Temos como pressuposto que o modelo de Gestão de Pessoas por Competências, também chamado de modelo Estratégico de Gestão de Pessoas, quando implantado em uma empresa, traz práticas organizacionais que produzem uma maior meritocracia.
Penrose (1959) defende que as organizações devem ser compreendidas como estruturas administrativas, que juntam e sistematizam funções pessoais e coletivas, e como uma diversidade de recursos que estão à disposição da produção, que conseguem ser separadas em físicos e humanos.
Na atualidade, as organizações contemporâneas foram definidas como um conjunto de recursos. Com base nessa definição, Barney (1991) desenvolveu uma teoria sobre competitividade – Resource Based View (RBV) – que engloba a definição proposta por Penrose (1959) sobre as organizações.
Em um mundo globalizado, onde os recursos financeiros e o acesso a novas tecnologias não são mais os únicos meios que diferenciam as organizações, se faz necessário que outras vantagens competitivas sejam desenvolvidas, ou até mantidas para que o seu negócio, ou área de atuação se mantenha ativa e produtiva.
Barney (1991) ao elaborar a sua teoria RBV, se valeu que uma vantagem competitiva utilizada por determinada organização, pode deixar de ser uma vantagem competitiva, se outra organização conseguir cloná-la. Essa definição só não é atendida, quando as características dessa vantagem competitiva sustentável são difíceis de serem clonadas pelos seus concorrentes de mercado.
Citando Barney, os autores Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40), afirmam que “[...], para conquistar uma vantagem competitiva sustentável, Barney (1991) argumenta que os recursos que compõem a companhia devem ser divididos em quatro categorias: capital financeiro, físico, humano e organizacional [...]”.
Com base nesses argumentos, Barney (1991) elaborou o VRIS (Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable Resources e Substitutability), porém em 2007 fez uma modificação para o VRIO (Value, Rarity, Imitability e Organization).
Quadro 5 – VRIO – Critérios e Significados
. Critério do VALOR (Value)
. Os gestores deveriam verificar se os recursos da organização adicionam valor pela sua capacidade de explorar oportunidades e neutralizar ameaças.
. Critério da RARIDADE (Rarity) . O fato das outras empresas possuírem ou não o recurso valioso.
. Critério da IMITABILIDADE (Imitability)
. O fato de as empresas sem determinados recursos se depararem com uma desvantagem de custo para obtê-los ao se comparar com as empresas que já os possuem.
. Critério da ORGANIZAÇÃO (Organization) . Se a empresa está organizada para explorar, em sua totalidade, o potencial competitivo de seus recursos ou não. Fonte: Autor “adaptado” de Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40).
A teoria dos recursos (RBV) elaborada por Barney (1991) encontra sinergia com a desenvolvida por Prahalad e Hamel (1990), onde os autores elaboram o conceito de competências essências (core competences). Esse conceito abarca que uma organização para ter uma competitividade é preciso desenvolver competências essências e que as mesmas devem ser de difícil imitabilidade, onde a oferta de produtos e serviços geram benefícios reais e que possam ser expandidos para diferentes ambientes ou mercados e que essa singularidade deve ser praticada antes dos seus concorrentes.
Para Prahalad e Hamel (1990), o resultado alcançado não é fruto somente de decisões atuais sobre opções viáveis de sucesso, mas da atenção à elaboração das capacidades distintivas (distinctive capabilities), ao longo de determinado e valioso período de tempo (BOXALL, 1992).
Seguindo essa direção, Boxall (1992) recupera a ideia de um modelo de gestão de pessoas que terá como fundamento as suas competências individuais. As competências essenciais irão dar alicerce às vantagens competitivas das organizações nas suas diversas frentes de atuação, porém quando elas mudam ao longo do tempo, por força de uma nova tecnologia, por um novo concorrente ou outros motivos que aparecem no dia a dia, mas que não avisam com antecedência, as competências dos indivíduos sofrerão mudanças e terão que se atualizar na elaboração e desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
A busca contínua de vantagem competitiva acabou direcionando a RBV para o conceito de capacidades dinâmicas (dynamic capabilities). Capacidades dinâmicas devem ser entendidas como a habilidade de integrar, desenvolver e reconfigurar as competências internas e externas de uma organização, com novas formas de vantagem competitiva, visando uma mudança rápida de cenário de competição, ao longo de um período de tempo (LEONARD-BARTON, 1992).
A inovação pode ser adquirida pelo meio de uma recombinação das capacidades dinâmicas na obtenção de uma vantagem competitiva para produzir produtos e serviços diferenciados e/ou inovadores (TEECE, 1992).
A vantagem competitiva não está associada somente ao conceito da teoria de recursos, mas também ao conceito de capacidade dinâmica. Essa junção de conceitos faz com que a aprendizagem organizacional seja de extrema relevância, pois dentro dessa visão, a organização precisa aprimorar melhor o uso dos seus recursos para a obtenção de resultados, crescimento, lucratividade e perenidade no mercado que atua pela sua capacidade competitiva (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Vasconcelos e Mascarenhas (2010) resumem a aprendizagem organizacional como,
Por aprendizagem organizacional entende-se a capacidade do grupo organizacional de criação, aquisição e transferência de conhecimento, a partir de uma mudança em seu comportamento para possibilitar a reflexão desses novos conhecimentos (Garvin, 1993, apud Markhija e Ganesh, 1997) (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).
A aprendizagem organizacional ocorrerá quando de forma criativa, a organização souber trabalhar a utilização de informações e conhecimentos, atuais e novos, com habilidade de se antever a um cenário de mudanças e que essa aprendizagem contribua para enfrentar uma competitividade com sustentabilidade.
Os autores Vasconcelos e Mascarenhas (2010) citam,
Assim sendo, a “capacidade de interpretar rapidamente as informações complexas, dar sentido a elas e agir passa a ser fonte da criação de valor” (Castells, 1999), contribuindo, dessa forma para um dos critérios – valor – de
sustentação da competitividade defendidos por Barney (1991)
(VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).
O modelo da teoria dos recursos da firma está baseado em uma visão contingencial da realidade, ou seja, que leva em consideração os aspectos únicos de história, recursos e capacidades desenvolvidos por uma organização em seu processo evolutivo. [...], para sobreviver, retém os elementos que favorecem o seu sucesso e elimina os valores e competências que não contribuam para o seu sucesso financeiro em dado mercado (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).
A importância da aprendizagem organizacional está relacionada diretamente a utilização de todos os recursos de forma inteligente, principalmente na gestão de pessoas, mas que devem ser avaliados de forma periódica, para que a vantagem competitiva não seja minimizada com uma visão míope da realidade e que favoreça o crescimento e expansão de novos concorrentes, pela falta de capacidade organizacional de repensar as suas competências essenciais para atender ao modelo de negócio na sua atualidade.
Dutra (2004, p. 64) afirma que “processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competência.”
Seguindo essa afirmação, o desenvolvimento de pessoas passa pelo mapeamento das suas competências essências e a preocupação de mantê-las motivadas, visto que, a sua capacidade de entrega para a organização é proporcional a sua capacidade de lidar com os desafios que serão propostos e que sua expansão profissional passa pelo incentivo contínuo de lidar com situações complexas, mas desafiantes e que podem contribuir através da implantação de um sistema meritocrático de desenvolvimento profissional, onde todos estão cientes das regras e que os talentos individuais possam ser motivados por uma política de encarreiramento imparcial e que qualquer forma de favorecimento seja impugnada na sua essência, onde o mérito é a única forma de avaliação.
Dutra (2004) elabora sete pontos (ou possibilidades) que são mapeados no desenvolvimento de pessoas, que são:
I - Definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade, como: (i) mensuração do desenvolvimento, (ii) perenidade e comparabilidade dos padrões e (iii) desenvolvimento como patrimônio da pessoa;
II - Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional à ideia de trajetória profissional;
III - Criar as bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização;
IV - Construir um sistema de gestão do desenvolvimento com os seguintes desdobramentos: (i) análise das pessoas com base em sua individualidade, (ii) análise das deficiências individuais, (iii) análise da efetividade das ações de desenvolvimento e (iv) adequação das ações de desenvolvimento;
VI - Orientar as ações de desenvolvimento das pessoas com o objetivo de aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas atribuições e responsabilidades, as ações podem ser: (i) ações de desenvolvimento formais e (ii) ações de desenvolvimento não formais;
VII - Criar formas de avaliar as pessoas na organização (DUTRA, 2004, p. 65-69).
O desenvolvimento de pessoas passa em última instância pela capacidade de avaliação de desempenho. Na gestão de pessoas é muito difícil definir o que é desempenho e quais serão os critérios para avaliá-lo de uma forma clara e transparente aos olhos de quem está sendo avaliado.
Uma definição de desempenho é fornecida por Dutra (2004), como:
Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio. O desempenho de uma pessoa divide-se em três dimensões com mútua interação, que devem ser avaliadas de forma diferente. São elas: desenvolvimento, esforço e comportamento (DUTRA, 2004, p. 69).
As três dimensões de desempenho acabam sendo analisadas de forma equivocada, porque acabam sendo associadas na mesma ferramenta ou processo de forma errada.
A expectativa de desempenho de uma organização é determinada pelo nível de desenvolvimento do profissional e sua maturidade de lidar com situações complexas do dia a dia; o esforço é avaliado pela entrega de resultado e a qualidade do serviço prestado, bem como o tempo decorrido para a conclusão da tarefa. O desenvolvimento e o esforço tem uma avaliação objetiva. O comportamento é a dimensão mais difícil de avaliar, porque é subjetiva. Precisa ser avaliada de forma separada das duas primeiras. O comportamento tem ou não influência no resultado do desenvolvimento e do esforço. Têm ligação direta com o ambiente organizacional e poder de influência ente os outros profissionais. Ao avaliá-lo de forma separada, fica mais fácil elaborar um plano de melhoria do comportamento no ambiente profissional.
Dessa forma, a valorização das pessoas precisa ser elaborada conforme os resultados entregues para a organização. Essa valorização passa por um sistema de recompensas que possam atender as expectativas e anseios desses profissionais, como: salários, cargos, benefícios, reconhecimento, status e etc.
Um dilema das organizações é como criar um sistema de recompensa que atenda as expectativas dos seus funcionários. Em uma organização, os mecanismos de avaliação
costumam-se ser elaborados conforme as diretrizes de crescimento do próprio negócio e sua perenidade ao longo da linha do tempo.
Para que os funcionários tenham uma adesão às estratégias da organização é necessário criar um sistema de avaliação de desempenho que conjugue as competências individuais com um sistema meritocrático. Esse sistema de avaliação de desempenho precisa contemplar de forma clara, quais são os pontos fundamentais que estarão sendo avaliados e de que forma a organização vai avaliar a contribuição individual, para que se tenha uma avaliação justa e sem contaminações, em um ambiente seguro.
Chegar a esse modelo ideal não é uma tarefa fácil. As organizações estão sempre na busca de elaborar um modelo que atenda as expectativas dos seus funcionários. Dutra (2004) elenca algumas das dificuldades das organizações para estabelecer padrões internos de igualdade, visando apontar formas de diferenciação que serão ao mesmo tempo:
a) capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização; b) aceitos por todos como justos e adequados;
c) mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
d) coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em ambiente turbulento e instável;
e) simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e a eles ter acesso (DUTRA, 2004, p.73).
No momento, as organizações estão buscando elaborar um sistema de gestão de competências que adote critérios justos, mas que também sejam motivadores para auxiliar na elaboração de formas de diferenciação, de acordo com a entrega individual. A legitimidade é alcançada quando todos estão cientes dos pontos que serão avaliados e que um sistema meritocrático é a forma mais equânime de avaliação de desempenho. Quando todos estão cientes dessas regras, a adesão acaba sendo massiva ao modelo e a contribuição individual é sempre acompanhada de um forte senso de pertencimento e as relações profissionais se fortalecem e ganham uma coesão maior diante de desafios que são constantes e de cenários de mudanças que são contínuos, mesmo em situações atípicas e que seja necessário repensarem todo o modelo de negócio.
O modelo de Gestão por Competências quando bem implementado, traz uma maior percepção de meritocracia, reforçando a confiança e credibilidade dos funcionários na organização.