Na atualidade, as organizações estão se desenvolvendo além das suas fronteiras de criação, gerando a necessidade de desenvolverem executivos e equipes com condições de atuarem de forma globalizada, com profunda habilidade sociocultural e que tenham um desempenho acima da média, porém Katzenbach e Smith (2001) dizem que apesar dessa
demanda, não é comum encontrar equipes de alto desempenho e que atendam a essa emergência organizacional.
O controle gerencial nesse contexto é determinante para que os envolvidos possam dar a sua parcela de contribuição, em função das suas capacidades técnicas, mas influenciados pela organização, pelas suas estratégias do presente e do futuro e por suas diretrizes, como: missão, visão e valores e que assumem o papel de ser a bússola organizacional. Anthony e Gonvidarajan (2006), dizem que o “controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas”.
Kawai (2017, p. 125) diz que “o controle gerencial pode ser entendido como um processo composto de várias atividades”. Kawai (2017) ainda cita Anthony e Gonvidarajan (2006), onde os autores elaboram as atividades que devem ser inseridas no controle gerencial: (1) planejar o que a organização deve fazer; (2) coordenar as atividades de várias partes da organização; (3) comunicar a informação; (4) avaliar a informação; (5) decidir se deve ser tomada uma decisão e (6) influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento. Lembrando que esse controle gerencial não deve ser rígido ou engessado, mas deve ser maleável e flexível para que possa ser moldado e ajustado, conforme o comportamento dos envolvidos no processo de gestão.
Uma gestão para ser eficiente precisa desenvolver uma série de condições que sejam favoráveis e direcionadas para o objetivo esperado. Dentre essas condições, a confiança tem um papel de destaque, porque está diretamente relacionada com o lado interpessoal dos agentes envolvidos e o seu desempenho.
Diversos estudos demonstram que existe correlação entre o constructo confiança e desempenho, tendo como foco de observação os envolvidos no processo de gestão e seus detalhes, onde definem a necessidade de se aprofundar sobre esse constructo, suas particularidades e influências dentro do universo organizacional. (KAWAI, 2017; ZANINI; MIGUELES, 2014; ARAUJO; CANÇADO, 2013; KROT; LEWICKA, 2012).
Esse constructo tem avançado e obtido destaque dentro das ciências sociais, tais como sociologia, antropologia, psicologia, economia e administração (ZANINI, 2016; TZAFRIR; HAREL, 2002; FUKUYAMA, 1996; KRAMER; TYLER, 1996; LANE, 1996; GIDDENS, 1991; LUHMANN, 1980; ZAND, 1972).
Citando Hacker e Willard (2002), Araujo e Cançado (2013, p. 77) afirmam: “é imperativo que haja um, grau elevado de confiança entre líderes e colaboradores, os quais precisam se sentir integrados na equipe para que busquem atingir os objetivos organizacionais e o desempenho esperado”.
Zanini e Migueles (2014) examinando de forma pontual a associação entre desempenho organizacional e o constructo confiança, partem do conceito econômico, onde citam Williamson (1985), que se refere à abordagem econômica para as organizações como a mais “calculativa” das ciências sociais. Os autores elaboram o conceito de ser uma forma mais informal de avaliação de desempenho junto às hierarquias organizacionais, porque tecem entre envolvidos uma interdependência que fortifica os laços de comunhão diante os desafios propostos, pela mesma organização para todos os envolvidos. Porém, os mesmos autores, buscam em Gibbons (2000), que visualiza através da Teoria da Decisão Racional, o caráter informal da confiança, mas que corrobora para o caráter forma da gestão, levando a não rejeição da compreensão social e relacional da confiança, gerando importância para a economia tradicional.
Confiança é relacional, e por isso trabalha o lado cognitivo e emocional dos envolvidos, porque demanda uma interação que excede a pura lógica da razão. (ZANINI, 2016; RIPPERGER, 1998), Hardin (1998, p. 11) confirma “confiança é fundamentalmente cognitiva. Confiar ou desconfiar dos outros é ter alguma pressuposição de conhecimento sobre eles”. Isso não reduz a preocupação de pensadores do tema sobre o risco comportamental da confiança (ZANINI, 2007; WOLFF, 2000, LUHMANN, 1980). Onde é visto nessa perspectiva, como um custo que precisa ser considerado, e por isso, tem valioso peso nas interações que pesam o risco e o oportunismo de possíveis comportamentos (ZANINI; MIGUELES, 2014). Quando são definidas formas legais de controle dessas interações, elas são incompatíveis com o conceito de confiança, porque ferem o princípio de credibilidade mútua e ocasiona uma menor cooperação das partes.
Zanini e Migueles (2014, p. 47) citam Luhmann (1980) que,
[...] observa que o uso de sanções legais é geralmente percebido como incompatível com as relações de confiança. O autor observa que normas legais, quando empregadas, não substituem a função social da confiança; ao contrário, acabam por dirigir a expectativa dos atores sociais para formas de comportamentos menos cooperativas (LUHMANN apud ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).
Por outro lado, Kawai (2017, p. 127) cita Krot e Lewicka (2012) que,
Argumentam que confiança é uma atitude que promove a tomada de risco e, ao mesmo tempo, a confiança pode resolver os problemas relacionados às questões de riscos entre os indivíduos, pois a confiança é um elemento-chave
na comunicação e no trabalho em equipe, entre gestores e empregados e, segundo os autores, “confiança reduz riscos e custos operacionais” (KROT; LEWICKA apud KAWAI, 2017, p. 127).
É importante destacar que a confiança parte da premissa que uma promessa será cumprida, pela lealdade e fidelidade de alguém diante do seu compromisso com a outra parte (DULUC, 2000). Não há espaço para uma ideia descompromissada de que o risco não está presente nessa interação. Ele existe e é real na sua configuração mais simples, isto é, confiança implica conhecimento do risco envolvido.
Diante disso, Araujo e Cançado (2013), mencionam Reina e Reina (2006), onde eles desenvolveram um importante estudo sobre confiança no trabalho e concluem que uma relação de confiança está assentada em três características:
I - a previsibilidade, que deriva das interações entre confiantes e confiados; II - a reciprocidade, ou o dar para receber; e
III - a incrementalidade, que é um processo contínuo (REINA; REINA apud ARAUJO; CANÇADO, 2013, p. 78).
Não há possibilidade de existir um ambiente de confiança dentro das estruturas organizacionais, sem um componente de integração pelo meio da confiança mútua de gestores e funcionários. Esse componente é o fio condutor de uma uniformidade que pressupõe o comportamento das pessoas dentro de uma relação que vê na confiança a forma de interação ideal para que os objetivos sejam atingidos e até superados, porque a energia despendida será canalizada para um foco definido e não haverá perda em um possível processo de desconfiança, que acaba retardando e por diversas vezes, tirando da trajetória definida anteriormente e com severas perdas.
Reina e Reina (2006, p. 10) afirmam que: “Sem confiança, as relações de trabalho não prosperarão e as empresas não utilizarão ou superarão seu potencial”.
A confiança está inserida nos meandros estruturais e burocráticos das organizações e são peça chave no composto que as sustentam e dão coesão a estrutura organizacional. De acordo com Zanini (2005),
Quando se considera que as estruturas internas das empresas são hierárquicas e burocráticas, a confiança se torna um mecanismo implícito de controle e coordenação de tarefas comuns entre indivíduos. Da perspectiva da teoria econômica contratual, é possível entender a confiança como um mecanismo implícito de (auto) controle, que uma vez presente nas estruturas
organizacionais, permite alta flexibilidade e descentralização, pela redução do controle formal hierárquico e por maiores possibilidades de resultados em burocracias. Max Weber (2002) já havia falado das muitas vantagens da regularidade abstrata das burocracias no exercício da autoridade, como eficientes estruturas para coordenar e sustentar sistemas coletivos de produção pela expansão da racionalidade em detrimento de relações personalistas, dependentes exclusivamente da influência de alguns indivíduos. Nesse sentido, a existência de confiança nas relações burocráticas da organização expande o seu potencial de fomentar relações cooperativas e atingir a eficiência gerencial, através da expansão do campo de controle gerencial por um mecanismo informal (ZANINI, 2005, p. 6).
A organização que promove a confiança no seio do seu ambiente organizacional indica de forma clara e pontual, que vê nessa medida, uma forma distinta de busca de um universo que o clima seja de total espontaneidade e que até os erros sejam vistos como necessários para a promoção da aprendizagem coletiva e distinta dos seus colaboradores, pois crê que o sucesso perpassa as fronteiras dos erros, e alcança na experiência, o resultado almejado pelos acertos, em função do seu planejamento e das suas estratégias.
Reina e Reina (2006), citados por Araujo e Cançado (2013, p. 78-79), identificaram que a o processo de elaboração da confiança passa pela utilização da confiança transacional e transformadora, onde:
Quadro 6 – Conceitos e Componentes da Confiança Transacional e Trransformadora
TRANSACIONAL (oriunda de uma transação) TRANSFORMADORA (que fortalece as relações)
Caracterizada: Caracterizada:
1 - Contratual – compreensão e cumprimento pelos envolvidos sobre o que farão e o que esperam um do outro;
1 – Convicção – atitude em favor da manutenção de acordos.
2 – Comunicativa – iniciativas voltadas para o compartilhamento de informações;
2 – Coragem – atitude em favor da autonomia, da delegação, da expressão de valores e da assunção de responsabilidades.
3 – Competência – respeito aos conhecimentos e às habilidades do outro.
3 – Compaixão – postura de abertura para o outro e de se colocar em seu lugar.
4 – Coletividade – disposição para construção de um ambiente de cooperação. Responsabilidade para com o grupo.
Araujo e Cançado (2013) elaboram melhor esses conceitos de confiança transacional e confiança transformadora,
Para o desenvolvimento da confiança transacional de comunicação é necessário expressar pensamentos e sentimentos, ser capaz de dar e receber feedback, sabendo, por exemplo, que não se sofrerá retaliações. [...] Para desenvolver a confiança transacional relativa à competência. Reina e Reina (2006) salientam ser necessário que o líder reconheça a capacidade dos empregados, permita que tomem decisões, busque suas contribuições e os ajude a se desenvolverem. Desenvolver pessoas demonstra confiança em sua capacidade. [...] A prática dos comportamentos inerentes à confiança transacional incrementa a confiança transformadora. A construção de uma confiança sustentável, contudo, se faz mediante a utilização dos fatores da confiança transformadora que, segundo Reina e Reina (2006) são: convicção, coragem, compaixão e coletividade (ARAUJO; CANÇADO, 2013, p. 78-79).
Zanini e Migueles (2014) citam Hardin (1998), que afirma que relacionamentos de confiança são constituídos por:
I - características pessoais de quem realiza um investimento de confiança – aqui se denomina A o indivíduo que confia;
II - características pessoais de quem recebe o investimento de confiança – aqui se denomina B o indivíduo que recebe o investimento de confiança; III - específico contexto transacional em que ocorre determinada relação de confiança – denominado X (HARDIN apud ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).
E os mesmos autores continuam elaborando que,
De acordo com Hardin (2002), a confiança consiste em um “interesse encapsulado”, no sentido de que as expectativas do indivíduo que confia (A) estão baseadas na percepção que ele possui das reais motivações do indivíduo que recebe o investimento de confiança (B). Assim, mesmo que esses indivíduos possuam divergência na maioria de seus incentivos e interesses, a existência de algum ponto comum de interesse poderá estimular
A a realizar um investimento de confiança em B (ZANINI; MIGUELES,
2014, p. 47).
Eles finalizam,
Além disso, Hardin (1998) reconhece a importância do contexto social. Segundo ele, dependendo do contexto específico X, pessoas possuem mais ou menos incentivos para realizar investimentos de confiança. É importante
observar que uma relação de confiança pode estabelecer-se sobre bases diferentes, de formas diferentes e em níveis diferentes: pode-se confiar nas pessoas de uma forma constante, para várias questões, ou confiar uma única vez, somente em relação a uma questão específica (ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).
Outra autora que elabora uma análise sobre as relações de confiança é Ripperger (1998), Zanini (2005) cita a autora,
Ripperger (1998) propõe uma abordagem econômica para o elemento “confiança”, acrescentando uma perspectiva psicológica à tradicional teoria da decisão racional. Sua proposta define de forma mais abrangente o estudo do elemento confiança, esclarecendo sua relação com a cooperação (RIPPERGER apud ZANINI, 2005, p. 4).
Zanini (2005) continua citando Ripperger (1998, p. 45) que considera que haja uma expectativa de confiança e uma ação baseada na confiança, onde:
I - expectativa de confiança – é a expectativa de quem confia em outra pessoa, acreditando que ela estará motivada a não agir de forma oportunista; II - ação baseada em confiança – é um investimento voluntário da pessoa que confia, através de uma ação concreta, numa situação de risco comportamental, sem recorrer a nenhum mecanismo explícito de segurança ou controle para se precaver contra um possível comportamento oportunista (RIPPERGER apud ZANINI, 2005, p. 4).
Todo o investimento feito na confiança é baseado em contratos relacionais que são na sua essência incompletos, porque são usados de forma que possam dizer no futuro os motivos de cooperação que serão incertos, visto que, não podem ser garantidos com a certeza que irão acontecer de fato (FURUBOTN; RICHETER, 2001). São sempre de longo prazo e que podem ter interferência direta ou não dos atores envolvidos em cada etapa dessa linha do tempo.
A confiança corporativa é desenvolvida e construída junto ao grupo de colaboradores que estão inseridos como forma de retenção, porque é um ativo intangível e que é muito valorizado dentro do contexto organizacional. É também uma forma de atração, porque uma empresa que inspira confiança é mais valorizada por aqueles que estão à procura de fazer parte de uma instituição que demonstra credibilidade diante de um cenário empresarial.
As organizações que tem na sua imagem a preocupação com a sua reputação, tenderão a não se envolver em circunstâncias e riscos que possam denegrir ou expurgar uma imagem conceitual positiva junto aos seus stakeholders.
Zanini (2016) reconhece que,
A questão central para o desenvolvimento das relações de confiança em uma organização é perceber as condições que permitam criar o contexto necessário para o desenvolvimento de relações de confiança e de cooperação espontânea. A manutenção de uma atmosfera de confiança é proporcional às condições institucionais e aos investimentos específicos realizados ao longo do tempo. O processo de construção de uma cultura organizacional com base na confiança pessoal tem o tempo como recurso fundamental para que sejam construídas e internalizadas as normas de interação. Neste sentido, padrões de comportamento são criados no tempo preservando a percepção de benefícios mútuos entre as pessoas e mantendo a noção de ganhos justos entre as partes (ZANINI, 2016, p. 70).
No âmbito organizacional, considerando a confiança, Oliveira e Tamayo (2008) afirmam que:
Se no âmbito das relações interpessoais e íntimas, a confiança já se construía foco de interesse de estudiosos, no âmbito das organizações, tanto as mudanças sociais e econômicas quanto os avanços tecnológicos, provocaram modificações que estimularam a ampliação das investigações em torno do tema. Desse modo, conhecer como se estrutura uma relação de confiança no contexto organizacional passou a ser essencial, visto que contratos e controles formais não são suficientes para assegurar a tranquilidade das partes envolvidas em uma relação, principalmente quando se trata do vínculo entre o empregado e sua organização de trabalho (OLIVEIRA; TAMAYO, 2008, p. 99).
Estarão trabalhando de forma contínua e persistente para cultivar e colher boas práticas e frutos que renderão novos frutos e assim por diante, dentro de um círculo virtuoso e contínuo. O contrário também é observado e repugnado pelos interessados, porque de uma forma geral, os envolvidos não querem fazer parte de um círculo vicioso e que coloca toda a reputação organizacional a mercê de ser destruída por inabilidade de uma gestão irresponsável e incapaz de auferir nas boas práticas a construção de uma imagem positiva e confiável.
Zanini (2016) elabora a ideia que,
A percepção de justiça e a punição ao oportunismo são fatores críticos para a construção de confiança organizacional. Uma vez que um número razoável
de pessoas é tido com confiável dentro de um sistema social, produz-se uma cadeia de causa e efeito que fortalece e motiva continuamente os investimentos de confiança, num ciclo virtuoso. [...] A lógica inversa pode ocorrer se indivíduos são percebidos como não confiáveis. Este é um processo em que se cria um ciclo vicioso (ZANINI, 2016, p. 70).
Em um sistema meritocrático, a confiança tem papel preponderante, porque está relacionada com a forma que será conduzida a divisão de saberes e das melhores práticas pela organização diante dos colaboradores que se destacam e estão buscando ter o destaque necessário para que sejam vistos e tenham o reconhecimento necessário, para que sua entrega contribua de forma total com as demandas da organização.
Horta et al. (2012) afirmam que,
Em tese, a confiança é tida como uma variável crítica que influencia a eficácia, a eficiência e o desempenho das organizações, principalmente nos setores marcados por alta competitividade. A flexibilidade e a velocidade exigem autonomia de funcionários nos mais diversos níveis organizacionais. Assim, os sistemas tradicionais e burocráticos de controle tornam-se ineficazes para lidar com a necessidade de colaboradores proativos e tomar decisões. Com isso, a confiança de líderes em seus subordinados adquire valor, pois favorece a agilidade e a eficácia em decisões e ações (Grey & Garsten, 2001; Spreitzer & Mishra, 1999). Ademais, a confiança mostrou-se forte preditora do desempenho organizacional (Gould-Williams, 2003; Tzafrir, 2005) e do bem-estar no trabalho (Baptiste, 2008). (HORTA et al., 2012, p. 570).
Quando não há uma preocupação pela organização com esse sistema de reconhecimento meritocrático, os saberes desenvolvidos acabam sendo retidos e muitas das vezes não são compartilhados com os demais, pois não há uma confiança clara entre os envolvidos. Isso tem um efeito nocivo. Rêgo et al. (2013), reforçam que,
No âmbito das organizações, quando um indivíduo é abordado para compartilhar seus saberes, pede-se que ele invista seu tempo e dedicação, normalmente sem qualquer recompensa ou reconhecimento diretamente relacionado. Esse investimento de tempo pode ser significativo, visto que uma interação bem-sucedida envolve a garantia de que uma ressonância suficiente ocorreu, satisfazendo o investigador do conhecimento. É também comum o dono do conhecimento não querer compartilhar o que sabe, por causa do medo de perder o poder percebido relativo a esse conhecimento (GOMAN, 2002; BOISOT, 2002), sendo essa situação potencializada em ambientes organizacionais competitivos, onde os trabalhadores lutam por promoções e aumentos salariais (HUSTED; MICHAILOVA, 2002). (RÊGO et al., 2013, p. 502).
O risco envolvido na confiança relacional é inerente ao processo meritocrático, mas deve ser pontuado com habilidade para que os envolvidos estejam cientes de que a organização preserva ou se preocupa em reconhecer os melhores, conforme as regras definidas anteriormente. Rêgo et. al. (2013, p. 502), afirmam que,
Assim, o compartilhamento do conhecimento mostra-se uma ação nas relações de poder e interpessoais, sujeito, portanto, ao nível de confiança estabelecido nas relações. Nesse contexto, Schlenker, Helm e Tedeschi (1973, p. 419) definiram confiança como "crédito nas informações recebidas de outra pessoa sobre estados ambientais incertos e consequências derivadas em uma situação de risco". Johnson-George e Swap (1982, p. 1306) observaram que uma "disposição de correr riscos pode ser uma das poucas características comuns para todas as situações de confiança" (RÊGO et al., 2013, p. 502).
Existe uma urgência contínua de promoção da confiança como forma de minimizar possíveis ruídos organizacionais, mas não é tarefa simples e que está na responsabilidade dos agentes envolvidos na interação e criação de mecanismos que pontuem, elaborem, determinem e controlem as formas de verificação e adesão de todos os que têm interesse para que a execução das tarefas seja concluída e as expectativas sejam atendidas.
Zanini e Migueles (2014) reforçam que,
Como se observou, à medida que as tarefas organizacionais se tornam mais complexas, incertas, ambíguas ou interdependentes, aumenta a necessidade da confiança entre os agentes de interação (Ouchi, 1980). Nesse sentido, a eficiência na execução das tarefas organizacionais dessa natureza dependerá em grande parte da confiança existente entre os agentes de interação (por exemplo, na relação entre gestores e subordinados, parceiros, colegas de trabalho ou entre agentes em equipes multifuncionais). À medida que o bem a ser produzido solicita a participação e a contribuição de vários especialistas, torna-se mais difícil mensurar a contribuição individual de cada agente. Quando a avaliação individual se torna demasiadamente ambígua, ela dependerá da confiança que os agentes de interação possuem em seus avaliadores ou no sistema de avaliação. Assim como no caso de tarefas mais complexas, cujos resultados a serem obtidos possuem alto grau de imprevisibilidade. Por outro lado, quanto menos complexas, incertas, interdependentes e ambíguas forem as tarefas, ou seja, quanto mais fáceis de mensurar e mais previsíveis forem os resultados a serem alcançados, menor a necessidade da confiança. Esses casos sugerem que os contratos formais poderão ser utilizados relativamente com maior eficiência (ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).
Confiança é um investimento de longo prazo, mas que é cultivado no presente e com a anuência dos envolvidos para que todos estejam cientes do papel de cada um no contexto social.
Zanini (2016), afirma que “as relações de confiança ocorrem dentro de um contexto social”, ressalta a importância de distinguir três dimensões relacionadas ao “investimento de confiança” e as definem como:
I – confiança interpessoal - esta dimensão se refere a uma relação entre dois ou mais agentes de interação. É relativa a uma situação específica X. A confiança interpessoal ocorre em um determinado momento e é resultado das informações específicas adquiridas no relacionamento entre agentes de