Diversos paradigmas mercadológicos foram revistos com o desenvolvimento tecnológico da informação e que foram citados por Drucker: “a tecnologia será importante,
mas principalmente porque irá nos forçar a fazer coisas novas, e não porque irá permitir que façamos melhor as coisas velhas” (DRUCKER, 1999, p. 189).
Com o avanço tecnológico, várias fronteiras que limitavam o desenvolvimento, por causa da morosidade dos processos foram sendo minimizados e surgia uma nova necessidade de adaptação dos mesmos processos ou até reformulação total para que atendesse aos novos meios de se fazer negócios.
Castells (1999), já menciona que essa revolução do modo informacional de desenvolvimento proporcionou uma maior circulação de bens de capital, fazendo com que o capital investido elaborasse com maior rapidez produtos e serviços e que todo esse movimento empurrasse outras áreas para uma adaptação imediata.
Uma dessas áreas, mencionadas por Castells, é a diversidade cultural, onde passou a existir uma urgência para que fosse desenvolvido um novo sistema de comunicação e que abraçasse todas as formas de interação, porque essa integração iria desenvolver um mercado não mais setorizado, porém global.
A globalização teve início nos meados dos anos 80, mas foi nos anos 90 que ganhou um impulso e tem como princípios básicos uma maior integração financeira, social, cultural e política. O objetivo dessa integração é minimizar os custos de produção e de transação, fazendo que os mercados se aproximem, para que o consumo de bens de capital aumente na mesma proporção que os investimentos para essa integração.
Essa proximidade abriu possibilidades de agrupamentos socioculturais, conforme afinidades que elaboravam uma nova forma de realização e aprendizagem individual e organizacional. Seriam ofertadas novas possibilidades de desenvolvimento pessoal e enriquecimento cultural mediante uma troca contínua de conhecimentos, porque o advento tecnológico iria proporcionar essas facilidades com muita rapidez e eficiência. Esse período seria chamado de modelo “pós-industrial”, porque seria o início da “era do conhecimento” e iniciaria o conceito de aprendizagem organizacional (learning organization).
Nunes et. al. (2008, p. 16) afirmam que, “a aprendizagem, o desenvolvimento e a realização pessoal são valores que ganham importância na análise das organizações e das sociedades como um todo (Castells, 1999; De Masi, 1999)”.
Motta e Vasconcelos (2002), em se tratando das organizações, elaboram quatro pontos fundamentais que tratam do modelo pós-industrial:
I - A concentração do foco de atenção na mudança organizacional – A estrutura organizacional e a sua dinâmica tornam-se objeto de estudo intensivo por parte dos pesquisadores e teóricos da administração.
II - A dimensão simbólica – Buscam-se mecanismos de integração e de coesão organizacionais, valorizando a dimensão simbólica e cultural da empresa.
III - A aprendizagem organizacional e as organizações em aprendizagem – Embora vários teóricos já tivessem estudado a aprendizagem nas organizações no início dos anos 90, Peter Senge lança esse conceito em seu livro “A quinta disciplina” e operacionaliza e divulga esses conceitos. IV - A autonomia individual – Busca-se um equilíbrio entre a autonomia individual e a produtividade (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 36).
O movimento da globalização fez com que uma grande parte dos recursos, quer seja financeiro, tecnológico ou humano tivessem uma indiscutível mobilidade e que atendessem as mais diversas demandas, porque o impulso era grande diante de uma demanda até então reprimida de consumo das mais diversas e atípicas.
Tendo como enfoque a mobilidade humana, essa pluralidade fez com que de uma hora pra outra, as organizações começassem a preparar e adaptar profissionais das áreas gerenciais para atuarem nas mais diversas operações e que seu papel profissional passava a ter uma dimensão de importância palpável, porque seriam os olhos e todo o corpo da organização na condução e ampliação do negócio, naquele novo ambiente.
Todo esse movimento corroborou para que novas habilidades fossem desenvolvidas e que os talentos fossem apurados para suprir tal demanda diante de cenários otimistas, mas ainda inexplorados. Passava a existir o “executivo global”.
Segundo Nunes et al. (2008),
Ampliar a mobilidade das pessoas, especialmente dos quadros gerenciais, é também uma forma pela qual as empresas têm buscado aumentar seu repertório de habilidades, e com isso fazer face ao cenário facilmente mutável e de crescente complexidade que caracteriza a era da globalização (Freitas, 1999a). Essa demanda por maior mobilidade gerencial desenha um novo perfil de executivo, o “executivo global”, como indicam os estudos de Maria Ester Freitas (1999b) sobre expatriação (NUNES et al., 2008, p. 21).
Esse novo executivo global precisa desenvolver skills (habilidades ou capacidades) que superem a questão técnica. Além de ter a mobilidade social, ele precisa desenvolver certo grau de empatia em relação à outra cultura e os seus mais diversos costumes. O sucesso da sua permanência passa pela disposição de aprender e estar imerso em culturas, por diversas vezes, muito diferente da sua cultura materna.
Harris e Moran (1993) afirmam que o executivo global, dentro do contexto organizacional, para ser um executivo com perfil cosmopolita tem significado de:
[...] ser sensível, inovador e participativo, capaz de operar confortavelmente num meio global e “plural”. É ser um representante multinacional e multicultural da organização, que consegue gerir mudanças aceleradas e diferentes na sua própria vida. O executivo cosmopolita é aberto e flexível no seu relacionamento com outros, pode lidar com situações e pessoas diferentes de seu histórico de vida, e pronto a alterar atitudes pessoais e percepções (HARRIS; MORAN, 1993, p. 10).
O desenvolvimento de um líder ou executivo global passa por quatro estratégias, essas estratégias são elaboradas por Black, Gregerson e Morrison (1999) como:
a) viagens – são selecionadas conforme sua qualidade e tem o papel de desenvolver as facetas econômicas, culturais e políticas do profissional;
b) trabalho em equipe – equipes globalizadas de trabalho e com características multidisciplinares;
c) treinamento – ponto relevante na preparação e adequação profissional do executivo para poder lidar com situações atípicas e com riscos minimizados diante de cenários diversos;
d) transferências – estratégia relevante no desenvolvimento do executivo global, porque sua mobilidade fará com que seu crescimento profissional seja muito maior e qualitativo.
Dentro da decisão de expatriação de um executivo, os autores Nunes et al. (2008), citam Cerdin (2002),
[...], a decisão por um processo de expatriação implica também alguns obstáculos, por exemplo, o custo desse processo (que aumenta em caso de fracasso). Para esse autor, a decisão favorável à expatriação, vis-à-vis seus obstáculos, ocorre normalmente não só pelos aspectos referentes ao desenvolvimento do perfil do executivo global e reforço do planejamento sucessório, mas também como uma oportunidade de desenvolvimento da organização como um todo (CERDIN apud NUNES et al., 2008, p. 27).
Para que sejam selecionados, os executivos que detenham esse perfil cosmopolita devem passar por um processo meritocrático, porque suas credibilidades de representante de uma organização passam pelo crivo da confiança e a mesma só poderá ser confirmada quando
o processo tem total transparência e os envolvidos cientes das regras para que os skills necessários (core competences definidas pela organização) sejam os únicos que influenciarão na decisão sobre a escolha do ator que irá representar a organização.
O investimento na preparação desse profissional é alto. Ele deve ser um dinamizador de todo o conhecimento e experiência que for produzida durante sua preparação, para que, no futuro, possa preparar novos profissionais para assumirem posições semelhantes dentro do cenário global.
O executivo global, conforme definido, trabalha em empresas multinacionais, com pessoas de várias nacionalidades, fala vários idiomas, lida bem com a diversidade cultural e outros tipos diversidades; viaja e coordena equipes internacionais, tendo uma remuneração alta.
Possui, normalmente, pós-graduação em administração em escolas de elite. Os alunos do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas (FGV) possuem este perfil, em sua trajetória e história profissional, sendo considerada a elite cultural brasileira e muitas vezes também a elite econômica. Eles pertencem à elite que toma grandes decisões e influência socioeconomicamente o país. Muitas vezes chamada de “elite tecnocrática”, tendo em vista sua formação profissional de alto nível.
Eles possuem boa capacidade de ação estratégica, e estão acostumados a negociar com sucesso na empresa, detendo posição de gerência de alto nível ou diretoria. Muitos já foram expatriados, acumulando na sua trajetória profissional a experiência internacional de trabalho em culturas das mais diversas.
Neste tipo de ambiente empresarial, em empresas voltadas para inovação, que valorizam a meritocracia, a gestão pela confiança é importante.