ENTREVISTA COM RESPONDENTE 2
Então, se você puder me ajudar nesse sentido, Carlos, vai ser legal. Então, o que eu precisava... Na verdade, aqui é a pesquisa exploratória de campo. Essa é uma pesquisa com N assertivas que eu vou estar aplicando para a respondência. Ainda vou ver o tamanho da quantidade de assertivas que vão ficar, para saber quantos caras vão ter que responder. Mas, aí, eu estou montando o constructo disso: as perguntas, a cara disso. E queria estar validando com você. (Está bom.) Queria suas dicas por dois motivos: sua vivência prática e a sua vivência acadêmica. Eu acho que não tem pessoa, aí, no Brasil, talvez no mundo, com o seu perfil; seja raro de encontrar.
É o seguinte, Carlos, primeiro: eu tenho que abordar empresas e verificar se elas estão... Eu quero abordar isso. Empresas, muitas delas, estão em um programa de implantação de lean. (Sim.) Certo? Agora, como constatar se o cara tem lean manufacturing implantado ou não? (Entendi.) Porque assim: “-Ah, você tem lean?”, “-Sim, tenho lean, estou trabalhando na implantação de lean.” Está bom. Então, quais que seriam perguntas-chaves para que eu
possa ter essa conclusão que o cara tem lean implantado ou não?
Fazendo uma busca à literatura, Carlos, achei, aí, milhões de artigos. Você tem supervivência nisso. E a gente começa a perceber N práticas que são citados como características de lean. Alguns artigos citam mais de um, outros citam menos. Mas, enfim, existem coisas comuns. Eu não vou te falar o que são. Mas existem coisas comuns, que a gente percebe que percorrem todos os artigos e existem coisas que só um o outro cita. E existe, também, confusão de alguns termos. Muita gente entende o just in time... [conversa paralela] Então, muita gente entende o just
in time como lean: tem essas bagunças. Mas, enfim, essas coisas que estão, aqui, nessas bolotas, Carlos, são os
principais itens citados como características de lean nos artigos. (Ok.) A minha pergunta para você é: se você tivesse que indicar, na sua vivência e no seu saber de lean itens – até quatro – que você diria que caracterizassem uma implantação de lean, quais que você indicaria?
Considerando uma implantação completa, que já seja madura.
Mas, assim, você acha... Pode nem estar aqui. Você me dizer: “-Olha, eu acho que, falando em termos de lean, o cara tem que me mostrar que está trabalhando nisso, trabalhando naquilo, trabalhando naquilo outro.”
Porque, dessa lista aqui, eu escolheria eliminação do desperdício, grupos de melhoria, times multifuncionais e vou citar um que está fora daqui. (Faça o favor.) Que a gente tem chamado de gestão lean; ou gestão operacional
lean. Eu acho que o termo melhor é: gestão operacional lean.
Rapidinho: o que você diria que é isso?
É um conjunto de boas práticas baseado em disciplina, em indicadores não-financeiros que padronizam a rotina de gestão e reforçam boas práticas; que nós não estamos acostumados a reforçar. Então, por isso o esforço de padronização para garantir que o gestor dê foco não só no que é urgente, mas no que é importante. (Legal.) Quem começou a falar... Isso começou a aparecer... Isso apareceu muito forte em um livro chamado Creating a New
Future, que eu acho que não tem tradução para o português ainda. E, depois, apareceu o [nome inaudível] falando
sobre isso também. Mas continuo achando que o Creating a New Future é um livrão. (Legal. De quem é? Você lembra de cabeça?) Não lembro. Mas posso até te passar um resuminho.
Legal. E esses itens, Carlos, que você colocou, acho que já na gestão operacional lean descreveu rapidinho. Por que você acha esses itens importantes? Rapidamente. A eliminação de desperdícios, grupo de melhoria e times multifuncionais.
Então, a eliminação de desperdícios eu acho que é a própria definição do lean. E perpassa diferentes tipos de aplicação, diferentes setores industriais. Algumas outras ferramentas que estão aqui são mais ou menos aplicadas de acordo com o setor industrial que você está. Eliminação de desperdício é conceitual. Times multifuncionais, também considero que é conceitual. E, depois, grupos de melhoria, tem a ver com esse perseguir a eliminação do desperdício. (Legal.) Estou percebendo que, depois, existe foco no cliente aqui. Mas tudo bem. (Ele aparece. Mas pode citar, não tem problema.) Foco no cliente... (Você cita foco no cliente, então?) Sim, também. O foco no cliente eu acho que é fundamental. E você vê muitas empresas fazendo diferenciação entre os clientes. E acho que no lean, cliente é cliente.
Legal, Carlos. Então, mais ou menos, bate... Só para te falar: da literatura, o que eu acabei puxando? Resumindo. Talvez muitas coisas batam, não com as mesmas letras que você colocou. Mas são: operadores resolvem problemas, estabelecimento de fluxo puxado, estabelecimento de fluxo ou sistema puxado, eliminação de desperdício e foco no cliente, que aparecem como as campeãs de citações na maioria dos artigos.
Eu acho que você tem razão: o próprio... Eu deixei o fluxo de fora. Talvez eu esteja muito influenciado por setores industriais que não têm como estabelecer fluxos. Mas, sem dúvida, quando você vai para a Toyota, a Toyota não se define como uma empresa geminadora de serviços, mas sempre uma empresa de estabelecimento de fluxo. Mas, sem dúvida, quando você estabelece fluxo, você elimina desperdício. E os outros dispensam apresentações.
Legal. Então, já engatando a próxima pergunta: você considera que se fundamentar a pesquisa nesses quatro pontos, a gente conseguiria ter uma boa sensação se a empresa está caminhando bem em uma implantação de lean ou em uma cultura lean?
Sim, concordo.
Está legal. Aqui, Carlos, mais para você bater o olho, ver se tem alguma coisa desproporcional, alguma coisa que chama a sua atenção como foi feita. Aqui, eu estou colocando as assertivas que foram montadas para descrever cada um desses quatro pontos que foram mencionados: operador resolve problema, estabelecimento de fluxo, eliminação de desperdício e foco no cliente. Então, eu vou pedir só para você bater o olho. Então, estão aqui as assertivas para operadores, estabelecimento de fluxo, eliminação de desperdício e foco no cliente. Você bater o olho e ver se tem alguma coisa estranha, que você ache mal colocada ou se você tem alguma sugestão.
Só porque eu conheço a Academia, eu usaria ou sistema puxado aqui. Para ficar claro que é um sistema puxado quando [palavra inaudível] fazer fluxo. Isso é detalhe. Nesse grupo: “-Operadores resolvem problemas ou os operadores lideram melhoria em produtos e processos.” Parece um pouco... (Muito forte?) Muito forte. Parece
muito agressivo. Eu acho que os operadores devem melhorar... Liderar o processo de melhoria do método. A palavra certa, acho que é método: acho que não é produto nem processo. (Está legal.) Ele pode fazer parte principalmente do processo e menos do produto. Mas eu acho que ele deveria liderar melhorias no método. (Muito bom.)
Aqui não é nada tão grave quando eu acho que é no método. Muitas vezes você vê uma empresa que é puxada, porque as situações de trabalho meio funcionam de maneira puxada; mas em baixo[?] faturamento, não tanto. Porque tem concentração de demanda, ou... É mais fácil ver processos fornecedores sendo puxados. A excelência mostra que processos muito atrás, processos iniciais de produção são mais fáceis de implantar produção puxada do que processos finais. Por dois motivos: primeiro porque está mais próximo do cliente e sofre mais influência do cliente; segundo, é mais fácil as pessoas priorizarem esse processo do que priorizarem um processo lá atrás. (Então, quer dizer, é mais fácil processos finais serem puxados, certo?) Não: processos iniciais. Está longe das pessoas. As pessoas não conseguem...
Tá. Então, acredita que está mais perto do cliente, no sentido de estar mais perto do input da ordem de pedido? Não mais perto do cliente consumindo.
É, mais perto da ordem. Colocar o [palavra inaudível] para a ordem, normalmente... Apesar de ser... A teoria dizer que o [palavra inaudível] maker... Ele é o [palavra inaudível] maker, que ele tem que ser bem-tratado, normalmente ele não é bem-tratado. (Interessante.) E o processo que está longe do [palavra inaudível] maker, normalmente é difícil... Principalmente em autopeças, você tem uma dificuldade de transpor o bio[palavra inaudível] daquele processo lá para trás. E, aí, os NRPs não conseguem chegar lá. E as pessoas que têm cabeça com o NRP, assim, está fora do alcance do cara. Como está fora do alcance, aí ele deixa para Deus[?]. (Legal. Interessante. Então, como é que você...) Não, eu queria dizer assim: isso aqui é verdade, mas você pode encontrar uma fábrica que é puxada e está bem assim, que não faz isso; que não puxa o acabado. Você pode, por exemplo, puxar todo o processo interno e programar a última estação de montagem baseada no pedido do cliente. (Entendi.) E fazer isso tranquilamente.
Por exemplo, uma Tigre. Uma Tigre entrega 55% da demanda no último dia, normalmente. Quer dizer, não vai puxar nada. Você não vai construir um supermercado com 55% da demanda mensal, mas você pode puxar processos intermediários. E vai construindo o estoque lá. Linha branca sofre desse problema. Então, você vai puxar? Vai puxar em gestão, vai puxar o [palavra inaudível], mas não vai puxar linha de montagem.
Entendi. Então, você coloca de alguma forma especificamente o estabelecimento de fluxo, que essa pergunta aqui da importância da puxada, a gente pode reconhecer uma pergunta assertiva perguntando se eu posso reconhecer sistemas puxados dentro do processo produtivo. (É.) Não somente conciliados a puxar o produto acabado. Sim. Na verdade, até acho que puxar o intermediário, muitas vezes, é mais importante do que puxar o final. (Claro.) Faz sentido? (Faz.) O resto está bom. (O layout está bom?) Talvez devesse, aqui, aparecer operador multifuncional. Mas ele não é ligado ao fluxo. Ele é quase outro pilar. Você pode ter... Fluxos terem operador multifuncional? Em tese, sim. Mas que é estranho é estranho. (Mas pode aparecer aqui, também, o nosso amigo.)
Verdade. O operador... Está aqui, ele está aqui. Treinado e funcionado. Está implícito, né? (Está implícito aí, mas eu posso colocar mais claro.) Sim.
Ótimo. Posso virar essa? (Pode.) E aqui você bateu o olho já.
Olha, alienação de serviço é isso. Mas na 3M, três anos depois da gente começar a trabalhar, eu comecei a perguntar para as pessoas como [palavra inaudível] desperdícios. E o pessoal não sabia responder. Então... (Tanto que eu coloquei o [palavra inaudível] aqui para não.) É duro; é um conceito duro das pessoas absorverem. Mas eu acho que as ferramentas são essas, eu acho que é isso. Eu acho que tem algumas coisas... Foco no cliente também está bom.
E eu acho que bate em dois itens que são muito negligenciados. Primeiro, pesquisa a satisfação do cliente. E eu acho que você deveria abrir aqui para não só pesquisa de satisfação, mas pesquisa de percepção do valor agregado. Existe uma metodologia – só por curiosidade – que vai além do que você propõe aqui. Mas a gente tem trabalhado com uma metodologia chamada modelo de Kano, com K. Que visa justamente medir o quão você está agregando valor, ou se você está só tornando ele uma commodity, entregando o básico. Do tipo: “-Ah, não faz mais que a obrigação.” Então, eu acho que isso é muito negligenciado. A pesquisa de satisfação talvez tenham 2% que
façam. Pesquisa do quão você agrega valor para o cliente, então, nunca vejo. (Menos ainda.) E essa de clientes compartilha com a área comercial, marketing, ações de demanda atual e cultura, é o lean dois ponto zero. É o lean do futuro, não é o lean atual. Mas tem muita gente indo para ele agora.
Existe uma iniciativa, uma metodologia aberta chamada CPFR: colaborativo, forecast, planning resouce, alguma coisa assim. E tem os passos para fazer isso. A 3M, agora, tem feito isso. (Legal.) E o grande empecilho aqui não é tecnologia, como o pessoal costuma dizer: “-Ah, preciso de EDI, VMI.” (Satélites.) “-Satélites.” Puxa, dá para
fazer em Excel se quiser. Principalmente no mundo das autopeças: o cara entrega dez itens, sei itens, depende do cliente. Estou fazendo um trabalho 3M cooper. São 120 itens. Não precisa de um sistema eletrônico para fazer isso: precisa integração e boa vontade.
Sim. Depois, no final, eu te conto uma história que eu tive... Você deve ter assistido uma palestra. Foi do próprio James [trecho inaudível], que muitos nem sabem que ele tinha falado. Ele mostra um case que bate muito no que você está falando. (Então está bom.) Está bom? Legal, vamos lá. Continuando, Carlos... [conversa paralela]
Falar um pouco de indicadores não-financeiros, não operacionais, que você disse que são os seus xodós aí: que bom. Eu, aqui na literatura, estou indo desde um tal de Bella[?] Gold[?] aqui, que é um cara dos anos 1950 e o meu orientar colocou para ler esse cara. Ele começa a brincar com indicadores, sabe? “-Produtividade, na verdade é output sobre isso, sobre aquilo.” E vai mexendo com milhares de indicadores até mostrar que, sei lá, EBITDA sobre
produtividade tem a ver com... Então, é bem interessante.
Eu estou indo até Kaplan e seus filhotes e tal, para pegar a questão de indicadores de desempenho. A gente está falando muito de lean: legal. A gente está falando de um processo. Eu estou querendo entender: “-E aí?” Como
se eu pegasse o modelo BSC e deixasse a parte financeira, de resultado financeiro à parte; estou olhando ali, mais ou menos, o que está para baixo. E se eu for pensar em grandes indicadores não operacionais... Aí, eu já vou te dar, aqui, o ovo. O que eu acabei coletando de indicadores de produtividade? Basicamente output por mão-de-obra ou o desempenho da mão-de-obra, mas sempre ligado a uma unidade de tempo, produção e funcionário. Giro de inventário, é que existe N métricas para cálculo disso, mas sempre aquilo que você faturou sobre aquilo que você tinha, que você entregou. Qualidade, aí, percebida pelo cliente e a sua qualidade interna, a sua rejeição interna.
Utilização de equipamentos; e, aqui, é um conceito que eu não achei claro na literatura. Alguns usam asset
utilization, mas eu vejo uma coisa confusa. Porque quando você fala de asset utilization, o cara quer ir para 100% de
utilização, e ele tem razão. E não necessariamente... Mas se a gente pensar... Bom, aí você faz seu comentário. Falo, aqui, de asset utilization – eu não vou entrar nessa, te dar um [palavra inaudível]. Satisfação de cliente: então, resultado de pesquisa e percepção de clientes. Acho que meio que você já acrescentou uma coisa. Na sua vivência, aí, com esses indicadores, você acha que esse punhado de indicadores desse conjunto, seria suficiente para você ter uma razoável percepção de como está o desempenho operacional de uma empresa, de um processo?
Bom, eu falei que isso aqui era o meu xodó. (Legal. Então, estou com o cara certo.) Esse cara eu não conheço, mas conheço um cara chamado Skinner. (É, tem uns que escreveram em parceria.) Então, está bom. O Skinner, no mundo dos indicadores, eu acho que é mais famoso que esse cara.
Esse cara, eu vou te falar: não vai constar na pesquisa. Esse cara... Meu orientador gosta desse cara. Você já deve ter vivido essa coisa. Aí, o cara fica: “-Não, esse cara é sensacional, [palavra inaudível] desempenho escreveu o primeiro artigo.” Então, talvez, haja controversas. Eu não vou discutir isso com você. Acho que ele foi o primeiro.
E, depois, existe uma versão do BSC francesa, anterior ao trabalho do Kaplan, chamada tableau du
board[?]. Estou falando sério. (Não, legal.) E existe paper sobre isso e tal. E há quem diga que o Kaplan copiou os
caras. Então, eu acho que o tableau du board é mais executivo, vai mais no mundo de autogestão. (E se acha artigos do tableau du board?) Acha. Mas eu acho que o que o Kaplan colocou em cima do tableau du board, que o tableau
du board não tinha é que, obrigatoriamente, você tem que ter aquelas quatro perspectivas. (Certo.) Se você remover
as quatro perspectivas, você está no tableau du board de novo. Só para você saber, levar um pouco de novidade para o seu orientador. (Bella[?] Gold[?] é velho.) Mas eu gosto mais do Skinner. (Está joia.) Eu acho que esses indicadores são bons. Eu acho que eles representam o que a empresa deveria medir como indicador não-financeiro.
Se você for para a diretoria, alguma coisa que deveria sair e deveria entrar os EBTIDAS da vida. (Legal.) [palavra inaudível] o que você quiser. Eu acho que giro de inventário é o contrário. Volume do inventário pelo faturamento. Acho que produtividade está bom, acho que qualidade está bom. Utilização de equipamentos, eu acho que tem duas medidas que deveriam ser consideradas aqui: ao invés do pessoal ficar brigando para saber se o OEE deve considerar o quê, o lean não... a Toyota não trabalha com OEE, porque o OEE entra em atrito com o [trecho inaudível]. Então, eles usam uma medida para falar assim: “-O quão eficiente eu sou em atingir o volume de produção desejado, considerando o tempo padrão?” Entende isso? (Entendi.) “-Ah, eu devia fazer isso em 28 dias e fiz em 29.” Então, eu tenho um certo índice de performance. (Você gera dias. Seria um padrão imutável.) Isso. (E aí,
você: “-Ôpa, fui melhor que meu padrão.”) Exatamente. (Como se fosse possível você gerar horas.) Isso. Isso é a
visão da Toyota: ela não trabalhe com OEE.
Eu ouvi algumas siderúrgicas. Se eu não me engano, a Arcelor estava desenvolvendo um conceito chamado eficiência de dias padrão. (Alguma coisa... É isso.) Eu acho que era isso o nome. Não lembro direito, Carlos. Eu sei que era uma tradução de um termo europeu que ficava uma tradução meio manca, também. (O mundo da...) E quando me explicaram era isso: “-Olha, tem uma linha de vergalhão. Então, um dia típico dessa linha...” (Tantas
[palavra inaudível].) “-Tantas [trecho inaudível] fiz tanto. Então, a minha programação que seriam 28 dias, eu consegui fazer 29,2 dias. Então, eu criei 1,2 dias.”
Sim. O mundo da produção contínua, por incrível que pareça, nesse ponto, se aproxima mais do lean, porque eles não aceitam paradas planejadas. Do tipo: “-Eu não trabalho sábado e domingo.” Do tipo: “-Vou parar porque eu não preciso mais produzir.” Então, nesse ponto, eles se aproximam mais do lean, por uma questão do business, do negócio. Agora, voltando para o OEE, acho que indo na raiz, o OEE deveria ser uma medida de
eficiência operacional: o quão eficiente é a operação. Então, se você não trabalha em uma sexta-feira porque não tem demanda ou eu só trabalho em dois turnos e não trabalho no sábado e domingo; isso não deveria penalizar o OEE. Porque o OEE deveria ser uma medida exclusivamente de eficiência operacional.
Existe um outro indicador chamado TEEP, total effective equipment performance: esse sim é um indicador para o diretor financeiro ver. Ele fala assim: “-Não, comprei a máquina para 365 dias por ano. Quantos desses 365 dias você está usando para tirar produtos bons?” Então se for fazer uma análise de investimento, você usa o TEEP,
não o OEE. Então, eu acho que, ao invés de corromper o OEE para enfiar tempo que não devia, lá, usa outra coisa. (Porque, muitas vezes, é aquela discussão sem fim.) Qual é o base line que você está usando? Eu já falo assim: “- Não, escuta, 85% é [nome inaudível].”, “-Ah, mas eu sou novembro[?].”, “-Ah, mas qual é o business plane que você usa?” (Aquelas discussões sem fim: “-Ah, eu desconto paradas de não sei o quê.” E fica uma coisa mais
[palavra inaudível].) Então está bom. Aí dá até 102. (Esse TEEP eu não tropecei com ele em nenhuma literatura.) E o pessoal fala muito dele, até para a indústria contínua. Na indústria contínua ele é muito usado. Talvez, não com esse nome, mas na forma de medida. (Muito bom. Legal, Carlos.) De maneira geral, eu acho que está aí. Acho que satisfação do cliente as pessoas não medem. Nem satisfação, nem percepção de valor. Mas, fundamentalmente está aí. Então, tem que tomar cuidado que OEE não é lean.
Tá. Vou colocar. Uma dúvida que eu fiquei aqui, Carlos: você vê algum indicador necessário, alguma coisa que te ocorre relacionada a treinamento, capacitação de operador, aí? Capacitação da sua força de trabalho.
Se você falar assim: “-Falta?” Falta. O operador deve olhar para isso todo dia? Não. Mas, talvez, o team leader devesse olhar. E, realmente, com isso aqui você não cobre as quatro perspectivas do Kaplan. (Exato.) Então, a
gente tem isso dentro da gestão operacional do lean, que a gente chama. Que, assim, puxa, deveria ter no chão da fábrica, assim como esses indicadores, eu posso ter no chão de fábrica a matriz de competência. (Uma matriz de competência. Uma aderência a uma matriz de competência.) É. (Legal.) é lógico que a frequência com que você vive para esse indicador não é diária. (Certo.) Se vamos entrar a fundo aqui... A gente vai por essa matriz, falta a segurança aqui. Tudo bem, o que eu faço com isso? Está bom: mas que falta, falta.
Não, legal. Acho que até para manter uma coerência com discursos corporativos, organizacionais que a gente encontra por aí.
Deixa eu ver se me ocorre mais alguma coisa. Tem muita gente... Muita gente não, mas a 3M aprendeu a medir não satisfação do cliente, mas medir o quanto você tem te atraso agora. Todo dia você tem o atraso; todo dia sai o atraso. E o operador sabe qual atraso habilitar, qual seria[?] hoje ou backlog. Isso é bem legal: vai do diretor até o operador. Na verdade, faz o sentido contrário. O pessoal mede lá, no início do dia: dez horas da manhã, o diretor sabe. É uma informação que vem de baixo para cima. (Legal. Muito bom.) Acho que não falta nada.