Então, a primeira pergunta... Deixa eu até... Em outras entrevistas, eu acho que isso aqui vai ajudar. Você já conhece o riscado. Então, na verdade, o que eu tenho? Eu vou ter alguns blocos de assertivas, Alexandre. O primeiro é o seguinte, se eu estou querendo saber se o cara tem lean ou não, aqui dentro, eu vou ter algumas perguntas para entender se a operação é lean ou não. Se ela não for lean, não adianta nada. O cara acha que tem lean, e eu estou partindo de uma suposição, se traz resultado, e o cara, nem lean tem. Então, a primeira coisa, se tem lean ou não. Vamos comprovar isso. Em comprovando isso, aí, eu vou ter uma série de assertivas, partindo desses caras para indicadores operacionais. E aqui a gente vai ver quais são. Esse cara contribui com esse, esse contribui com esse? Como, positiva ou negativamente? Ou, esse cara contribui com esse? (Diretamente.) Diretamente, sim ou não? Ou, tendo esse caminho, a sequencia dele. Esses indicadores operacionais contribuem com isso? E vamos entender onde existem as relações mais fortes, ou não, para ver qual caminho existe aqui.
Ok.
Então, Alexandre, como constatar que existe a implantação de lean manufacturing? Então, eu fiz uma revisão bibliográfica extensa. Talvez, não tão extensa, mas eu fiz uma revisão bibliográfica desde os mais clássicos, até os mais modernos artigos aí, gente da área, fora da área. Aí, eu fiz essas bolotas aqui.
Só uma pergunta, está se limitando, efetivamente, ao lean manufacturing? (É, lean manufacturing.) Na manufatura, na produção? Não como modelo de gestão?
Não como modelo de gestão. Então, eu estou aqui dentro dessa bolota. Então, o que eu percebi, os caras citam diversos elementos. E muitos citam como bullets, outros citam perdidos no texto, mas eu consegui coletar alguns elementos que descrevem o lean. E alguns até se confundem. Você pega just in time, eu agrupei aqui com
pulling system. Fica difícil separar e você percebe até que os autores têm dificuldade. Então, a minha pergunta para
você é o seguinte: Se você olhar aqui, ou essas bolotas, ou a sua opinião como perito de lean, três ou quatro elementos que caracterizam... Fala: “-Olha, você precisa ir numa operação, você precisa reconhecer esses elementos para dizer que o cara tem os fundamentos do lean.”
Bom, basicamente, eu vou te falar um pouco como a gente faz. A nossa interpretação, pelo menos a minha, é sempre ligada a um conceito que não está aqui. Eu até achei estranho, o conceito do takt. Eu não sei se indiretamente está colocando ele dentro do fluxo. E, geralmente, para verificar o quanto a empresa é lean ou não, a primeira coisa que a gente tenta olhar, é se ela está atendendo a demanda. Então, essa questão do foco no cliente, talvez, abranja um pouco isso. E atender a demanda no sentido de ritmo. Então, a partir daí, dessa noção, a gente parte para a fábrica. E muito mais do que olhar nos conceitos, ferramentas, por exemplo, eu, pelo menos, tenho uma visão sempre assim: “-Está atendendo o planejado? Está dentro do ritmo planejado? Aquilo que eu planejei de recurso, mão-de-obra, material, método, está acontecendo de maneira correta?” Então, essa é uma percepção que
eu sempre... Independente de ele estar fazendo isso em célula ou linha. Porque isso, para mim, não caracteriza que isso seja lean. Eu já vi empresas com célula que, na verdade, era melhor ser em linha.
Eu já vi características, então, por exemplo, quando você fala: “-Times multifuncionais.” Aí, tudo bem, é
um meio para atingir o fim. Então, para mim, o fim é: “-Estou atendendo o que o cliente quer, na hora que ele quer, no momento que ele quer.” É mais um just in time com qualidade, do que o restante. Para mim, os restos, as outras,
são como. Para mim, o quê, é just in time. E tem o outro conceito, Jidoka, que aí, é qualidade na fonte, alguns interpretam dessa forma. Então, para atingir os dois, eu uso vários conceitos. Um deles é essa de estabelecer o fluxo que, para mim, se confunde com a questão da manufatura celular. Então, no meu entendimento, eu resumiria isso de uma maneira mais simplificada. Eu colocaria, por exemplo, esse é o como. Redução de set up, manufatura celular, o time multifuncional. Aí, isso aqui, talvez, não é o como, isso aqui é o... (Já é o conceito.) Já é o conceito. Então, eu mesmo, concentraria nesses dois, just in time e defeito zero, vamos dizer assim. Seria Jidoka e pull. Isso, para mim, é a parte que identifica se a empresa é lean ou não. Como ela está fazendo isso, pode ser de várias formas. Aí, a melhor forma é aquela que não tem desperdício. Então, para mim, eu olho sempre nessa linha.
Então, quando eu vou em uma empresa, eu procuro entender qual é a demanda, ver se a produção está conseguindo visualizar, até quem está atendendo ou não, essa demanda. Porque, muitas vezes, o pessoal só sabe disso no final do dia. Por isso que, para mim, isso é um fator-chave fundamental. E se eu não tenho isso, eu não consigo identificar. Mesmo que ele tenha célula, que ele está fazendo isso no lean... (Você não sabe o porquê tem.) Conceitualmente, da maneira. Então, o takt, para nós, tem sido um... (Legal. Takt, como ritmo.) Como ritmo, é. Porque ele é o ritmo definitivo da produção. Acabei de vir de uma empresa, onde eu andei na fábrica e não consegui
identificar qual era o ritmo. E você via, até, que tinha um certo fluxo definido, mas não tinha fluxo. (Não tinha cadência?) Não tinha cadência, é.
Tinha um fluxo claro, vai para cá, vem para cá. Mas quem detinha, quem ditava o ritmo, não vinha? (Não vinha, isso.) Legal. Então, eu acho que aqui a gente vai conseguir evoluir, você está trazendo elementos interessantes aqui que, talvez, nas assertivas que eu montei, apareçam. Aí, fica mais interessante. Então, Alexandre, eu, dessa bibliografia toda, tudo tem que estar mais ou menos embasado em bibliografia, eu estou criando o modelo e quero validar com gente experiente. Senão, se eu pego só a bibliografia, aí, chega lá: “-Manufatura em células.” Aí, o cara: “-Mas para quê? Ter ou não ter, não faz diferença nenhuma.” (É.) Então, eu percebi que o que mais aparece nos
artigos mais densos, mais interessantes, como elementos de lean, aparece se operadores resolvem problemas, resumi nesse grande tema. Então, se eles são operadores com autonomias e capacitados para intervirem no processo. Estabelecimento de fluxo/sistema puxado. Por quê? (Isso, fluxo puxado. É um tema...) Porque assim, às vezes, o que eu percebi de mais importante, às vezes, é o fluxo. Você não precisa nem estar com ele puxado, puxado seria um algo a mais. Mas, assim, o fluxo é importante, eliminação de desperdícios, aí, uma pedra angular, e foco no cliente.
E aqui, muita discussão. Mas não importa como você mede. Eu não estou preocupado com indicador, como é que você está medindo. Mas enfim, existe uma presença do cliente de alguma forma, na operação. Então, eu coloquei, selecionei esses quatro grandes temas para caracterizar o básico de lean. Então, assim, não sei, a princípio, você acha que isso dá um bom alicerce para...
Eu só queria acrescentar uma coisa adicional aqui, que eu acho que a gente tem até descoberto isso mais recentemente. A própria gestão, o modelo da gestão, ou o modelo mental dos gestores, eu acho que essa é a palavra. Ou seja, às vezes, tem operador que resolve problema, tudo bem, mas se eu não tiver um gestor que viabilize isso, que ensine ele a resolver problema, não resolve nada, ele acaba não tendo capacitação. Então, eu incrementaria com mais esse. Mas eu acho que, na essência, você abordou... Você fala de fluxo, fluxo é just in time, então, estão extremamente íntimos. E foco no cliente, que é realmente... Agora, a questão da qualidade não apareceu aqui? Do Jidoka, por exemplo, é uma coisa que você não...
É, eu não pus aí. Ela vai aparecer mais adiante, daí você vê. Ela vai aparecer aqui, como um resultado. (Como um resultado, está bom.) Mas enfim, vamos guardar isso numa...
É, eu acho que era bom... Eu queria dizer que são duas coisas, uma é essa questão do gestor, e a outra é a questão do... Qualidade é o Jidoka, precisa falar Jidoka muito, porque é aquela questão de não gerar o defeito. Mas eu acho que abrange bem, acho que são elementos fundamentais.
Não, mas, legal, esse ponto da qualidade, que pode ser que ela saia do mundo dos indicadores e venha para o mundo do conceito de lean. (É, do conceito.) Muito bom. Então, eu acho que aqui você está trazendo alguns elementos, algumas preocupações, que já, talvez, apareça aqui nas assertivas. Porque aqui eu vou caracterizar... (Cada um deles.) Cada um deles. Então, quais seriam as assertivas que eu estaria colocando para cada um desses quatro elementos? Seriam essas, Alexandre. Então, eu te pediria, se você puder bater o olho nelas e ver: “-Olha, isso aqui é absurdo. Opa, faz sentido ou não faz sentido. Não entendi, ou acrescentaria alguma coisa.” Se você puder
dar uma olhada. E aí, eu acho que muita coisa vai aparecer de kanban, enfim, detalhezinhos que...
Que é o como. Porque, por exemplo, o kanban é um meio para você atingir o just in time, é o como. Então, você tem o kanban? Ah, tem. Então, você já começa a sentir se o cara realmente tem ou não.
Legal. Os operadores... Só uma dúvida que eu não vi aqui, e operação, propriamente dita? Você já considera isso um pré-requisito? Quer dizer, o trabalho padronizado, ele executar o trabalho padronizado, você não colocou aqui? (Não.) É, porque é uma coisa assim, a gente tem percebido também que, às vezes, o pessoal quer que o operador faça mais coisa e, no fundo, o principal, além de resolver problema, é fazer bem o trabalho padronizado dele. Eu acho que é a única coisa que eu sinto que... Porque, se eu não tenho trabalho padronizado, eu não consigo identificar se eu tenho problema. Se eu não consigo identificar que eu tenho problema, eu não consigo resolver. Então, só para... Em termos de fluxo, eu acho que está legal. Os produtos, avanços, meios [trecho inaudível] seguinte. Aqui no fluxo, essa questão do takt, eu vejo que você está colocando demanda. Tudo bem, demanda é takt, ok. O ritmo de produção tem relação direta com a demanda, ok. A família de produtos determina o layout da instalação. Isso aqui, eu não sei se é um... Tudo bem, eu não sei se é um como.
Um ponto tão forte, não é? Tem muito cara que já está constituído, que já está trabalhando com lean e o
É, pode ser infeliz, não necessariamente, mas tudo bem. Ok, produção... Fluxo, beleza. Só uma coisa que eu não vi falar assim, fluxo de peça única. (Não.) É, quando a gente fala de fluxo, fala muito de fluxo contínuo. Então, essa é uma outra forma. Quer dizer, eu consigo transferir um por vez, ou uma peça por vez, um processo, um lote por vez? Então assim, a gente sempre tem que falar: “-Se mover uma, fazer uma.” Pode ser um lote, uma peça. Eu acho
que esse é um conceito fundamental na questão do fluxo, se não tiver aqui, eu acrescentaria. Que mais? Eliminação do desperdício. A continuação permite que... Ok, só entregar os mapas. Precisa[?] identificar o acompanhamento da produção.
Aqui, o xizinho, é que eu ia colocar o sete de resultados, mas eu fiquei com seis.
Tudo bem, tranquilo, não precisa. O conceito da criação é disseminado na operação a objetivos que ficaram vinculados à redução de... Tá, eu achei muito legal isso aqui. Foco no cliente... Aqui, uma coisa, você colocou aqui:
“-[palavra inaudível] contínuo contato. Nossos clientes em nossas instalações, estão com frequência, pesquisa de satisfação.” Uma coisa que não apareceu aqui, o valor. Será que eu entendo o que é valor para o cliente? Já teve caso
em que tinha fabricante que fez o negócio, mandou para o cliente, cobrou por isso e o cliente, no fim, joga fora: “- Não vou precisar.” Então, o foco no cliente, para mim, é entender bem-claramente o que é valor para ele, para
depois fazer o resto. Então, isso tem sido muito comum, de você pegar e acrescentar coisas que, lá na frente, não servem. Eu acho que são bons indicadores para descrever a nossa operação lean.
Legal. E você coloca que, talvez, acrescentar alguma coisa voltada para mindset de gestão.
De gestão, é. Tem até um livro que você pode usar como bibliografia, que é o Fazendo Acontecer a Coisa
Certa. Não sei se você viu. (Eu já vi.) Eu tenho ele aqui, depois, posso te mostrar. (Legal.) Acho que é isso. E o
Jidoka. (O Jidoka, também.) Porque, se olhar na história do LIB[Lean Institute Brasil], mesmo as normas do LIB, até três anos atrás, a gente não tinha nenhum treinamento sobre Jidoka. E isso, para nós, sempre passou a marginal, vamos dizer assim. “-Ah, um item que tem sistema de CEP, controle de qualidade.” E, nos últimos dois anos, nós
temos percebido que isso é um conceito extremamente importante.
E o Jidoka, você acha que, supersimplificando, resumindo numa frase, podia dizer que é antecipação? (A geração do problema.) A geração do problema.
É, eu paro. Puxa a cordinha e não vai para frente.
É preventivo? (É isso aí.) Legal. Aqui, só para não me perder, eu fiz um blábláblá de indicadores. Mas o que eu estou buscando fazer, também, no meu trabalho? Tem aí, um conceitual de lean, história de lean, tal, ótimo, visão de um monte de gente. Então, eu estou resgatando, também, uma história de indicadores operacionais, Bela Gold, Skinner, até vindo para o Kaplan e todas as redundâncias recentes aí. Ou é BSC, [palavra inaudível] de não sei quem, prisma. Não sei, tem de tudo. Então, ótimo. Mas, por quê? E, até curioso, porque os textos acadêmicos falam de formatos, de temas, mas não falam o que colocar lá. Fala: “-Financeiro, processos internos, aprendizado, cliente. Mas e aí, o que eu meço?” (Mas, quais indicadores?) Isso aí já é a tua cozinha. É interessante, os caras conseguem...
(Deixam muito aberto.) Sair fora.
É, e até tem as razões deles. (Também, não vai te dar uma dica boa.) Se eu falo para medir isso, aí o cara fala que mediu e não funcionou o meu modelo. Talvez seja o cuidado que eles estão tomando. (Que ele tem, é.) Mas, enfim, isso até que é interessante eu tentar validar com vocês de campo. Então assim, grandes indicadores não operacionais, que eu consegui destacar, o que eu percebo? Produtividade.
Ah, eles consideram não operacional?
Não, perdão. Não-financeiro. (Ah, não-financeiro.) Você pegou aqui, o meu roteirinho. Como não- financeiro, operacionais. Produtividade, ou em termos de output, é quilos por hora, não sei o quê por hora, por segundo, sei lá eu. (Pessoa.) Ou o output por pessoa, ou por FTE, o full time equivalent. Você junta aí três dimensões. Isso seria um, giro de inventário, aqui também no roteirinho está invertido, o volume de inventário súbito ao volume faturado, quanto você está girando. Qualidade, visão externa percebida pelo cliente, ou o desempenho interno, rejeição e tal. Utilização de equipamentos. Aqui eles tangenciam isso, mas eu vejo que tem muita discussão, se é um asset utilization, você percebe que o cara está falando em um conceito de produção em massa, usar ali 100%. O outro vem falar de over [trecho inaudível], que ele está tentando ver uma coisa mais inteligente de você usar quando precisa. Enfim...
Ele falar: “-Vamos maximizar isso aqui.” Enfim, mas o uso adequado do seu asset, algum indicador nesse
sentido. E satisfação do cliente. Aqui também tem muita discussão. Nem discussão, eu chamo. Os caras falam: “- Olha, os clientes têm que ser ouvidos.” Resultado de pesquisa, uma percepção do cliente, o que está sendo medido,
não fica claro o nome do indicador. Mas é o resultado de uma pesquisa de satisfação. (Não tem entrega aqui?) Então, é isso o que eu ia te perguntar. Você, vendo aqui, o que você acha que esteja faltando como um indicador operacional?
Um que o pessoal sempre coloca é entrega, o on time delivery, o on time in full. Esse é um indicador importante que, combinado com esses, eu diria, com o estoque e mesmo produtividade, tem uma boa visão da questão não financeira. Que mais? Mais algum? Rejeito para ir na qualidade, rejeição. É, eu acho que é isso. A gente tem usado muito o lead time, também. Aí, o lead time, indiretamente, representa o giro.
O giro. Talvez possa destacar o lead time aí.
É, eu acho que é uma questão que a gente tem pedir para o pessoal medir. Então, legal. Porque ajuda a montar as outras assertivas.
Um outro, que o pessoal tem colocado, algumas empresas, é aquela relação entre agrega valor e não agrega valor. (Aquela do próprio mapa?) É, do mapeamento. Poucas, mas assim, geralmente o pessoal usa isso para mostrar o quanto evoluiu, independente... Porque, às vezes, o lead time... (Estão fazendo isso?) É, tem algumas empresas usando isso como um...
Tanto é que tem uma sigla aí, para essa relação, tem um nome. (Não lembro.) Que até a [palavra inaudível]
records aí, na Dow. Como eu sou especialista de lean lá, me falaram: “-Ah, qual é o blábláblá daqui? O que é blábláblá?” E aí, eu vou lembrar.
Ah, deve chamar Nível de Agregação de Valor, alguma coisa assim.
É, alguma sigla em inglês, lá. Falava: “-O que é isso?”, “-Não, é o que agrega valor.” Eu falei: “-Nossa.”
Daí, eu falo: “-É, não, tá.” Eu sei o que é.
Veja bem, é aquela história, também. O cuidado que tem que ter, também, é quando tem muito indicador e não fazer nada.
Legal. Mas acho que cobre isso, mais esses aqui, não é?
É, operacional. Você não vai perguntar de financeiro, também não? (Vou.) Eta nós!
Mas aqui, lembrando, mais uma opinião. Aqui, eu estou nesse bloco de assertivas. (Está indo para cá.) Então, aqui eu já tinha perguntas montadas para o que é lean. Então eu vou querer saber. Esses elementos do lean, como é que eles colaboram para cada um deles. (Interferem.) Então, lógico, eu vou achar... (Uma relação.) Aqui, eu não quero que as relações sejam todas fortes. Eu já peguei isso... Eu sei que não é o seu caso. O cara: “-Não, mas aqui não vai ser forte.” Eu: “-Não, não sei. Eu vou perguntar para as pessoas.” (Claro.) Mas assim, eu montei
algumas assertivas, aqui eu tenho... Como está o draft, porque, aqui, eu ainda não fechei todos eles, você está me trazendo outros elementos. O jeitão que eu estou montando as assertivas, se você bater o olho e ver se estão elaboradas satisfatoriamente, se alguma coisa te chama atenção. Lógico que tem alguns itens que você já chamou atenção.
Tá. Ok, eu acho que... Eu só não sei se esse aqui... Tudo bem, ajuda, mas não sei.
É, a gente fica com a sensação: “-Será que...” (É.) Talvez a gente acha relações que, na pesquisa, fala...
Por exemplo, imagina um operador. Ele está lá no posto dele e faz alguma melhoria para o posto dele. Não necessariamente ele está preocupado com a conexão. Aí é que eu falo dessa importância do gestor, do engenheiro do processo. O operador, na sua essência, está cuidando do seu posto. Ele não está preocupado se, do posto dele para frente, do posto dele para trás, tem conexão. Então, eu não sei se isso vai surgir. Depende da maturidade da empresa.
Olha, porque, primeiro, você acha que a nota vai ser baixa. Até porque você fala: “-Olha, tais linhas aqui, não são fortes.”
É, não são fortes. Melhora a produtividade, tá. Aqui, na verdade, está embutido, não é? Sim. Porque daí eu percorro, tento percorrer todos os indicadores.
Não, tem coisas que a nota vai ser zero.
Pode ser. É, não sei se fideliza. É difícil. Isso aqui, eu estou falando da fidelização do negócio. Esse aqui sim, esse... Produção puxada, sem dúvida. Porque traz estabilidade de produção, através de nivelamento. A qualidade, o resultado da produção puxada, não necessariamente. Não, aqui, eu tiraria esse. Qualidade de produto é resultado da produção puxada? Não. Produção puxada não contribui em nada, eu diria assim, para a qualidade. Porque se eu tiver um problema de qualidade, alguém tem que resolver, a produção puxada não vai resolver. Não tem uma relação aqui. Claro que ela permite uma melhoria. De que forma? Indiretamente. Ao invés de trabalhar com grandes lotes, eu vou trabalhar com pequenos. Então, eu consigo identificar um problema e resolver em uma quantidade pequena.
Mas enfim, você percebe que a relação é fraca?
É fraca, eu acho que não... Agora, cuidado com utilização do equipamento, não necessariamente. Porque, se a minha demanda for baixa, pode ser que seja ao contrário, ela vai...
É, utilização de equipamento, é sempre um indicador crítico.
É, depende do que você está medindo no equipamento. Você vai medir... Eu tive uma experiência, quando eu trabalhei na Vício[?], na minha época, que, depois de mandar a produção puxada, o meu OEE caiu para 30%. (Isso pode ser o cliente feliz.) Que o cliente está feliz. Mas depois descobri que, na verdade, estava medindo o tempo integral. E eu tenho que medir, na verdade, o tempo que eu planejei trabalhar, que eram quatro horas, não oito. Então, é essa relação que é importante entender. Isso, não tenha dúvida. Produção de [palavra inaudível], sem dúvida