A complexidade do ambiente empresarial atual contempla fatores como indicadores de desempenho macroeconômicos, capacidade de identificação de oportunidades e inovação, qualidade dos produtos, flexibilidade da empresa e da cadeia de suprimentos, entre outros.
Esse cenário, segundo Vitale, Mavrinac e Hauser (1994), exige a elaboração de um processo ou sistema para a mensuração de novas medidas confiáveis que possam ajudar tanto na previsão do desempenho de longo prazo quanto oferecer ferramentas para correção de estratégias. O sistema deve permitir aos administradores uma visão clara dos fatores que geram valor para a empresa, das necessidades de investimento e melhoria e das estratégias que estão sendo bem- sucedidas.
Indicadores como qualidade de produto, satisfação de cliente, participação de mercado, tempo de desenvolvimento e lançamento do produto medem as mudanças que estão ocorrendo em determinada empresa no longo prazo e podem ser classificados como indicadores não- financeiros e operacionais. Tais variáveis são comumente encontradas em estudos de desempenho empresarial na busca de evidência empírica que comprove a relação entre os indicadores não-financeiros e o resultado de negócio das empresas (VITALE; MAVRINAC; HAUSER, 1994).
Banker, Potter e Srinivasan (2000) sugeriram que indicadores não-financeiros são mais adequados para estimar os resultados futuros que os financeiros, uma vez que aqueles permitem que a gestão tenha foco no médio e longo prazo. Dessa forma, os gerentes passam a analisar o impacto das ações atuais não somente no presente, mas no futuro da empresa. A proposta dos autores não é substituir os indicadores financeiros, mas, sim, criar uma composição de indicadores que possa representar de forma mais precisa a complexidade da empresa e o ambiente empresarial, dando assim maior assertividade aos executivos para projetar o futuro da companhia.
No estudo específico realizado por Banker, Potter e Srinivasan (2000), o setor de hotelaria mostrou evidências empíricas de que as métricas de satisfação do cliente estão significantemente associadas ao futuro da empresa, especificamente ao resultado de negócio futuro.
Mesmo que atualmente a tomada de decisões envolva maior número de variáveis (MIRANDA; SILVA, 2001) e exija mais atenção entre os gestores com os indicadores não- financeiros e operacionais, segundo Manoochehri (1999), a pouca utilização de métricas não- financeiras é explicada devido à menor quantidade de empresas com experiência no assunto, à pouca importância dada a essas medidas pelos executivos contemporâneos e à dificuldade de coleta e mensuração de dados.
Walter, Bornia e Kliemann (2000) referendam Manoochehri (1999) e sustentam que os indicadores não-financeiros têm capacidade maior de ajudar os gestores no desenvolvimento de perspectivas de longo prazo. Stivers et al. (1998) acrescentou que o baixo uso pelos administradores se deve à má compreensão da importância do impacto de atuação sobre aquelas medidas e o custo financeiro de obtenção das informações. Existe ainda dificuldade em traduzir
medidas não-financeiras em medidas financeiras, o que ressalta ainda mais a importância deste estudo.
De Toni e Tonchia (1996) determinaram três grupos de funções para o sistema de medição de desempenho: 1) planejamento, controle e coordenação de atividades; 2) controle, avaliação e envolvimento de recursos humanos; e 3) benchmarking (comparação com o desempenho dos concorrentes e/ou melhores empresas).
A ME permite que diversos indicadores progridam de forma positiva ao mesmo tempo, isto é, é possível pensar em aumentar a produtividade e qualidade e, simultaneamente, diminuir o custo operacional e lead times com redução de desperdício. Essa situação faz com que não se pense em trade-off entre indicadores e se busquem sistemas de medição de desempenho para acompanhar o desempenho dos negócios (DE TONI; TONCHIA, 1996).
Os conceitos atuais de sistema de medição de desempenho tiveram, por um lado, a influência de novos sistemas de custeio, como o Activity Based Costing (JOHNSON; KAPLAN, 1989) e, por outro lado, a inclusão de fatores não-financeiros (ou non-cost) pela natureza não econômica, mas relacionados à demanda dos clientes (FISHER, 1992).
O desenvolvimento de teorias de operações de gestão tem sido limitado pela falta de métricas confiáveis. Ward et al. (1998) elaboraram escalas para as prioridades competitivas mais comumente aceitas assim como avaliações de eficiência de cada uma.
Medir variáveis estratégicas exige o crivo dos altos gestores especialmente em prioridades competitivas, pois são eles que podem avaliar se cada prioridade está sendo bem conduzida diante da competição. Capturar tais julgamentos, contudo, inevitavelmente significa pelo menos algum nível de erro de métrica, pois são idiossincrasias relacionadas ao comportamento organizacional no qual a percepção pessoal ou de atitude está assentada.
Os autores buscam avaliar a confiabilidade e validade de um instrumento que possa extrair a percepção dos gestores e questionam se estes são capazes de fornecer respostas mais consistentes. O estudo (survey) de Ward et al. (1998) baseou-se em 114 indústrias situadas no Meio-Oeste e Noroeste dos Estados Unidos. Prioridade competitiva é definida por este autores como as capacidades buscadas pelas indústrias em operações estratégicas e pode ser expressa em forma de quatro componentes: baixo custo, qualidade, tempo de entrega e flexibilidade.
A partir dos resultados do survey, um resumo das dimensões de cada uma das quatro prioridades competitivas pode ser dado como segue.
1) Custo – embora as indústrias se preocupem em algum grau com custo, a maioria não compete unicamente nessa base, mas incluem custo de produção, produtividade, capacidade utilizada e redução de estoque. Desde Porter (1980), a preocupação de uma empresa ser vanguardista em termos de custo é peça fundamental no posicionamento estratégico perante os competidores.
2) Qualidade – as funções de engenharia, marketing e produção possuem cada uma definição específica de qualidade, que pode ser analisada em oito aspectos – desempenho, características, confiabilidade, configuração, durabilidade, operacionalidade, ética e qualidade percebida. Segundo Kaynak (2003), a qualidade pode ser definida como uma filosofia de administração holística que se esforça para a melhoria contínua em todas as funções de uma organização, e pode ser alcançada somente se o conceito de qualidade é utilizado no processo todo, desde a aquisição de recursos até o atendimento pós-venda ao consumidor, o que de certa forma se assemelha ao processo de Manufatura Enxuta.
3) Confiabilidade – entregar no prazo é a capacidade de cumprir a agenda, pois o negócio pode não ter o menor custo nem a melhor qualidade mas é capaz de competir com base na confiabilidade de entregar no prazo acordado. Em muitos casos, entregar no prazo não basta, pois a rapidez na entrega significa novos pedidos. Shapiro (1977) comenta que a habilidade de integrar as atividades de gestão de manufatura com vendas deve estar focada sempre no sentido de aumentar a capacidade da empresa entregar no prazo esperado pelos clientes.
4) Flexibilidade: pode ser dividida em sete dimensões segundo Gerwin (1993) – mix de produto, volume, modificação, adaptação, redirecionamento, insumos e sequenciamento.
O trabalho de Ward et al. (1998) teve como base o modelo do cone de areia de Ferdows e Meyer (1990), ilustrado na Figura 5, o qual mostra que, ao focar primeiro em qualidade, as diretrizes das capacidades organizacionais são mais reforçadas que se a ênfase tivesse sido dada em eficiência de custo.
Figura 5. Modelo do cone de areia – desenvolvimento de capacidades de produção duradouras Fonte: baseada em Ferdows e Meyer (1990)
Enquanto os esforços de qualidade seguem no rumo, tornar o sistema mais confiável permite à organização identificar lapsos no conhecimento e confiabilidade do sistema. Se o modelo de cone de areia for válido, então os programas para melhoria de qualidade deveriam ser associados com melhorias no maior número maior de indicadores de desempenho, não somente com aqueles diretamente relacionados à qualidade, mas também a confiabilidade, flexibilidade e eficiência em custo.
Para testar as hipóteses, para cada indicador de desempenho os autores compararam o programa de melhoria colocado em prática por dois grupos de companhias: as que tinham alcançado melhoria acima da média para cada indicador com as que não tinham melhorado o desempenho nos mesmos indicadores. Constatou-se que os programas de melhoria de qualidade têm alcançando efeitos extensivos, permitindo à companhia obter melhor desempenho em várias medidas, e algumas, como melhoria no desenvolvimento da velocidade, poderiam ter sido consideradas improváveis de acordo com a teoria de trade-off.
O cone de areia não nega existência de trade-off entre capacidades industriais genéricas; tudo o que sugere é que a natureza das relações de trade-off depende da abordagem. Por exemplo, custo e qualidade são excludentes (trade-off) se a atenção é dada ao custo; porém ambos melhoram se a atenção é dada à qualidade.
O modelo do cone de areia sugere que, para todo aumento em eficiência de custo ou flexibilidade, um esforço adicional em melhoria de qualidade será necessária. Independente do grau, para toda melhoria marginal duradoura em uma capacidade, uma melhoria um pouco maior nas capacidades subjacentes será requerida.
Entre as conclusões de Ferdows e Meyer (1990), está o fato de que, ao aceitar que o desenvolvimento de uma necessidade de capacidade industrial necessariamente não exclui outra, devem-se reexaminar as abordagens de gestão tradicionais para melhoria de desempenho industrial e o papel de longo prazo da produção na estratégia competitiva da empresa. Na realidade, quanto maior o nível da capacidade e mais complexa, tanto mais ênfase deve ser dada à capacidade da camada de baixo – algo como construir cones de areia maiores derramando mais areia sobre ele.
Nesse sentido, Swink, Narasimhan e Wang (2007) analisaram a integração de objetivos estratégicos e o processo de conhecimento que a empresa manufatureira recolhe das interfaces externas.
Como conclusão do estudo realizado, os autores verificaram que, embora as medidas de desempenho mercadológico e satisfação do cliente estivessem correlacionadas a medidas mais objetivas, incluindo market share, ROI e ROA, as observações foram insuficientes para fornecer um conjunto de medidas de desempenho de negócios mais abrangente.
Usando dados de uma variedade de empresas manufatureiras, foram examinados quatro tipos de integração estratégica, cada qual tendo mérito próprio: estratégia corporativa e integração de processo e produto tiveram maior impacto nas capacidades competitivas da manufatura do que integração estratégica com fornecedores e integração estratégica com clientes (Figura 6).
Independentemente, cada tipo de integração estratégica parece relacionada a benefícios e alguns tipos podem envolver prejuízos também.
Figura 6. Relações estatisticamente significantes para modelos individuais de integração estratégica Fonte: adaptada de Swink, Narasimhan e Wang (2007, p. 158)
Nota: linhas sólidas representam caminhos estatisticamente significantes (p < 0, 05); linhas tracejadas têm significância marginal (p < 0,10)
Visões mais modernas indicam que a integração beneficia o desempenho do negócio. A integração entre manufatura e marketing, prioridades de gestão e desempenho de negócios foi abordada por Paiva (2010) em um survey com 99 empresas de alimentos e fabricante de máquinas, a partir de uma visão de capacidades cumulativas utilizando essas três escalas. O autor procurou investigar qual a influência da integração da manufatura e do marketing no desempenho do negócio quando a gestão da manufatura está relacionada a uma visão de capacidades cumulativas. A relação entre desempenho e a integração cruzada funcional da manufatura é citada por Ward, Leong e Boyer (1994).
Integração da estratégia corporativa Integração tecnológica de produto e processo Integração estratégica com o cliente Integração estratégica com fornecedores Entrega Eficiência em custo Qualidade
Flexibilidade de novos produtos Flexibilidade do processo Desempenho mercadológico Satisfação do cliente Tamanho
Rosenzweig, Roth e Dean (2003) e Swink, Narasimhan e Wang (2007) propuseram exemplos de métricas operacionais que utilizam os critérios competitivos tradicionais (custo, qualidade, flexibilidade e entrega), e seus estudos detectam que aumento de integração pode influenciar positivamente as variáveis de desempenho. A gestão da qualidade leva a um melhor desempenho operacional e de negócios quando diferentes áreas funcionais estão integradas, incluindo manufatura e marketing. As métricas operacionais utilizadas no estudo de Paiva (2010) foram qualidade, produtividade, custo e rotatividade de estoque. Com base em aspectos culturais, identificou-se relação entre integração de manufatura e marketing e desempenho (HAUSMAN; MONTGOMERY; ROTH, 2002).