicações internacionais do que brasileiras.
Por este estudo inserir-se na linha de pesquisa Gestão Empresarial da Área de Concentração Gestão de Organizações e Desenvolvimento do Programa de Mestrado em Desenvolvimento da Unijuí, programa que possui convênio com Universidade Alemã, a relacionada Dissertação revela-se viável.
Em relação à motivação pessoal da pesquisadora para a realização deste estudo, destaca-se que o tema gerações se apresenta como continuidade dos seus estudos de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas, quando foi desenvolvido um trabalho sobre a importância do mentoring como ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional da geração Y. Os resultados do estudo anterior foram apresentados em dois congressos científicos (TEIXEIRA; JAESCHKE, 2012a, b). No primeiro expôs-se a busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional pelos profissionais da geração Y; no segundo evento foi apresentado um ensaio teórico do tema. Nesta oportunidade, o estudo almeja estender esta pesquisa numa amplitude de maior alcance, não se restringindo apenas ao Brasil, mas
incluindo outra realidade de contexto, como a Europa – no caso a Alemanha – em que a diversidade geracional é também uma realidade organizacional, uma vez que gerações diferentes permeiam o universo profissional de todos os países e ainda não se limitando à geração Y, mas evidenciando as três gerações de profissionais presentes nas organizações.
Esta parte dedicou-se a mostrar o contexto atual da diversidade de gerações presentes nas organizações e a relação da gestão de pessoas com esta nova realidade, apresentando, deste modo, o tema deste estudo. Também foram evidenciados o seu problema norteador e seus objetivos, geral e específicos, bem como as justificativas de importância teórica e prática para sua realização, seu ineditismo, sua viabilidade e oportunidade, e, por conseguinte, ainda, a motivação pessoal da pesquisadora para a sua realização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica deste estudo constitui-se no objeto deste Capítulo da Dissertação. O mesmo está dividido em quatro tópicos. O primeiro aborda o tema organizações e a gestão no contexto atual. O próximo traz a abordagem teórica sobre cultura organizacional e cultura das nações. Este tópico se divide em dois subtópicos, que apresentam esta realidade tanto no Brasil quanto na Alemanha, respectivamente. O terceiro tópico se dedica à diversidade de gerações nas organizações. Este tópico também apresenta dois subtópicos com as realidades brasileiras e alemãs desta diversidade de gerações nas organizações, e, por fim, o último tópico deste referencial teórico manifesta a gestão de pessoas e da diversidade geracional.
2.1 As Organizações e a Gestão no Contexto Atual
A ação de administrar organizações a partir do século 21 requer, conforme defende Drucker (2002), atenção às mudanças rápidas, às inquietações e às desordens mundiais provocadas por tantos conflitos. Faz-se necessário apoiar-se em tendências que se manifestam e fazer destas oportunidades. As tendências que se sobressaem são: “encolhimento da população jovem e emergência da nova força de trabalho; declínio regular da força da indústria como geradora de riquezas e emprego; e mudanças na forma, na estrutura e na função da corporação e de seus dirigentes” (DRUCKER, 2002, p. 7).
Etzioni (1984, p. 3) explana que “as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Elas são caracterizadas por: (a) divisão de trabalho, poder e responsabilidade de comunicação; (b) presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e que os dirigem para seus objetivos; (c) substituição de pessoal. Mintzberg (2009) corrobora e destaca que as organizações podem ser compreendidas como estruturadas para capturar e dirigir sistemas de fluxo, bem como definir os inter-relacionamentos das diferentes partes que as compõem.
Por conseguinte, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 3) definem que uma organização pode ser compreendida como “unidade social conscientemente coordenada, composta de duas pessoas ou mais, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum”.
Motta e Vasconcelos (2010), por sua vez, apresentam a evolução dos conceitos de organização por meio de três visões: primeiramente das organizações como sistemas fechados: a metáfora da máquina; em outro plano como sistemas abertos adaptativos ao meio ambiente; e, logo em seguida, é revelado o grupo organizacional como ator social que constrói o ambiente onde atua.
Mintzberg et al. (2006) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) expõem as configurações das organizações modernas em relação as suas estruturas e características de gestão. Segundo os autores são sete os tipos de configurações.
Quadro 1 – Sete tipos de configurações de organizações de Mintzberg
Tipo de Parte mais importante Características
Organização
Empreendedora Ápice Estratégico Opera com o mínimo de planejamento formalizado, centraliza suas decisões no gestor da organização
Máquina Tecnoestrutura Tem características da época da Revolução Industrial,
padroniza seus processos.
Profissional Núcleo Operacional Seus mecanismos de coordenação principal são voltados
para padronização de habilidades.
Diversificada Linha Intermediária Os mecanismos de coordenação principais são a padronização
dos resultados.
Inovadora Equipe de apoio Organização em que o mecanismo de coordenação
ocorre por meio do ajuste ao ambiente dinâmico.
Missionária Ideologia Mecanismos centrados em padronização de normas.
Política Não há Possui caráter de gestão diversificada com presença de
conflitos.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2006) e Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2010).
No entendimento de Morgan (1996, p. 20), as organizações são fenômenos complexos, ambíguos e paradoxais, que podem ser compreendidos de várias maneiras. O autor alerta para a necessidade de aprender a lidar com o fator complexidade, que está embutido nas organizações, e compreende “ser possível encontrar novas formas de organizar e novas maneiras de focalizar e resolver problemas organizacionais”.
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Em vista de encontrar estas novas formas de organizar e conduzir à solução dos problemas organizacionais, enfim, novas maneiras de condução da gestão, Morgan (1996) apresenta uma classificação com oito metáforas ou imagens que classificam cada tipo de organização.
Quadro 2 – Oito imagens das organizações de Morgan
Metáfora/Imagem Características
Máquinas Ênfase no sistema mecanicista.
Organismos vivos Necessidade de evolução, adaptação e presença de ciclos de vida.
Cérebro Distribuição da inteligência e do conhecimento.
Cultura Predomina a disseminação de valores, leis, ideologias, rituais e
tradições.
Sistemas políticos Interesses, poder e gerenciamento de conflitos.
Prisões psíquicas Processos conscientes e inconscientes de alienação das pessoas.
Sistemas de fluxo e transformação Mudança constante em busca de equilíbrio dinâmico.
Instrumentos de dominação Alienação, repressão e imposição de valores.
Fonte: Adaptado de Morgan (1996).
Por volta de 1920, quando as organizações eram vistas como instituições puramente econômicas, Mary Parker Follett realizava seus inovadores estudos que abordaram perspectivas diferentes sobre o mundo das organizações. Para a pesquisadora, as organizações eram instituições sociais e públicas. Esta especialista da Escola das Relações Humanas era interessada pelos indivíduos nas organizações, os quais, no seu entendimento, eram movidos pelas metas pessoais a serem alcançadas. Para a estudiosa, esta relação entre metas pessoais e organizacionais deveria ser levada em conta pelos administradores e gestores dos ambientes organizacionais (GRAHAM, 1997).
Outro aspecto presente nos ambientes das organizações, e estudado por Follett, foi a presença de diferentes pontos de vista, abordagem ainda hoje apresentada como um desafio para os gestores. A pesquisadora destacava o valor das diferenças e da diversidade, como de gêneros e idade, que, segundo suas concepções, não podiam mais ser evitadas, pois faziam parte do ambiente das organizações e, consequentemente, do mundo dos negócios.
Gil (2001) enfatiza que a administração de pessoas nas empresas é a mais importante de todas as áreas. Para o autor, os profissionais responsáveis pela gestão de pessoas desempenham um papel fundamental nas organizações, uma vez que têm a responsabilidade
de gerir, motivar e coordenar as pessoas e suas atribuições, impulsionando, assim, as atividades das empresas, inclusive suas existências.
Dutra (2002), por sua vez, destaca que o futuro da gestão de pessoas compreenderá sustentar vantagens competitivas e atrair e reter talentos, posto que cada vez mais os trabalhadores procurarão relações de trabalho que lhes agregue valor e desenvolvimento nos âmbitos pessoal e profissional. Nesse sentido, o autor destaca que as empresas deverão buscar, em treinamentos, cursos, especializações e outras formas, desenvolver as competências de seus profissionais para que aperfeiçoem seus conhecimentos (saber), suas habilidades (saber fazer) e, principalmente, suas atitudes (querer fazer – iniciativa).
Aspectos da diversidade das culturas das nações influenciando na cultura das organizações, serão apresentados no tópico a seguir.
2.2 Cultura Organizacional e Cultura das Nações
O termo cultura é conceituado por Fleury e Fischer (1990, p. 117) como o “conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação”.
Desta forma, entende-se cultura como modo de pensar e agir de grupos de pessoas, os quais se diferenciam uns dos outros por conjuntos de valores que são compostos por jeitos de viver e se organizar. Pires e Macêdo (2006) atestam que esses valores culturais são transmitidos para as pessoas pelo processo de socialização e se edificam com as práticas sociais nas religiões, países, famílias, escolas e também nas organizações.
Schein (1968) defende que cultura nacional e cultura organizacional, bem como subculturas, são formadas por pressupostos básicos, artefatos visíveis e outros conjuntos simbólicos. Pressupostos básicos criam os valores do dia a dia e são vistos como certos e pré-conscientes. Esses valores contribuem para criar modelos mensuráveis de como agir, pensar e sentir, estando, assim, presentes em todas as esferas da sociedade, inclusive nas organizações profissionais. Motta e Vasconcelos (2010) corroboram e descrevem que a cultura organizacional foca o aspecto interno e relacional das organizações, sendo ela composta por hábitos, formas e soluções que se tornaram padrões nas organizações em vista de experiências positivas em solução de problemas e desafios de gestão.
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A cultura das organizações é, na concepção de Motta e Vasconcelos (2010, p. 300), algo frequentemente em formação, uma vez que “sempre há, em andamento, algum tipo de aprendizado sobre como se relacionar com o ambiente e administrar as questões internas”. De acordo com os autores, é possível observar a cultura de uma organização segundo alguns elementos, como prática de ritos coletivos, perpetuação de mitos ou histórias da organização, existência de tabus ou assuntos proibidos, normas de comportamento, valores emergentes do grupo organizacional, linguagem e atos simbólicos e formas de expressão em geral.
Hofstede (1994, p. 10) explica sobre a existência de camadas culturais, assim definidas: “embora cada pessoa pertença a um número de diferentes grupos e categorias de indivíduos ao mesmo tempo, as pessoas inevitavelmente carregam várias camadas de programação mental consigo, correspondente a diferentes níveis de cultura”. Os indivíduos são influenciados por uma complexa interação entre cada uma dessas camadas culturais. Esses níveis de cultura correspondem a:
• Um nível nacional, de acordo com um país (ou países, através dos quais a pessoa migrou durante o seu período de vida);
• Um nível de afiliação regional, étnica, religiosa ou lingüística, assim como as nações são compostas de grupos regionais, étnicos, religiosos ou lingüísticos culturalmente diferentes;
• Um nível de gênero, de acordo com o fato de ter nascido homem ou mulher; • Um nível de geração, que separa avós dos pais e os pais dos filhos;
• Um nível de classe social, associado com oportunidades educacionais e com a ocupação ou profissão da pessoa;
• Um nível organizacional ou corporativo, para aqueles que estão empregados, de acordo com o modo como os empregados têm sido socializados pelo seu trabalho na organização.
Logo, são principalmente os aspectos sociais como educação, renda, gênero, geração, entre outros, que estão diretamente ligados com os comportamentos que as pessoas desenvolvem nas suas relações pessoais e, também, nos seus relacionamentos profissionais.
Em um estudo realizado em mais de dez países, contando com um universo de 1.762 respondentes, questionando sobre as expectativas em relação aos gerentes, concluiu-se que “as teorias e as práticas administrativas não podem ser universalizadas”, pois enquanto apenas 13% dos norte-americanos esperam que um gerente tenha respostas precisas sobre as dúvidas que possam surgir no trabalho, um total de 59% dos franceses e 77% dos japoneses almejam que seus gerentes respondam claramente todas as indagações e dúvidas do dia a dia da organização (LAURENT, 1983 apud NKOMO; COX JR, 2010). Confirma-se, assim, que as culturas nacionais relacionam-se diretamente com as culturas organizacionais.
Hofstede (1984) e Laurent (1983) citados por Nkomo e Cox Jr. (2010, p. 344), ressalvam, nesse cenário, que a “ignorância das diferenças culturais tem levado à má aplicação das teorias administrativas de motivação e liderança”. Conhecer as particularidades, e, logo, as diversidades dos grupos que se está gerenciando, faz-se necessário aos gestores que buscam realizar suas funções de maneira satisfatória e positiva, tanto para a organização quanto para seus funcionários ou grupo deles.
Neste contexto, serão apresentados, a seguir, aspectos próprios das culturas organizacionais e culturas das nações do Brasil e da Alemanha, respectivamente.
2.2.1 Cultura Organizacional e Cultura das Nações no Brasil
A cultura brasileira tem três matrizes, como explicam Motta e Caldas (1997): a portuguesa, a indígena e a da África negra. Os autores também apresentam que, nos Estados da Região Sul do Brasil, imigrantes alemãs, italianos e poloneses fixaram suas raízes e influenciaram na formação da cultura própria da região. Os imigrantes alemães tiveram papel importante no processo de diversificação da agricultura – com o cultivo de trigo e criação de suínos –, no processo de urbanização e industrialização, bem como na arquitetura das cidades, hábitos alimentares e na formação religiosa – protestante ou católica (INSTITUTO..., 2014).
Motta e Caldas (1997) orientam que nos estudos sobre culturas organizacionais de empresas brasileiras é necessário abordar também aspectos sobre a influência da cultura do povo do Brasil nos ambientes das empresas, uma vez que nos espaços das organizações esses dois aspectos de cultura atuam, mesmo que imperceptivelmente, conjuntamente, assim como esclarece Freitas (1997, p. 38), quando destaca que os “traços nacionais são como partes inconscientes de cada indivíduo”.
Esse não é um caso específico do Brasil. Em todas as nações a cultura do país é expressa e revelada nas organizações. As variações de culturas referem-se, em primeiro lugar, em relação “aos hábitos e comportamentos de um grupo ou sociedade para outros” grupos ou sociedade, e nesses grupos incluem-se as organizações, onde diferenças têm sido encontradas nos comportamentos e valores, e nas práticas e políticas principalmente administrativas (MOTTA, 1997, p. 25).
Em outro estudo realizado por Geert Hofstede, uma pesquisa em mais de 70 países, inclusive o Brasil, com resultados publicados no ano de 1984 e apresentada por Motta (1997) e Schneider e Arruda (1996), constatou-se que os comportamentos e as atitudes de executivos e empregados de uma multinacional norte-americana variam de acordo com cada nação.
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A pesquisa consistiu em verificar divergências de comportamentos nos aspectos: aceitação da hierarquia, prevenção da incerteza, individualismo e masculinidade ou feminilidade, este último envolvendo qualidades como valorização dos bens materiais e dinheiro, em contraposição aos valores sociais, qualidade de vida e atenção às pessoas. Para compilação dos resultados os países pesquisados foram divididos em oito grupos, ou categorias, que apresentavam semelhanças quanto aos resultados dos aspectos pesquisados. O Brasil, como apontam Schneider e Arruda (1996), juntamente com a Argentina, a Espanha e a França, e ainda a Bélgica, apresentou alto índice de aceitação de hierarquia e prevenção de incerteza, médio a alto individualismo e média masculinidade. O Quadro 3, apresenta de forma resumida, a relação da pesquisa de Hofstede e a realidade brasileira.
Quadro 3 – Dimensões dos aspectos pesquisados por Hofstede em 1984 em relação ao Brasil
Aspectos pesquisados por Interpretação Brasil
Hofstede em 1984
Aceitação de Hierarquia Também visto como distância do poder, quando Alto aceita-se o fato do poder ser distribuído
desigualmente nas organizações.
Prevenção da incerteza Extensão que mostra o quanto a sociedade se sente Alto ameaçada por situações ambíguas.
Individualismo versus coletivismo Indivíduo sem tanta relação com estruturas sociais. Médio a alto
Masculinidade ou feminilidade Extensão que mostra se a sociedade privilegia a Média determinação e o sucesso material, em detrimento à masculinidade preferência por relacionamentos e qualidade de vida,
respectivamente. Fonte: Elaborado pela autora.
Esta alta aceitação da hierarquia, ou distância de poder, encontradas nas organizações brasileiras, está relacionada às desigualdades na distribuição de renda do país e o passado aristocrata; para tal traço cultural tem-se o seguinte exemplo: “Você sabe com quem está falando?”, é utilizado em algumas situações em que se procura obter tratamento especial. Também o alto índice de incerteza está relacionado com a falta de segurança, com o medo de perder o emprego, entre outras inseguranças que permeiam os países classificados nesta categoria (MOTTA, 1997).
Já o famoso “jeitinho brasileiro” também é citado como cultura nacional que influencia na cultura das organizações. Vale citar que, na apresentação de Motta (1997), diferentemente da malandragem, o famoso “jeitinho brasileiro” não implica tirar vantagem, passar para trás ou enganar; em contrapartida Chu e Wood Jr. (2008, p. 982) caracterizam esta
flexibilidade de forma ambígua, como um “comportamento pouco profissional ou amador”, ou que visa a harmonizar as regras com as necessidades diárias das pessoas.
Morgan (1996 apud PIRES; MACÊDO, 2006), afirma inserida em um espaço cultural e social e é este espaço que administrada. Neste contexto, Hickson e Pugh (1995), citados apresentam o perfil da administração brasileira:
que toda organização está determina como ela será por Zanela (1999, p. 59),
• A Performance gerencial brasileira é caracterizada por uma visão imediatista, dirigida para resultados de curto prazo e com ênfase na solução de problemas; • Há uma deficiência de planejamento estratégico;
• Decisões são centralizadas nos níveis hierárquicos mais elevados;
• A estrutura organizacional é hierárquica, com baixa integração entre os níveis.
Urban e Urban (2001) e Alcadipani e Crubellate (2003), citados por Chu e Wood Jr. (2008), apresentam ainda o Brasil como um país com planejamento organizacional reduzido, ineficiência na organização do tempo e orientações para curto prazo.
Características da cultura da nação e das organizações da Alemanha serão apresentadas no subcapítulo a seguir.
2.2.2 Cultura Organizacional e Cultura das Nações na Alemanha
A Alemanha é uma República Federal que tem como idioma oficial o alemão, língua com maior número de falantes da União Europeia, associação criada em 1993 pela França, Alemanha, Itália, Holanda, Luxemburgo, Bélgica, Irlanda, Grã-Bretanha, Dinamarca, Espanha, Grécia e Portugal, que tem como objetivos tornar cada vez mais livres as circulações de capitais e associações empresariais. Foi esta associação que instituiu em 2001 o Euro como moeda que substituiu o dinheiro até então em circulação nos países membros, e se tornou um novo padrão para o comércio mundial (COTRIM, 2002).
Esta terceira maior economia mundial destaca-se nos domínios da produção de automóvel, da indústria mecânica de precisão e do equipamento eletrônico e de comunicações, bem como nos setores químico e farmacêutico, entre muitos outros. É o país da União Europeia com maior número de habitantes – 82 milhões. Seu território estende-se do Mar do Norte e do Mar Báltico a Norte até aos Alpes a Sul, sendo atravessado por alguns dos rios mais longos da Europa, como o Reno, o Danúbio e o Elba.
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Cotrim (2002) esclarece que depois da Segunda Guerra Mundial, a Alemanha ficou assim dividida: numa parte ocidental, a República Federal da Alemanha, com um regime democrático, e numa parte oriental, a República Democrática da Alemanha, com um regime comunista. O Muro de Berlim tornou-se o símbolo dessa divisão. Caiu em 1989 e a Alemanha foi reunificada um ano mais tarde.
O estudo realizado por Geert Hofstede, uma pesquisa em mais de 70 países, incluindo o Brasil, conforme apresentado na seção anterior, buscou resultados também na Alemanha, os quais são igualmente apresentados por Motta (1997) e Schneider e Arruda (1996). Em relação aos aspectos de divergências de comportamentos – aceitação da hierarquia, prevenção da incerteza, individualismo e masculinidade ou feminilidade –, a compilação dos resultados da Alemanha está no mesmo nível de Israel e dos seus países vizinhos Áustria e Suíça. O Quadro 4 traz o resumo do estudo.
Quadro 4 – Dimensões dos aspectos pesquisados por Hofstede em 1984 em relação à Alemanha
Aspectos pesquisados por Interpretação Alemanha
Hofstede em 1984
Aceitação de Hierarquia Também visto como distância do poder, quando Baixo aceita-se o fato de o poder ser distribuído
desigualmente nas organizações.
Prevenção da incerteza Extensão que mostra o quanto a sociedade se sente Médio a alto ameaçada por situações ambíguas.
Individualismo versus coletivismo Indivíduo sem tanta relação com estruturas sociais. Médio
Masculinidade ou feminilidade Extensão que mostra se a sociedade privilegia a Média à alta determinação e o sucesso material, em detrimento à masculinidade preferência por relacionamentos e qualidade de vida,
respectivamente. Fonte: Elaborado pela autora.
Os comportamentos dos entrevistados alemães mostram que, diferentemente do Brasil, a aceitação da distância de poder é baixa e, principalmente em vistas da maior estabilidade econômica, há um nível médio a alto de aceitação de incerteza. Já o nível de individualismo é médio, assim como é considerada de médio a alto o nível de masculinidade nos gestores e funcionários entrevistados por Hofstede (SCHNEIDER; ARRUDA, 1996).
Nesse sentido, concebe-se a cultura nacional como norteadora das diferenças em atitudes e valores condizentes ao trabalho e às relações no trabalho.
Mudanças demográficas da Alemanha confirmam – influenciadas pelo envelhecimento dos habitantes – as diminuições da população e da força de trabalho até 2020. Apesar disso, o
“tema diversidade geracional quase não é ativamente abordado nas empresas”, conforme apresenta Klaffke (2014a, p. 4).
Resultados de uma pesquisa destacada por Klaffke (2014a) apontaram o medo que 50% dos empresários alemães têm de perder receitas em razão da escassez de trabalhadores qualificados, referindo-se aos baby boomers que estarão aposentados até 2030.
Esse subtópico evidenciou aspectos sobre as culturas organizacional e nacional na Alemanha.
2.3 Diversidade de Gerações nas Organizações
As pessoas ocupam papel fundamental nas organizações, sejam elas pequenas, médias, grandes, públicas, privadas ou de outra denominação. Cada indivíduo desempenha um conjunto de atividades e mantém determinados comportamentos. Esta diversidade de ações e conduta é responsável pelo funcionamento das organizações.
Os ambientes de trabalho apresentam-se compostos por uma diversificada força de trabalho que, em um mesmo espaço, interage e precisa produzir resultados. Essa diversificação, no entendimento de Robbins, Judge e Sobral (2010), refere-se a características físicas e biográficas, entre as quais se salientam: gênero, raça, etnias, habilidades físicas e psicológicas, diferentes orientações sexuais e, ainda, idade e gerações. Nkomo e Cox Jr. (2010) enquadram ainda: história pessoal e corporativa, cultura, localização geográfica e experiências de trabalho.
Estudos sobre a diversificação da força de trabalho vêm sendo desenvolvidos principalmente após a inserção das mulheres no mundo do trabalho (MONTALI, 2003) e da globalização das relações produtivas. Motta e Vasconcelos (2010) destacam as tendências atuais nos estudos organizacionais, dentre os quais se encontra o tema da diversidade cultural e organizacional. Klaffke (2014a) expõe que as empresas buscam mão de obra diversificada também como forma de melhorar sua imagem perante clientes, fornecedores e concorrentes.
Sobre o conceito de diversidade, Nkomo e Cox Jr. (2010, p. 333) explicam que não há consentimento em vista das muitas formas de diversidade em que os estudos organizacionais são desenvolvidos; mesmo assim defendem sua conceituação para o termo diversidade, como “um misto de pessoas com identidades grupais diferentes dentro do mesmo sistema social”,
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que pode ser uma organização de trabalho, de estudos, uma família, um condomínio, enfim, um contexto onde convivem pessoas.
Essa mistura de pessoas de identidade e características diferentes em um mesmo grupo de convivência, quando não bem-gerenciada, pode levar a uma variedade de resultados não produtivos ou até desagradáveis. Nkomo e Cox Jr. (2010) sugerem que estas situações devem ser evitadas e salientam que providências devem ser tomadas para superar esses problemas.
Em contrapartida, Robbins, Judge e Sobral (2010) salientam os efeitos positivos do gerenciamento de um clima organizacional que apoie a diversidade, e enfatizam que esta gestão é determinante para o aumento nos índices de comprometimento da equipe e na redução dos índices de rotatividade do grupo. Gerir a diversidade nos ambientes de trabalho apresenta-se, logo, como capacidade fundamental para gestores que necessitam tornar todos os seus liderados mais sensíveis às necessidades e diferenças dos outros, a fim de transformar a diversidade como fator de efeitos positivos à equipe e à organização.
É norte-americana a origem do tema gestão da diversidade. Naquele país os movimentos civis e a legislação antidiscriminação nos níveis de emprego influenciaram e também atualmente refletem nos processos de recrutamento, remuneração e promoção de pessoas nas organizações (KLAFFKE, 2014a). Neste mesmo contexto, Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam a conceituação deste tema: compreendem práticas de gestão de pessoas como atração, seleção, treinamento e desenvolvimento, e retenção de funcionários diversificados.
A composição de equipes diversificadas pode se dar por meio de materiais de mídia que mostrem a diversidade em um quadro de funcionários de uma organização. Nestes casos é possível e também provável continuar atraindo mão de obra diversa; entretanto, com anúncios que exibam, por exemplo, apenas homens nas funções gerenciais, torna-se mais difícil atrair mulheres para cargos desta hierarquia.
O processo de seleção de novos funcionários, por sua vez, apresenta-se como uma oportunidade para contratação de funcionários com características físicas e biográficas diversificadas. Exemplos positivos de treinamentos e desenvolvimentos que promovam a cultura de diversidade nas organizações, são revelados por Robbins, Judge e Sobral (2010) como uma das estratégias para gerir a diversidade da força de trabalho. Destaca-se o caso de uma empresa dos Estados Unidos, atuante no ramo de vendas de produtos orgânicos, a qual, em vistas de treinamento abordando o tema da diversidade nas equipes de trabalho, aumentou
em mais de 30% o número de mulheres gerentes e em quase 100% o de mulheres de outras raças (que não branca de origem norte-americana) nessa função.
A não administração da diversidade nas organizações, em contrapartida, a reduz à coesão e à satisfação dos membros de um grupo e aumenta sua rotatividade; se sua boa gestão aumenta a criatividade, há qualidade nas tomadas de decisão e nas inovações (NKOMO; COX JR., 2010).
Entre as muitas formas de diversidade presentes nas organizações, a variável geração vem ganhando destaque. Klaffke (2014a) manifesta que existem três hipóteses para explicar as distintas experiências e comportamentos de diferentes faixas etárias. Em primeiro lugar, os efeitos da idade puramente; assim os valores e atitudes de um povo mudariam apenas pelos processos de envelhecimento, ou seja, uma pessoa que tem hoje 40 anos teria os mesmos valores que a geração de seus pais quando chegaram à mesma idade. Na segunda posição, os efeitos de fase de vida, quando valores e atitudes dependem das respectivas circunstâncias da vida, por exemplo: famílias em início de suas carreiras profissionais têm necessidades diferentes do que os trabalhadores de meia-idade, ou pais com filhos adolescentes em casa tem horários e atividades distintas de pais com filhos já casados. Em último lugar os efeitos geracionais, resultado de estudos mais recentes que mostram que valores e atitudes de um grupo de idade surgem da socialização comum.
Tratando da conceituação do termo geração, Ferreira (2008, p. 432) a apresenta como: “conjunto de pessoas nascidas na mesma época”. A duração e separação de cada geração, nos anos, são definidas de forma um pouco diferente de literatura para literatura, mas costumam variar entre 15 e 20 anos (INGLEHART, 1977; MEULEMANN, 2006 citados por KLAFFKE, 2014a) ou entre os 16 e os 24 anos (SCHUMAN; SCOTT, 1989 apud KLAFFKE, 2014a). Outro aspecto que contribui para a separação do início e fim de cada geração são os avanços tecnológicos, como o surgimento da TV, dos telefones, dos computadores, dos celulares, da internet, das redes sociais.
Klaffke (2014a) expressa seu conceito como um grupo social nascido em um mesmo período e que viveu em partes da infância e adolescência eventos coletivos de formação; por exemplo as duas grandes Guerras Mundiais, o surgimento da Aids, a queda do Muro de Berlim, os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001.
Na concepção de Lipkin e Perrymore (2010, p. 195), “toda geração cresceu dentro de uma época específica e única”. Conger (1997, p. 35) confirma e defende que “o que caracteriza cada uma delas é o fato de terem passado por certos acontecimentos históricos exclusivos de suas gerações”.
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Stuart Hall (1992 apud NKOMO; COX JR., 2010) corrobora e explica que a identidade dos seres humanos não é fixa e nem estável, mas histórico e socialmente construída e sujeita a contradições, revisões e mudanças. Desta forma, em virtude da diferenciação em relação à realidade dos fatores econômicos, sociais e políticos em cada país ou, até em determinados Estados em uma mesma nação, podem ser percebidas diferenças na forma de agrupamento das gerações.
Ainda que com pequenas diferenciações, o cenário atual revela que cada geração tem seus traços de personalidade e objetivos pessoais e profissionais de acordo com fatos que marcaram seu período de expansão. Assim sendo, atualmente têm-se diferentes aspirações, simultaneamente no mundo e nos ambientes das organizações (ALONSO, 2012), decorrentes da presença de três diferentes gerações de profissionais: baby boomers, X e Y; realidade que representa na prática o desafio de gerir equipes na diversidade, provocando “não só choque de gerações: choque entre ideias de trabalho” (TAPSCOTT, 2010, p. 185).
Estas três distintas gerações de profissionais, por possuírem valores e expectativas diferentes umas das outras, têm provocado conflitos, perda de produtividade e, por consequência, um dos maiores desafios de gestão para os empresários e gestores de pessoas (HUNTLEY, 2006; ALSOP, 2008; LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; LAFUENTE, 2009; ALONSO, 2012; LIPKIN; PERRYMORE, 2010; TAPSCOTT, 2010; OLIVEIRA, 2010; 2011; LANCASTER; STILLMAN, 2011; KLAFFKE, 2014a). Nesse contexto, pesquisas empíricas e estudos acadêmicos vêm sendo desenvolvidos com o tema gerações em todo o mundo.
Diferentes expectativas dos grupos etários individuais por si só não são um novo fenômeno. Sócrates, que viveu entre os anos 470 a.C. e 399 a.C., já destacava que “a nossa juventude adora o luxo, é mal-educada, despreza a autoridade e não tem o menor respeito pelos mais velhos. Os nossos filhos hoje são verdadeiros tiranos. Eles não se levantam quando uma pessoa idosa entra, respondem aos pais”. O que há de novo é a condução das ações das organizações neste cenário, pois, segundo Klaffke (2014a, p. 6), dado o aumento no “período produtivo” haverá maior duração na colaboração entre as gerações, ou seja, não haverá mais sobreposição, mas sim a força de trabalho multigeracional irá compor o grupo de trabalho das empresas.
Neste contexto, os gestores de pessoas precisam levar em conta que o método de trabalho, a comunicação, a realização das atividades, o contato com os colegas, é diferente em cada geração. Um exemplo que mostra o quanto as inovações tecnológicas que marcaram a vida de cada geração estão presentes na sua forma de trabalhar, e podem gerar impressões errôneas se não forem bem-trabalhadas nas empresas com equipes com diversidade geracional
