4. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
5.2 Categorização e Fichamento das Entrevistas
5.2.1 Entrevistado 01
Gênero: Feminino Idade: 37 anos
Cargo: Gerente
Graduação: Direito
Especialização 1: Direito Empresarial Especialização 2: Controladoria
Ramo de Atividade: Educação Porte da Empresa: Grande
Para a entrevistada, o mestrado tem uma importância muito grande, porque trabalha em uma empresa educacional e essa formação é muito valorizada na organização, mesmo que não atue na área acadêmica de forma direta.
Ela tem uma preocupação contínua de motivar os seus subordinados para que os mesmos tenham o interesse em continuar se aprimorando na sua formação acadêmica, essa postura também reforçou sua decisão de fazer o mestrado.
1. “... porque a instituição que eu trabalho..., como é uma instituição de educação, valoriza
muito ensino e eu já tinha chegado no topo de pós-graduação, já tinha feito três, não fazia mais sentido nenhum, eu tava fazendo mais para ter conhecimento e pra crescer... e pra crescer dentro, precisava ter um mestrado.”
O mestrado possibilitou uma ampliação não só da sua visão acadêmica, mas também da sua visão profissional. Desenvolveu uma visão holística.
2. “... O mestrado, né, abriu muito a minha mente, né, a minha formação sempre foi, apesar,
sempre foi muito... receita de bolo, né, sempre foi muito ferramental, sempre me deram muito que eu deveria fazer nas situações e quando eu entrei no mestrado, [...] escrever foi uma grande dificuldade e hoje eu vi que eu sou um outro profissional, então eu consigo analisar as coisas de uma maneira tá [...]eu tava só do outro lado (Organização), né, agora eu consigo analisar os dois lados e consigo analisar melhor o Aluno (lado).”
A entrevistada acredita que a meritocracia é uma ferramenta que possibilita fazer com que o profissional possa se destacar dentro de um ambiente organizacional e que o seu empenho e dedicação poderá ser recompensado com o reconhecimento e a valorização da sua entrega.
1. “Meritocracia é [...], né, meritocracia, mas é você fazer... você fazer o certo e ser valorizado
por isso é você dar o seu melhor, é você tá sempre... sempre à frente dos demais, sempre contribuindo mais, fazendo melhor e ser... ser comparado aos outros e vê quem é o melhor, né, quem se dedica mais, quem contribui mais, quem, [...] sair na frente dos outros, né, e aí as pessoas te olharam de uma maneira, [...] esse aí é diferente, então esse merece mais. É uma valorização diferente, né, por você fazer diferente.”
CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA (CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).
CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.
Em sua opinião, a entrevistada visualiza a princípio a gestão de competências como se fossem metas arbitradas pela organização e que os envolvidos irão se empenhar para atingi-las.
1. “... tem algumas pessoas como eu te falei, que são cargos mais altos, [...] que tem opiniões
fortes, né, e você tem que gerenciar isso aí, porque eles acabam disputando o espaço, cada um quer vender o seu, defender o seu melhor, e... enfim, a gente tenta criar metas, né, para essas áreas, para eles desenvolverem o seu melhor, darem o seu melhor, cumprindo aquilo que foi [...] desenhado o plano de ação para área deles.”
Depois reflete que o negócio é o resultado do empenho de todos e que a gestão de competências acaba favorecendo esse todo, mas que deve ter a preocupação de alocar cada um conforme a sua melhor habilidade para que o resultado do seu trabalho seja o melhor.
1. “Assim... a gente... tem que fazer o negócio acontecer, [...], mas da melhor maneira possível, então assim, eu acho que... você avaliando por meritocracia, você consegue tirar o melhor das pessoas, eu acho que elas se dedicam mais, acho que elas se entregam mais, acho que é a melhor forma de você medir alguém.”
2. “[...] o que eu faço, a gente sempre tenta tirar o melhor de cada funcionário e colocá-lo na melhor função, né, pra desempenhar o melhor papel, então sim, o negócio mais tangível, a gente tenta fazer, como te falei, plano de ação de cada área, né, pra que eles façam algumas entregas, [...] então, a partir daí você vê porque a pessoa não tá entregando, entendeu? Aí você começa avaliar a pessoa, bom, quem tá entregando, você acaba não avaliando tanto a pessoa, tá entregando, tá indo bem. Quem não tá entregando, você começa tentar a avaliar, pô essa pessoa não tá entregando, por quê? Ela tá na função errada, tá desenhada [...] não tá desenhada tão bem, o [...] que eu posso ajudar a ela? Eu chamo pra conversar, a gente senta, antes [...] de uma avaliação final.”
Visualiza que uma empresa para ser considerada meritocrática, as suas regras devem ser claras e bem definidas. Devem atingir a todos da organização.
1. “[...], ela tem que ser uma empresa transparente e tem que definir as regras desde o começo, [...], vem do presidente, do diretor, a missão da empresa, enfim, e tem que falar como é que são as regras da empresa e que ela vai ser uma empresa que avalia por meritocracia, por desempenho, por entrega.”
Como a sua empresa adota uma curva forçada de avaliação, a entrevistada entende que ela não é totalmente meritocrática, porque sempre uma parcela do grupo não consegue receber o bônus por desempenho (percentual pré-definido pela organização).
2. “[...], a minha empresa não é meritocrática. Não sei se você conseguiu entender isso...
desde o começo? Ela não é, tá. Ela tem uma avaliação de bônus, tá, que faz por desempenho, só que o fato de ter esse percentual (percentual pré-definido pela organização que não vai ganhar nada e que o gestor precisa enquadrar), já engessado, eu acho que isso já não é meritocrático, [...], mas ela não é uma empresa meritocrática, [...] aqui é muito político, então, política é mais importante do que realmente a meritocracia.”
CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
A entrevistada tem de forma clara que não existe uma distribuição justa de avaliação de desempenho, porque a meritocracia é afetada por não se fazer de forma clara a gestão de pessoas por competências.
1. “Não é justa, [...] (um grupo com uma determinada classificação) não ganha nada, então, independente, [...] tem que ter “x” pessoas com [...] (equivalente a) 20% da sua equipe inteira tem que ter (essa classificação) e não vai ganhar nada, então, eu tenho que tentar, como falei, nos detalhezinhos, [...] eu tenho que achar algumas coisas pra poder distinguir isso aí. E não é justa.”
Por não achar justo o sistema meritocrático, não confia nele e acredita que ele acaba não funcionando da forma como a organização pretende.
2. “Não funciona. Não confia.”
Não.
O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?
CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
5.2.2 Entrevistado 02
Gênero: Masculino Idade: 45 anos
Cargo: Gerente
Graduação: Engenharia Civil
Especialização 1: MBA Gestão de Projetos Especialização 2: MBA Engenharia de
Manutenção
Especialização 3: Automação Industrial
Ramo de Atividade: Educação Porte da Empresa: Grande
CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
O mestrado forneceu insumos para que o entrevistado pudesse amadurecer sua visão profissional e conseguisse visualizar pontos que ficavam fora do alcance da sua visão. Busca também a abertura de uma nova possibilidade de encarreiramento na área da docência.
1. “Ah, o MEX já era um sonho, tanto do ponto de vista de peso de currículo, quanto do ponto de vista de carreira, até pelo... primeiro a curto e médio prazo, o MEX me levou a amadurecer do ponto de vista de olhar e de observar as coisas de uma maneira diferente, primeiro ponto, isso me ajudou bastante a olhar atrás da cortina. E a médio e longo prazo pelo meu próprio plano de carreira, que é a área docente. [...] Enfim, a gente vai tentar, esse é o plano. E o MEX me ajudou muito, está me ajudando muito nessa empreitada.
O entrevistado percebe um ganho qualitativo na sua vida profissional e acadêmica. A sua percepção de vantagens é enorme e completamente diferente das experiências vividas anteriormente. Está agregando muitas coisas boas no seu cotidiano.
2. “Olha, o que ele agregou é... o MEX foi um aprendizado completamente diferente de tudo que eu já tinha feito a nível de educação, ensino, pesquisa, especialização, pós-graduação, graduação. Enfim, ele tem essa característica. O mestrado executivo da EBAPE tem esse lado diferente. E, enquanto agregação, eu acho que a agregação está no peso do currículo. Nós estamos em uma instituição como a FGV... isso como consequência, fora o aprendizado de tudo aquilo que você formou, a turma, o network que você formou com a turma, isso não tem preço.”
Define a meritocracia como a avaliação de desempenho com objetivos claros e mensuráveis. O mérito é o reconhecimento pela entrega de um resultado obtido acima do esperado e que valoriza o profissional diante dos seus pares e perante a organização.
1. “[...] Para mim, meritocracia tem a ver com... se a gente for pincelar em bullets, produtividade, avaliação, performance, desempenho... [...] Então a gente fala de uma... é difícil de ver no Brasil uma verdadeira meritocracia, o que a gente observa hoje nas empresas, nas grandes corporações, é a amizade. [...] Então para mim meritocracia é isso, é uma avaliação de desempenho baseada em objetivos claros, mensuráveis e que em determinado ciclo você aplica avaliação e o combinado não sai caro. Você coloca aquilo
CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA (CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).
CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.
Para o entrevistado, a meritocracia está correlacionada com um sistema de gestão de pessoas por competências. Esse mapeamento tem relação direta com o ganho direto e indireto da organização (em todos os níveis da corporação).
1. “Ah, diretamente ligado. Na minha visão, mapeamento de competências dentro da função, dentro de uma responsabilidade, as habilidades das pessoas é que vão determinar o desempenho para aquela função. E como para mim meritocracia tem tudo a ver com essa avaliação dos objetivos claros, dentro da corporação, é uma relação direta e positiva.”
Não reconhece na sua empresa, um sistema de gestão de competências. Toda a avaliação (na sua visão) é subjetiva. A organização adota curva forçada para determinar percentuais, porém no seu entendimento, o critério se perde porque não tem objetivos claros e definidos.
2. “[...], a gente até tem um sistema no RH de avaliação, mas não é uma avaliação que eu posso classificar como avaliação de desempenho. Primeiro porque ela é muito subjetiva, ela não avalia objetivamente produtividade, rentabilidade, que o profissional venha a se comprometer com o resultado financeiro e retorno da empresa. Ela é uma avaliação muito subjetiva, baseada em características, não digo nem competências, diria enquadramento, perfil psicológico quase, então é muito subjetivo do gestor.”
3. “Porque no final das contas, quando você vai fazer essa avaliação do teu corpo, da tua equipe, você acaba tendo que forçar várias curvas pelo percentual. E curva forçada pelo percentual, há quem defenda, no entanto eu não defendo, se você não tem critérios objetivos. Eu posso forçar uma curva por critérios objetivos – “o fulano foi um décimo maior do que o ciclano”, então ok. Agora subjetivamente não dá para fazer isso, porque eu sou um gestor que avalia por um critério, outras áreas, gestores podem avaliar com critério acima ou abaixo do meu e isso distorce o resultado.”
ali, avalia, mede e premia, porque também se não tiver o lado da premiação, pouco adianta essa questão da meritocracia. As pessoas... até o elogio, você elencar as coisas positivas das pessoas é interessante e isso motiva, mas a premiação no final é que realmente, para mim, faz todo o sentido dentro de uma corporação. Então para mim meritocracia é desempenho.”
O entrevistado tem a clareza de reconhecer que um sistema organizacional recebe da meritocracia uma contribuição ímpar e pontual. A motivação contamina todos os envolvidos e o ganho como um todo é muito singular.
2. “Uma coisa gera outra, então se você tem um processo de meritocracia maduro e efetivo,
você acaba gerando profissionais motivados. Profissionais motivados em tese produzem mais, produzir mais, maior rentabilidade, maior rentabilidade você volta no início do processo.”
Na visão do entrevistado, uma empresa para ser mais meritocrática, precisa tem objetivos tangíveis e processos bem desenhados e transparência nos resultados e uma avaliação bem estruturada e
CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
realista com os pontos que são necessários para a organização.
1. “Eu acho que a sugestão número um: desenhe um processo de avaliação de desempenho sólido, baseado em objetivos tangíveis, concretos, com regra de bonificação clara para os seus funcionários, e faça cumprir aquilo ali. Eu acho que esse é o ponto de partida para uma empresa bem sucedida com um sistema de meritocracia mais maduro.”
2. “[...] A meritocracia traz um senso, pelo menos na visão do... pelo menos na visão do funcionário, e também do empregador, uma visão de senso de justiça, de reconhecimento daquilo que me traz mais retorno. Então se eu sou o capital, se eu sou o empresário, e eu tenho um sistema de meritocracia, uma avaliação de desempenho, eu acredito que o meu resultado, enquanto empresa, é melhor e o resultado dos meus funcionários vai ser o melhor.”
Não acredita que o sistema meritocrático da sua empresa funcione, porque no seu entendimento ele é subjetivo.
3. “Não (confia). [...], porque o sistema de avaliação é subjetivo e dá margem, ao gestor, a
fazer o critério de avaliação e depois ter que ficar forçando curvas. Então acaba tendo aquela sensação para o funcionário do tipo: “pô, mas por que o ciclano foi 100% e eu fui 25%?”. Dá uma sensação de que você não consegue, o gestor fica até meio que... você tem que se preparar para ter o critério, porque você vai ser indagado e você tem que tem um critério para passar para o seu funcionário. Aí ele faz o paralelo com outras áreas, que o critério foi diferente, e aí te coloca em saia justa.”
Não confia no sistema atual de meritocracia da sua empresa.
1. “Atual não (sistema de meritocracia), tem que mudar.”
2. “O sistema é falho, ele não avalia desempenho, ele não avalia mérito.”
Não.
O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?
CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
5.2.3 Entrevistado 03
Gênero: Masculino Idade: 34 anos
Cargo: Consultor
Graduação: Economia
Especialização 1: Gestão de Riscos
Especialização 2: MBA Gestão Estratégica de
Pessoas
Ramo de Atividade: Energia Porte da Empresa: Grande
CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
A opção pelo mestrado não foi impulsionada por uma necessidade pontual, mas como uma oportunidade futura no campo da docência e impulso na sua carreira profissional. Reconhece que no momento essa formação não é uma exigência da sua área de atuação ou da empresa.
1. “Profissionalmente, eu não precisaria fazer o MEX. O MEX entrou, na verdade, como
uma oportunidade de carreira no futuro e de vida pensando em futuro, pensando que eu posso dar aula no futuro, pensando que isso pode ser de alguma forma interessante para o trabalho, mas nunca foi uma exigência do trabalho.”
Visualiza sua trajetória de carreira (em torno de 15 anos) de forma muito operacional na área de Recursos Humanos. O mestrado ofereceu uma visão mais holística e estratégica. Aprofundou sobre teorias que não obteve na sua graduação e que possibilitou abrir sua mente para conhecimentos novos e importantes diante da sua atividade profissional atual.
2. “Eu acho que o MEX me deu uma visão, [...], 15 anos com RH, e sempre muito operacional...[...].O MEX me deu uma visão mais holística de todo o processo, de tudo o que acontece na empresa, [...], e ele (mestrado) me deu essa visão. Acho que tem me ajudado muito com ser muito mais estratégico, [...]. Então isso o MEX me ajudou muito. Além disso, tem muito a parte da teoria que eu também não tinha, né, então, de Administração. Então com as leituras que eu tive que fazer, com o que eu tive que produzir no MEX, isso ajudou bastante e acho que abre minha mente para ver o negócio de uma outra forma.”
Conceitua a meritocracia como o reconhecimento pela performance que foi realizada diante de metas estabelecidas e superadas. Caso não consiga atingir as suas metas, não terá esse reconhecimento e não terá o mérito para receber uma remuneração diferenciada.
1. “Meritocracia é você ser remunerado por algo que você atingiu, seja ou um projeto, ou um
ano... então você é remunerado por algo que você atingiu. Então, se eu performei bem, eu vou ter uma remuneração por isso. Se o meu colega não performou bem, ele não vai ter uma remuneração por isso. Ele perde a remuneração ou deixa de ganhar uma remuneração.”
CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA (CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).
CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.
O entrevistado vê a correlação da gestão de competências com a meritocracia, mas quando a organização faz um mapeamento bem definido de que competências são necessárias para ocupar determinada função ou cargo. Quando isso não acontece, sempre haverá uma lacuna a ser preenchida e o mérito acaba sendo não atingido conforme uma expectativa organizacional.
1. “Eu acho que fica relacionado porque se você tem uma gestão por competências, ou seja, se eu preciso da habilidade XYZ para alcançar o meu resultado e a empresa já me contrata sabendo que eu preciso dessas competências, dessas habilidades, vai ser mais fácil ser remunerado pelos meus ganhos, pelos meus resultados. Eu acho que um problema da meritocracia, quando ela não está atrelada à gestão por competências, é você exigir, você pagar, você querer que a pessoa tenha méritos, mas você contrata uma pessoa que ela não está preparada para desenvolver aquela atividade. Então eu acho que você cobra uma coisa, mas na outra ponta, na hora da contratação você não toma esse cuidado, e aí a pessoa sempre fica correndo atrás de algo que ela não sabe o que e que não sabe como chegar, não tem as ferramentas para chegar naquele objetivo.”
Na atualidade, a sua empresa possui duas avaliações anuais, mas dada a sua característica cultural, acaba arbitrando que todos irão receber a mesma quantidade de salários, conforme um resultado alcançado, independente da contribuição individual. Nesse momento, o entrevistado acredita que a meritocracia acaba sendo afetada, porque aquele que se envolveu para entregar um resultado superior é igualado com aquele que não se esforçou tanto.
2. [...] a avaliação de desempenho, [...]... nós temos duas avaliações anuais. A gente tem a avaliação de desempenho e o bônus, que são coisas separadas. A avaliação de desempenho vai fazer com que a pessoa, a cada dois anos, receba... [...], no máximo. 6,5% aquele que é brilhante, geralmente 4,5%. E que houvesse a maioria. Então ele vai receber 4,5% de salário. Eu acho que a gente passa a não ser meritocrático quando você estabelece que o valor de salários é igual para todo mundo (bônus). Aí você deixa de ser meritocrático. [...] você deixa de ser meritocrático e ainda com um peso muito maior, na minha opinião, quando você distribui uma quantidade de salários igual para todo mundo. Então eu acho que você deixa de ser meritocrático. Mas isso é uma estratégia da empresa até pela cultura dela, [...], que não estimula a competição, que não estimula a competitividade, estimula todo mundo a trabalhar igual, então essa é uma forma: você dá o mesmo salário para todo mundo. Eles falam que não estimula a competitividade, e aí ela deixa de ser meritocrática. Pelo menos nesse tipo de remuneração.”
O entrevistado tem a clareza de visualizar a contribuição da meritocracia para o desenvolvimento de um melhor sistema organizacional. Com planejamento, transparência e métricas bem definidas, o desenvolvimento corporativo e profissional será alcançado.
2. “Eu acho que sim. Se você tem um sistema meritocrático bem estruturado e numa empresa
bem estruturada também, então para mim é muito fácil saber aonde você precisa chegar, como você precisa chegar e o que você vai ganhar com isso. Então eu acho que pode ajudar muito sim o desenvolvimento da empresa e do próprio funcionário, mas muito da empresa.”
O entrevistado define as características que uma empresa precisa ter para que seja meritocrática, como pontos importantes para ser conhecida como uma empresa meritocrática.
1. “Eu acho que um sistema de remuneração variável, estruturado, claro, do quanto às pessoas podem ganhar e do que elas precisam fazer para ganhar. Eu acho que isso aí pode caracterizá-la como meritocrática.”
2. “[...], o que eles precisam fazer para alcançarem essas metas financeiras, bônus, seja lá o que for. Eu acho que deixar isso muito claro. Onde ele está e [...], onde ele pode chegar e o que que ele precisa fazer para chegar naquilo.”
Na sua vivência, o sistema meritocrático da sua empresa não funciona, porque tem essa postura diante dos salários que todos ganham de forma igual (independente da contribuição e entrega individual). Basta que a organização atinja suas metas macros.
3. “Eu acho que não, eu acho que não, por conta dessa questão dos salários, desses... porque
deixando um pouco... porque esses quatro salários são iguais para todo mundo, e quando a gente trata ali, na outra ponta, que o salário pode aumentar no máximo 6,5%, que não é todo mundo que vai ter e é a cada dois anos, e no mínimo as pessoas vão ganhar 4,5% e no máximo 6,5%, ou seja, a cada dois anos todo mundo vai ganhar 4,5%.”
O entrevistado acha justo o modelo adotado pela organização, mas acredita que a diferença que faz