Os ambientes de trabalho apresentam-se compostos por uma diversificada força de trabalho que, em um mesmo espaço, interage e precisa produzir resultados. Essa diversificação, no entendimento de Robbins, Judge e Sobral (2010), refere-se a características físicas e biográficas, entre as quais se salientam: gênero, raça, etnias, habilidades físicas e psicológicas, diferentes orientações sexuais e, ainda, idade e gerações. Nkomo e Cox Jr. (2010) enquadram ainda: história pessoal e corporativa, cultura, localização geográfica e experiências de trabalho.
Estudos sobre a diversificação da força de trabalho vêm sendo desenvolvidos principalmente após a inserção das mulheres no mundo do trabalho e da globalização das relações produtivas. Motta e Vasconcelos (2010) destacam as tendências atuais nos estudos organizacionais, dentre os quais se encontra o tema da diversidade cultural e organizacional. Klaffke (2014a) expõe que as empresas buscam mão de obra diversificada também como forma de melhorar sua imagem perante clientes, fornecedores e concorrentes.
Sobre o conceito de diversidade, Nkomo e Cox Jr. (2010, p. 333) explicam que não há consentimento em vista das diversas formas de diversidade em que os estudos organizacionais são desenvolvidos; mesmo assim defendem sua conceituação para o termo diversidade como “um misto de pessoas com identidades grupais diferentes dentro do mesmo sistema social”, que pode ser uma organização de trabalho, de estudos, uma família, um condomínio, enfim, um contexto onde convivem pessoas.
Buscou-se nesta pesquisa empírica investigar quais as percepções dos sujeitos entrevistados – nas empresas A e B, gestores de pessoas, na empresa C, gerente de multiprojetos e, na empresa D, assessor de comunicação externa – a respeito da diversidade nas empresas em que atuam. As mesmas estão apresentadas no Quadro 16.
Quadro 16 – Percepção dos sujeitos brasileiros e alemães pesquisados
Sujeito A “A primeira, que eu estou mais habituado a trabalhar é a questão das gerações, né (pausa), os valores diferentes né. E a segunda, que é o que a gente está trabalhando agora (pausa), que não está sendo um problema, mas merece atenção, que são a integração dos PCDs, que são as pessoas com necessidades especiais. E esse é um trabalho, sabe, que a gente está fazendo com muita cautela, então é agora (pausa) nós tínhamos sempre assim algumas pessoas que tinham assim ãh, por exemplo, tinha um colega meu que trabalhou muitos anos comigo que era um amputado, tinha uma perna amputada. Isso era o tipo de situação “mais fácil” de se trabalhar, porque não há necessidade de grandes ãh atenções... que o ambiente esteja adequado à pessoa e tal... (...) E nós tínhamos um certo problema de acomodar aqui dentro as pessoas que usam tatuagem ou (pausa) cabelo um pouco fora, sabe, (...) e o piercing também, e tem, existe pessoas ãh. Eu não vou te dizer que isto é absolutamente tranquilo. Sabe, tem áreas onde a
rejeição é forte. Eu preciso trabalhar”.
Sujeito B “A diversidade de mão de obra, é (pausa) é questão de, digamos assim, como a empresa cresceu muito, uma mão de obra ainda inexperiente, falta experiência, falta mais qualificação, não (pausa) da conta dessa demanda toda de experiência, de qualificação, a gente acaba contratando é (pausa) no mercado essa mão de obra sem experiência e sem qualificação. Então, vem pra dentro da empresa e tem que preparar aqui.
E falando em diversidade é, (pausa) além da mão de obra sem experiência, questão do choque também um pouco (pausa) das gerações, as pessoa estão quase se aposentando outras entrando, então (pausa) isso gera, gera impacto, a gente trabalha, a gente está intermediando,
aconselhando.”
Sujeito C “Os membros da geração X são geralmente mais silenciosos e trazem a calma... Em se tratando de Tecnologia da Informação, os membros da geração Y são um pouco mais educados para operar o seu computador, mas menos disciplinados. Quanto à precisão e
limpeza, os membros da geração X estão mais bem-posicionados.”
Sujeito D “Jovens e velhos, educação há 40 anos atrás e educação agora, pessoas mal-educadas que trabalham junto com pessoas estudadas, feminino e masculino trabalhando juntos em todas as áreas, inclusive gestão”
Fonte: Dados da pesquisa.
No tocante à percepção ou não da diversidade de gerações em suas equipes, por meio da pergunta de número quatro da entrevista semiestruturada ou questionário aberto – “Você percebe a diversidade de gerações na equipe de funcionários da empresa?” –, as respostas dos entrevistados foram distintas. Os entrevistados das duas empresas brasileiras confirmaram a
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presença das gerações baby boomers, X e Y nas empresas A e B; já no país europeu, os entrevistados afirmaram não perceber a diversidade geracional em seus funcionários, ou seja, nas duas empresas alemãs a diversidade de gerações não é perceptiva.
Desse modo, os dois entrevistados alemães não responderam as questões de número 5 a 10, avançando diretamente para as questões 11 e 12, as quais interrogavam sobre “Porque não foram instituídas práticas de gestão das diferentes gerações?” e “Você considera que serão necessárias algumas práticas de gestão das diferentes gerações? Se sim, quais?”, respectivamente.
Percebe-se no comparativo de Barro e Lee (2013) e demonstrado no Quadro 9, que a população economicamente ativa alemã, integrante da geração baby boomer, estudou por seis a sete anos – entre os anos de 1960 e final da década de 70 e início de 1980 – enquanto os X estudaram entre os anos 1980 e final da década de 90 por aproximadamente nove anos. Já os Y alemães estudaram após a virada do século 21 por mais de dez anos.
A relação entre o período estudado pelos mais novos profissionais alemães – os Y – e os mais velhos integrantes do mercado de trabalho do país europeu – os baby boomers – é de um acréscimo de 62%. Este porcentual é relativamente menor do que o percebido no Brasil no comparativo entre o número de anos que os baby boomers e os Y estudaram – 2,1 e 7,5 anos, respectivamente –, ou seja, os Y brasileiros permaneceram na sala de aula 205% a mais tempo do que os seus colegas de trabalho mais velhos.
Arrisca-se afirmar que o maior nível de escolaridade das gerações baby boomers e X alemães em relação aos brasileiros integrantes destes mesmas gerações, como foi destacado no Quadro 9, é um dos motivos pelos quais não são necessárias práticas de gestão de pessoas visando à administração da diversidade geracional nas empresas alemãs.
Os dois entrevistados brasileiros, por sua vez, por perceberem a diversidade de gerações nas empresas A e B, seguiram a sequência – de número cinco a dez – de perguntas, que buscou, em continuação, investigar desde quando a diversidade de gerações é percebida nas empresas e a respeito de quais as facilidades e dificuldades oriundas desta diversidade geracional nas empresas; as respostas dos dois entrevistados foram semelhantes e estão expressas a seguir.
Para o gestor da empresa A, “talvez uns cinco anos para cá que isso está um pouco mais (pausa) complexo. Que está precisando de um esforço maior para que (pausa) as coisas aconteçam”. No final desta fala o respondente se referia a uma cultura de limpeza do
ambiente de trabalho que a empresa tem desde sua fundação, lembrando que nestes últimos cinco anos está enfrentando algumas dificuldades de adaptação nos novos funcionários:
o nosso modelo ainda é assim óh: a turma mais jovem que entra (pausa), geralmente são as pessoas que têm as atividades mais básicas da área (pausa), além disso, no final do expediente agora nós falando de manufatura, os últimos que entram são responsáveis por organizar um pouco o setor no final do expediente. Faz parte da cultura aqui da empresa.
Se de noite tu chegar aqui na empresa, quando encerrou o expediente, você entra aqui você vai ver os setores bem-organizados, limpo, você não vai ver papel no chão, sujeira, e tal; isso até acontece durante o processo produtivo, mas no final da tarde o pessoal dá aquela geral pra deixar bonitinho pra começar no outro dia, pra recomeçar. (...) Existe claro equipe de limpeza que cuida do pátio, do banheiro, isso sim. Mas o teu setor tem que varrer, tem que organizar, isso falando da parte fabril. É da cultura nossa.
Porque na verdade é assim oh; é para que eles entendam (pausa) que todo trabalho é necessário... alguém tem que varrer o setor.
Esse ciclo ele naturalmente se repetia. Não havia jamais rejeição. Então se antigamente o Joãozinho fosse contratado, né... é o primeiro emprego né.. bah, nervoso, sem experiência e o líder chega e diz: Joãozinho esse é o teu trabalho, se tu precisar de alguma coisa durante o dia tu me pede eu vou estar te acompanhando, (pausa) 20 minutos antes de terminar o expediente, esta área aqui onde tu trabalha, com estes teu colegas, mas é um local pequeno, você vai pegar a vassoura, vai recolher eventualmente alguma coisa que caiu, se tiver parafuso no chão tu pega, coloca ali naquelas caixinhas e tal, deixa o setor organizado. Isso era feito (pausa) de uma maneira naturalmente tranquila, né.
Hoje... eles quase vêem isso como uma ofensa (pausa). Você precisa insistir, eu tento explicar: não óh meu amigo não é nada humilhante isso, não, nós não pedimos pra você limpar o banheiro, absolutamente não é isso. Não sei se tu entendeu direito: é só pra limpar tua área de trabalho. De preferência se não sujarem durante o dia não vai nem precisar varrer.
O entrevistado A apresentou este caso como um exemplo para mostrar o quanto essas situações estão causando problemas na empresa. Ele ainda acrescenta que ouve “os líderes mais antigos dizerem: você me traz essa gurizada aí... eles não querem nem varrer o setor no final do expediente e tal!” Para estes o respondente procura transmitir que “as coisas mudaram” e que agora os líderes precisam “convencer ele (o funcionário mais jovem) de que alguém tem que fazer, de que isso é necessário. Que não tem nada de humilhante neste trabalho”.
Para este respondente, “esta diferença nas gerações é por uma questão de valores, educação, uma série de influências” e o que está evidente também hoje na sua equipe de funcionários mais jovens é a
questão pressa. Eles não tem tempo. Há trinta anos ou trinta e poucos anos atrás, quando na época ainda o proprietário da empresa entrevistava e contratava, quando eu cheguei na empresa tinha 240, o dono me disse assim: ó Roland... você (pausa) tem espaço aqui. Se tu trabalhar direitinho, se tu conquistar o teu espaço tu vai na
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escadinha... olha: tu começa aqui, mas tu pode ir lá em cima... está nas tuas mãos fazer. E a gente aceitava.
O entrevistado apresenta sua trajetória na empresa quando trabalhou primeiramente dois anos como office boy e ficou muito feliz quando recebeu a primeira promoção. Hoje declara:
se eu falar pra um menino que ele é pra ficar trabalhando assim, hipoteticamente, numa função assim de menos importância (pausa) ele já sai reclamando: aqui não me valorizam, não tenho oportunidade de crescimento. Digo, meu amigo: você precisa conquistar teu espaço. E aí vem o conflito (pausa). E esse conflito obviamente né, eu estou com 48 anos, nem sempre eu consigo acompanhar, por mais que eu estude, que eu estou na universidade para me atualizar para conviver com estas pessoas e para entender melhor estas pessoas.
O respondente complementa, enfatizando que nem sempre consegue “entender porque esta urgência em tudo”, e revela que às vezes tem
dificuldade enorme de vender para a pessoa a ideia de que ela precisa ficar uns dois anos aqui pra buscar o teu espaço”. Para exemplificar destaca que a empresa tem parceria com o Senai, e por obrigação legal contrata aprendizes legais, na sua grande maioria meninos que, segundo ele “saem de lá (Senai) com uma bacana de uma formação. Mas para a indústria eles têm tanto pra aprender... mas muito! Mas eles já se acham os profissionais! Eles chegam aqui e querem discutir com pessoas com 30 anos de vivência, porque, ãh, a coisa vai muito devagar. E eles dizem “não tu não está entendendo o todo”.
Nestas situações atualmente corriqueiras na empresa, o respondente afirma que surgem os problemas de retenção de funcionários. Os mais jovens dizem:
já estou dois aqui, nada de crescimento profissional para mim. Digo: mas tu não está indo bem lá... já não está pegando todo processo... não começou montando só os itens básicos e hoje tu faz as ligações dos componentes. Eles até concordam, mas dizem que isso aí não adianta... e o meu espaço... quando vou pra projetos? Digo: não, assim que abrir vagas... vai ter uma seleção interna, tu te candidata... os melhores, obviamente, a disputa é justa, né... tem que ser... Daí não deu, (pausa) não abriu vaga nos próximos dois meses... (pausa) e ele vem aqui e diz que já tem outra oferta, “tenho um outro desafio”. Então isso se funde, sabe, essa urgência, essa premência, desta nova geração.
O entrevistado ainda acrescenta outra situação que acontece na empresa e mostra a presença de diversidade de gerações e os desafios desta realidade. Quando da abertura de vagas nos setores da empresa, alguns dos líderes dos setores se dirigem até o gestor solicitando que sejam contratados dois ou três “alemãozinhos-padrão”. O sujeito A explica que isso não é uma forma de discriminação; aquele líder apenas está falando que quer duas ou três “pessoas daquele
perfil de dez anos atrás que aceitavam varrer o setor, eram responsáveis, vinham todos os dias trabalhar, diziam bom dia e boa tarde. O básico! É só isso que ele está pedindo”.
Em termos das facilidades que a diversidade de gerações traz para a empresa A, o entrevistado destacou que a geração Y “não tem medo (pausa), e esse não ter medo significa que eles são mais criativos, mais ousados”. E acrescenta que “quando você escolhe as pessoas certas (pausa), eles não ficam olhando pra cima esperando alguém mandar fazer. Eles têm iniciativa”. O próprio respondente arrisca uma opinião/justificativa para esse comportamento, pois os Y “não viveram, lógico, um certo modelo, uma certa repressão, que não permitia, que um obedecia e outro mandava. Então esta é a parte bacana, isso é a grande facilidade”.
No grupo de trabalho da área de automação da empresa A, conforme explica o gestor de pessoas, trabalha apenas um baby boomer. Os outros integrantes pertencem à geração Y; formação grupal oriunda da criatividade, inovação e da constante busca de soluções dos profissionais desta geração mais nova. No grupo, o funcionário mais velho mantém a “serenidade”, e oferece sempre, porém, liberdade criativa, dizendo que “pode tudo, desde que vá para lá”, ou seja, atinja o objetivo.
Ainda a respeito deste grupo de funcionários, o respondente destaca que os mesmos já solicitaram que, assim como no Google e Facebook, os funcionários que desenvolvem softwares – trabalho semelhante ao do grupo de automação industrial da empresa A – têm horário de trabalho flexível; eles também poderiam trabalhar sem jornada previamente estipulada.
A realidade na empresa A mostra o quanto esta geração mais jovem de profissionais – a geração Y – tem uma visão de trabalho e vida diferente das outras gerações. Tapscott (2010) destaca que, se os patrões quiserem recrutar e reter essas pessoas, as estratégias, políticas e os procedimentos terão de mudar.
Tratando sobre as dificuldades que a diversidade de gerações traz para a empresa A, o entrevistado declara que se relacionam a questões comportamentais, como cumprir regras e normas, salientando que “ninguém se queixa que eles não são criativos, ou que eles não trabalham, então a maior questão é essa sabe (pausa), o pessoal não, ãh, eles têm uma resistência a cumprir diretrizes e normas”.
A diversidade de gerações na empresa B é, por sua vez, percebida há em torno de dez anos, porém, conforme expõe o entrevistado, “de forma mais (pausa) perceptiva e tal nos últimos dois ou três anos”. Essa diversidade de gerações trouxe consigo a rapidez nas mudanças e inovações nos processos produtivos, situações que têm provocado alguns
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conflitos quando funcionários e também líderes não estão dispostos a acompanhar, voltar a estudar e, muitas vezes, reaprender a trabalhar.
Na empresa B, todavia, a diversidade geracional traz igualmente facilidades como no “investimento e a (pausa) absorção da tecnologia, (pausa) que é um caminho sem volta, cada vez mais a empresa vai investir em automação, tecnologia e tal”. O gestor de pessoas entrevistado destaca que a “facilidade que essa (geração Y) tem, o seu dinamismo”, vem ao encontro da cultura que a empresa tem e busca ter, pois a empresa é
bastante dinâmica, e essa diversidade toda com pessoas mais experientes e (pausa) mais jovens, essa (pausa) interação dessas gerações, ela acaba, o resultado que a empresa está tendo (pausa) é boa, essa evolução dá bons resultados, (pausa) hoje ela está compatível, ela dá uma sintonia bem-interessante.
O gestor conclui ressaltando que a diversidade geracional proporciona para a empresa continuar com sua “forma de trabalhar, (pausa) ela é bastante arrojada, busca (pausa), está sempre inovando, então tudo isso é possível (pausa) com essa diversidade toda” de pessoas mais jovens dividindo espaço com as mais experientes; trocas que estão gerando bons resultados “principalmente em áreas como, ãh, engenharia e tecnologia”.
Tratando sobre as dificuldades que a diversidade de gerações traz ao ambiente de trabalho da empresa B, o entrevistado citou que “são várias” e referentes tanto à geração mais jovens – geração Y – quanto às mais velhas – baby boomer e X.
Uma das dificuldades mais relevantes, na opinião do respondente, é em relação à geração Y ser um público mais exigente que as gerações anteriores; por isso a empresa B procura ter
um cuidado muito grande com a comunicação (pausa), com a questão da comunicação das informações, da clareza, eles querem saber, então tu tem que estar preparado para (risos) estar antecipando e respondendo essa demanda. Eles são exigentes. Isso vem desde cargo, salários, desde crescimentos que tem, (pausa) então eles são, ãh essa geração mais jovem, como eles não têm muita paciência, você tem que estar mostrando o amanhã para eles, vai ser assim, para (pausa) tentar (pausa) acalmar os anseios nesta questão toda, né!!
A dificuldade em relação às gerações baby boomers e X, por sua vez, está relacionada a buscar alternativas de remanejamento dos profissionais que não se atualizaram profissionalmente visando a
não simplesmente excluir elas! Então buscar alternativas, buscar talvez um outro caminho, e deixar passagem para quem né (pausa) está mais preparado ou mais qualificado para os desafios que aquele cargo exige. Então buscar recolocações e postos para não simplesmente demitir. Porque isso é um problema, um dos maiores.
Outro fator apresentado pelo respondente é que “a responsabilidade que essas pessoas (integrantes das gerações baby boomers e X) têm é bem maior do que essa nova geração (os Y)”. Para a empresa B, os profissionais que estão há mais tempo no mercado de trabalho “são bem mais responsáveis, com horas extras, com turnos, uma série de coisas que essa (pausa), essa (pausa) mão de obra mais jovem não está (pausa) neste espírito. Não é na totalidade, mas na maioria, percentualmente ou em escala ela tem esta diferença muito grande”.
Isso se reflete na variação nos porcentuais de absenteísmo da empresa nestes últimos dez anos, quando era de 1,5%. Hoje esse número mais que dobrou, alcançando 3,5%. Segundo o entrevistado, “houve um acréscimo muito grande, isso sempre tem a ver com (pausa), comprometimento, que com estes jovens (pausa) não é o mesmo”.
Esta parte da apresentação e discussão dos resultados buscou expor como a diversidade, especialmente diversidade de gerações, é compreendida nas organizações pesquisadas por este estudo. Nas empresas alemãs a diversidade geracional não é perceptível; nas brasileiras, por sua vez, é percebida e, além disso, traz facilidades e dificuldades, conforme se apresenta de maneira resumida no Quiadro 17, destacado a seguir.
Quadro 17 – Diversidade Geracional nas Empresa A e B
Empresa A Empresa B
“esta diferença nas gerações é por uma questão de “ Essa interação dessas gerações (...) é boa, essa valores, educação, uma série de influências”. Sujeito A. evolução dá bons resultados, hoje ela está
compatível, ela dá uma sintonia bem-interessante”.
Sujeito B.
DIFICULDADES FACILIDADES DIFICULDADES FACILIDADES
- Limpeza setor; - Iniciativa dos Y; - Y são um público - Investimento e - ‘Alemãozinho-padrão’ - Criatividade. muito mais exigente. absorção da
- Y não cumprem regras; - Y são menos tecnologia;
- Y tem muita pressa. comprometidos, - Dinamismo da
aumento nos índices geração Y que vem ao
de absenteísmo. encontro da cultura da
- ‘Remanejar’ os mais empresa.
velhos que não
querem voltar a
estudar.
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Na sequência, o próximo subcapítulo busca evidenciar as práticas de gestão de pessoas no que diz respeito à diversidade geracional nas empresas brasileiras que consideram a diversidade geracional em seu grupo de funcionários.
4.7 As Práticas de Gestão de Pessoas no que Concerne à Diversidade Geracional em