TRAJETÓRIAS DE CARREIRA DE EXECUTIVOS E
MERITOCRACIA: UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO
DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
ALMIR ROGÉRIO DA SILVA SOUZA
Rio de Janeiro - 2017ALMIR ROGÉRIO DA SILVA SOUZA
TRAJETÓRIAS DE CARREIRA DE EXECUTIVOS E MERITOCRACIA: UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos
RIO DE JANEIRO 2017
Souza, Almir Rogério da Silva
Trajetórias de carreira de executivos e meritocracia: um estudo sobre a gestão de pessoas por competências / Almir Rogério da Silva Souza. – 2017.
160 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientadora: Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos. Inclui bibliografia.
1. Pessoal – Avaliação. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Planejamento estratégico. 4. Administração de pessoal. 5. Confiança. 6. Desempenho. I. Vasconcelos, Isabella Freitas Gouveia de. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
Dedico a conclusão desse trabalho, a um amigo muito especial, Paulo Eduardo Dias Vieira “in memorian”, que me fez ver que uma vida pode ser gloriosa, quando nos cercamos de pessoas boas e que torcem por nós de forma absoluta e total. Obrigado por todos os incentivos que me permitiram sonhar, experimentar, aprender e concretizar.
A nossa vida é definida pelas escolhas que temos que fazer diariamente, mas a incerteza é sempre um ingrediente que nos incomoda e acaba mantendo nossa vida dentro de uma zona de conforto.
O sonho de fazer um mestrado na Fundação Getulio Vargas já tinha sido construído há muito tempo, porém não havia sido admitido no momento em que tentei. Passou-se um pouco mais de uma década e tentei mais uma vez, mas sem sucesso de novo. Nunca houve outra opção pra mim diante de tantas outras. Preciso admitir que essa situação deixou-me muito incomodado, pois algo em mim estava impedindo de realizar esse grande sonho. Identificar e solucionar o que estava me bloqueando, foi determinante para que pudesse ser admitido na minha terceira tentativa.
Hoje, eu tenho a certeza que nenhum sonho é conquistado sozinho, mas é o resultado da construção de muitas mãos que irá te apoiar, te puxar, te empurrar e até sacudir, para sair do transe da inércia ou da procrastinação, no decorrer da sua longa jornada. O importante é não parar, mesmo que tenha que diminuir o ritmo.
Agradeço inicialmente, a uma pessoa muito especial, Roberta Sobreira, porque soube do meu sonho e me incentivou a realizá-lo tantos anos depois da minha primeira tentativa. Foi incansável em me incentivar e dizer que o meu insucesso no presente, não determinava o meu insucesso no futuro. Muito obrigado pelo seu apoio incontestável, mesmo no momento em que cheguei ao limite e tinha a desistência como única alternativa, porque não estava mais habituado com o volume de leituras e trabalhos acadêmicos.
A outra pessoa especial, Janaína Souza, que mesmo a distância se colocava a disposição, para me ajudar no que fosse necessário e para que eu pudesse escrever esse trabalho de forma mais confortável e menos estressante.
Ao meu amigo, Almin Costa, que sempre mostrou com brilho no seu olhar, seu apoio também incondicional e que muitas vezes foi um ouvinte cuidadoso das minhas reclamações físicas e psíquicas, mas no final sempre tinha uma palavra amiga e revigoradora. Sempre me lembrou da minha capacidade.
À minha mãe, Zenair Ferro, que me ensinou a ser um ser humano melhor e determinado, diante das dificuldades que a vida acaba nos impondo. Ensinou-me a jamais desistir dos meus sonhos. Eu tenho muito dessa guerreira em mim.
À minha avó materna, Percília Francisca (in memorian), que sempre me apoiou e foi decisiva nos momentos mais difíceis e que me amou com muita intensidade e verdade.
Ao coordenador do MEX, Prof. Joaquim Rubens, que sempre foi um orientador atento, lúcido e correto. Diante da minha vontade de trocar de orientador, não mediu esforços para que esse desejo fosse atendido e que eu fosse orientado por uma acadêmica que estava familiarizada com o meu tema de pesquisa.
À minha notável orientadora, Profa. Isabella Vasconcelos, que com toda a sua sabedoria, me deixou voar, mas também soube me dar limites. Sua clareza diante da sua área de pesquisa é abissal, bem como, seu entusiasmo contagiante, que a torna uma excelente acadêmica. Sempre espelharei minhas atitudes, nos seus belos exemplos. Tornou-se uma referência pra mim.
por todo o saber compartilhado. Foi um privilégio.
À FGV-EBAPE, por meio do seu corpo docente, discente e funcionários administrativos. Em especial a Aline Gouveia, a minha gratidão por todo o seu apoio, prestatividade e atenção diante das nossas rotinas acadêmicas.
À turma do MEX 2016, por sua heterogeneidade e brilhantismo diante de todo conhecimento aplicado, dividido e discutido em cada disciplina. Apesar de termos um perfil sociocultural muito próximo, a diversidade de gênero, idade, experiências de vida e profissional, proporcionaram-me um ganho inestimável. Vocês foram demais. Muito obrigado!
Desse grupo, eu destaco algumas amizades, Allan, Alexandre, Aline, Ana Araújo, Anderson, Camila, Cláudio, Danielle, Elaine, Fabiano, Felipe, Fernando, Gabi, João Gabriel, João Vicente, Juliano, Laura, Leonardo, Luciana, Mateus, Moura, Patrícia, Rafael, Rayssa, Raul, Rosi, Rosmari e Willians. Foi muito bom conviver com vocês.
Aos alunos do MEX, que se colocaram disponíveis para que eu pudesse entrevistá- los e que a conclusão desse trabalho se tornasse uma realidade.
Aos meus familiares e amigos pessoais, Luciano Souza, Zeiva Ferro, Diego Ferro, Cecília Maria, Djalma Peçanha, Marcelo Lima, Glória Maria, Valeska Braga, Sandra Coelho, Cláudia Figueiredo, Wallace Costa, Lia Mara, Mônica Bittencourt, Juliana Corrêa, Ana Carolina Barros, Renato Sousa, entre tantos outros, que sempre estiveram ao meu lado. Muito obrigado por cada palavra de incentivo e apoio.
Aos amigos do trabalho, Sandro Reis, Djalma Custódio, José Carlos Machado, Roseluci Brito, Alexandre Martuscello, Carlos Cronemberger, Leandro Portes, Paulo Machado, Carlos Loos e Larissa Vianna. Muito obrigado por tudo o que vocês contribuíram e apoiaram pra essa realização.
Por último, gostaria de agradecer a cada professor, que desde a minha alfabetização, tiveram na minha vida, o papel de protagonista na divisão do saber. Mais do que nunca, hoje, eu respeito e admiro cada um deles, que com extrema dedicação, talento e singularidade, ajudaram-me a construir outros universos e se tornaram um canal de esperança e de crescimento constante. Muito obrigado a cada um de vocês, meus eternos Mestres!
O conhecimento reside em cabeças com pensamentos alheios. A sabedoria em mentes que refletem por si mesmas. (H. P. Blavatsky)
Objetivo: Esse estudo pretende relacionar o conceito de meritocracia, com o conceito de gestão de pessoas por competências e apresentar um estudo empírico, onde entrevistas com alunos do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da FGV-EBAPE procurou-se verificar se havia uma correlação entre esses dois conceitos nas empresas em que os alunos trabalham.
Metodologia: A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso, utilizando-se de técnicas etnográficas e se coletando os dados com entrevistas semiestruturadas, observações e observações participantes e análise de documentos. O objetivo foi gerar uma tipologia, a partir das entrevistas e dos dados coletados.
Resultados: Verificou-se que em 53% dos entrevistados, as empresas em que trabalham são meritocráticas e geram uma percepção de justiça, a partir da gestão de pessoas por competências. Em 36% dos entrevistados, as empresas são parcialmente meritocráticas e não há percepção de justiça e em 11% dos casos, não existe nenhum reconhecimento de mérito.
Limitações: A principal limitação da pesquisa é que não se trata de um estudo estatístico e assim as conclusões não podem ser generalizadas. Uma segunda limitação é o fato da pesquisa não ser neutra, assumindo-se um viés interpretativo, por se tratar da produção do conhecimento através de interações sujeito-sujeito, onde sempre ocorre um viés interpretativo, mesmo que se busque a maior neutralidade possível.
Contribuições práticas: Tendo em vista os resultados encontrados, as empresas, através dos alunos entrevistados podem tomar consciência dos resultados das suas políticas de gestão de pessoas. O Mestrado Executivo em Gestão Empresarial da FGV-EBAPE, um mestrado profissional, também pode conhecer melhor o perfil dos seus alunos, através dessa pesquisa.
Originalidade: Trata-se do primeiro estudo sobre o mestrado profissional da FGV-EBAPE, que trata destas questões.
Palavras-chave: Meritocracia, Equidade, Gestão de Pessoas por Competências, Confiança. Categoria do artigo: Dissertação de Mestrado / Artigo original.
Purpose: This study intends to relate the concept of meritocracy to the concept of people management by competencies and to present an empirical study, where interviews with students of the Master's Degree in Business Management of the FGV-EBAPE sought to verify if there was a correlation between these concepts in the companies in which students work.
Design/Methodology: The research was carried out through a case study, using ethnographic techniques and collecting the data with semi-structured interviews, observations and participant observations and analysis of documents. The objective was to generate a typology, based on interviews and data collected.
Findings: It was verified that in 53% of the interviewed, the companies in which they work are meritocratic and generate a perception of justice, from the management of people by competences. In 36% of the interviewees, the companies are partially meritocratic and there is no perception of justice and in 11% of the cases, there is no recognition of merit.
Research limitations: The main limitation of the research is that it is not a statistical study and thus the conclusions cannot be generalized. A second limitation is the fact that the research is not neutral, assuming an interpretive bias, because it is the production of knowledge through subject-subject interactions, where there is always an interpretive bias, even if one seeks the highest possible neutrality.
Practical implications: In view of the results found, companies, through the students interviewed can become aware of the results of their people management policies. The FGV- EBAPE Master's Degree in Business Management, a professional master's degree, can also better know the profile of its students through this research.
Originality: This is the first study on the FGV-EBAPE professional master's degree, which deals with these issues.
Keywords: Meritocracy, Equity, People Management by Competence, Trust. Paper category: Master's thesis / Research paper.
Quadro 1 – Quadro Comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor ... 17
Quadro 2 – A Organização “A” e “B” de Chris Argyris... 19
Quadro 3 – Características Gerais do Modelo Instrumental e do Modelo Político ... 20
Quadro 4 – Funções da Gerência do Modelo Instrumental e do Modelo Político ... 21
Quadro 5 – VRIO – Critérios e Significados ... 35
Quadro 6 – Conceitos e Componentes da Confiança Transacional e Transformadora ... 50
Quadro 7 – Perfil Sociográfico dos Entrevistados ... 80
Quadro 8 – Categorização das Entrevistas ... 81
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior cel-EFMD – Technology-Enhanced Learning Accreditation
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CPDOC – Centro de Pesquisa e Documentação da História do Brasil FAPERJ – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro FGV – Fundação Getulio Vargas
EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas EESP – Escola de Economia de São Paulo
EMAp – Escola de Matemática Aplicada EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo EPGE – Escola de Pós-Graduação em Economia
EQUIS-EFMD – European Quality Improvement System GEP – Gestão Estratégica de Pessoas
IBRE – Instituto Brasileiro de Economia
ICAPA – International Commission on Accreditation of Public Administration Education and Training
IDE – Instituto de Desenvolvimento Educacional LDB – Lei de Diretrizes e Bases
MAP – Mestrado Profissional em Administração Pública
MEX – Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial OIT – Revista Acadêmica Observatório de Inovação do Turismo PEP – Planejamento Estratégico de Pessoas
PROPESQUISA – Programa de Apoio à Pesquisa e Produção Acadêmica Docente RAP – Revista de Administração Pública
RBV – Resouce Based View
RIEL – Revista Ibero-Americana de Estudos Legislativos RPBG – Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão
VRIS – Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable e Substitutability VRIO – Value, Rarity, Imitability e Organization
1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 Problemática ... 13 1.2 Objetivos do Trabalho ... 14 1.2.1 Objetivo Final ... 14 1.2.2 Objetivos Intermediários ... 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15 2.1 Estratégia Organizacional ... 15 2.2 Cultura Organizacional ... 16 2.3 Motivação e Liderança ... 17
2.4 Gestão Estratégica de Pessoas ... 22
2.5 Gestão de Competências ... 26
2.6 Meritocracia ... 27
2.7 Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia ... 29
2.8 Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências ... 34
2.9 Confiança como Ativo Intangível de uma Empresa ... 40
2.10 Executivo Global e Competências ... 42
2.11 Gestão por Confiança ... 46
2.12 Meritocracia e Confiança ... 56 3 METODOLOGIA... 58 3.1 Pesquisa Qualitativa ... 58 3.2 Pesquisa Documental ... 60 3.3 Etnografia ... 61 3.4 Estudo de Caso ... 63 3.5 Pesquisa de Campo ... 65 3.6 Coleta de Dados ... 66
3.7 Roteiro de Entrevistas Semiestruturadas ... 68
4. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ... 69
4.1 Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - EBAPE ... 70
4.2 Política de Ensino... 72
4.3 Política de Pesquisa e Publicação ... 73
4.4 Relações Internacionais ... 75
4.5 Cursos de Administração ... 76
SUMÁRIO
5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ... 80
5.1 Perfil Sociográfico dos Entrevistados ... 80
5.2 Categorização e Fichamento das Entrevistas ... 81
5.2.1 Entrevistado 01 ... 82 5.2.2 Entrevistado 02 ... 85 5.2.3 Entrevistado 03 ... 88 5.2.4 Entrevistado 04 ... 91 5.2.5 Entrevistado 05 ... 94 5.2.6 Entrevistado 06 ... 98 5.2.7 Entrevistado 07 ... 101 5.2.8 Entrevistado 08 ... 104 5.2.9 Entrevistado 09 ... 107 5.2.10 Entrevistado 10 ... 110 5.2.11 Entrevistado 11 ... 113 5.2.12 Entrevistado 12 ... 116 5.2.13 Entrevistado 13 ... 119 5.2.14 Entrevistado 14 ... 123 5.2.15 Entrevistado 15 ... 126 5.2.16 Entrevistado 16 ... 129 5.2.17 Entrevistado 17 ... 132
5.3 Análise das Entrevistas e Grupos Encontrados ... 135
5.4 Análise dos Grupos ... 135
5.4.1 Grupo 1 ... 136
5.4.2 Grupo 2 ... 137
5.4.3 Grupo 3 ... 138
5.4.4 Grupo 4 ... 139
6 ANÁLISE DOS DADOS ... 140
6.1 Resposta à Problemática ... 144 7 CONCLUSÃO ... 145 7.1 Sobre a Meritocracia ... 145 7.2 Ideologia da Meritocracia... 146 8 REFERÊNCIAS ... 150 APÊNDICE A – Questionário ... 160
1 INTRODUÇÃO
O trabalho é iniciado com a problemática que será aprofundada. Após, será exposto o objetivo final, que se quer alcançar ao responder o problema e os objetivos específicos que vão colaborar para o atingimento do objetivo final proposto.
Este trabalho ambiciona trazer questões sobre a utilização do modelo de gestão de pessoas por competências e sua contribuição para gerar uma maior meritocracia na visão dos entrevistados, nas empresas em que trabalham, tendo em vista suas trajetórias de carreira. A revisão de literatura começará com a Estratégia Organizacional, depois falaremos da Cultura Organizacional, Motivação e Liderança, que será seguida da exposição do conceito de Gestão Estratégica de Pessoas e finalizaremos com a Gestão por Competências e Meritocracia. Por fim, a metodologia que será aplicada, nesse caso, é construir uma pesquisa qualitativa e utilizar a ferramenta de entrevistas semiestruturadas com executivos que cursaram ou estão cursando o Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Fundação Getulio Vargas (FGV) e que têm o mesmo perfil sociocultural.
A Fundação Getulio Vargas permitiu entrevistar os alunos do Mestrado Executivo em Gestão Empresarial que concordarem em dar entrevista anonimamente a fim de responder a questão de pesquisa formulada neste trabalho.
Será realizada uma apresentação dos dados coletados, tendo em vista o perfil sociográfico dos entrevistados e a categorização e o fichamento das entrevistas. Ademais, serão identificados, apresentados e analisados os grupos, por meio de uma análise de conteúdo.
A análise dos dados será fundamentada na intenção de responder à problemática da pesquisa e por fim, será elaborada uma conclusão onde ofereceremos indicações de pesquisas futuras.
1.1 Problemática
Na visão dos executivos entrevistados, existe ou não meritocracia nas empresas em que trabalham e se isto está relacionado à implementação de gestão de pessoas por competências na sua empresa?
1.2 Objetivos do Trabalho
1.2.1 Objetivo final
Compreender se na visão dos executivos entrevistados, em suas trajetórias de carreira, existe maior meritocracia nas empresas quando estas implementam o modelo de gestão de pessoas por competências.
1.2.2 Objetivos intermediários
a) Definir os termos a serem utilizados nesse trabalho, sendo os principais conceitos: meritocracia, gestão de pessoas por competências e gestão de confiança nas organizações;
b) Definir a problemática e a metodologia de estudos de caso a ser utilizada nesse trabalho;
c) Realizar o estudo de caso e as entrevistas; d) Apresentar os dados coletados;
e) Responder à problemática e
f) Apresentar a conclusão do trabalho.
No Brasil atual, tendo em vista a crise socioeconômica institucional, com o questionamento da classe política, o tema meritocracia passa a ser fundamental nas discussões sobre a reconstrução das instituições públicas e reestruturação das empresas privadas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Apresentaremos a seguir o referencial teórico: Estratégia Organizacional, Cultura Organizacional, Motivação e Liderança, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão de Competência, Meritocracia, Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia, Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências, Confiança como Ativo Intangível de uma Empresa, Executivo Global e Competências, Gestão por Confiança e Meritocracia e Confiança.
2.1 Estratégia Organizacional
O termo estratégia foi apropriado do universo militar e que significa “a arte do
general”. As organizações passaram a adotar um planejamento estratégico organizacional, em
função da sua estruturação e de diversas exigências diárias e pontuais, para suprir a necessidade de direcionar seus recursos diversos (ativos tangíveis e intangíveis) de forma clara e que pudessem atingir os seus objetivos planejados.
São diversas as teorias e temas sobre o assunto, porém não existe uma única concepção universal, mas sim “linhas de pensamento que norteiam a estratégia e que cooperam no sentido de dar ao gestor opções de escolha de acordo com o perfil da organização” (BEPPLER; PEREIRA, 2013, p. 35).
O objetivo da estratégia organizacional é dar um direcionamento decisório interno (shareholders, recursos financeiros, estrutura, processos, produtos ou serviços, pessoas e etc.) e externo (stakeholders, ambiente econômico, ações, concorrência e etc.) e que contemple o período de tempo no curto, médio e longo prazo.
Citando Mintzberg e Quinn, Loebel et al. (2015) afirmam:
[...] uma estratégia formal eficaz precisa ter três elementos fundamentais: as metas ou os objetivos que serão atingidos, as diretrizes que irão determinar as possibilidades ou as limitações de ação e as sequências de ação que irão levar ao cumprimento das metas a partir dos aspectos que foram definidos (MINTZBERG; QUINN apud LOEBEL et al., 2015, p. 520).
A estratégia trata da visão, da missão e dos valores de uma organização. O compartilhamento de valores e comportamentos tem grande peso em uma organização, isto é, existe um fator que exerce grande pressão estratégica que é a cultura organizacional (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999).
2.2 Cultura Organizacional
O conceito de cultura organizacional é consolidado a partir dos anos 80. Citando Schein, Migueles (2003) afirma que é o conceito mais amplo e utilizado para a cultura organizacional:
Cultura é um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN apud MIGUELES, 2003, p. 8).
Segundo Geertz (1997), a cultura pode ser compreendida como um sistema de valores formado por crenças e concepções de uma sociedade específica, em determinado momento histórico, compartilhado entre os sujeitos pelo meio da linguagem, de modo a formar um conjunto de mecanismos de controle, que correspondem a leis, regras, instruções, entre outros, regentes das relações sociais das comunidades humanas.
Conforme Baztán (2002), cada empresa conta com uma cultura formada por um conjunto de crenças, valores, concepções e informações que deve ser internalizado pelos sujeitos.
Para Mintzberg (1988), as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para serem funcionais. Desse modo, o universo que a organização está presente precisa demonstrar uma estabilidade, para estimular que os recursos profissionais inerentes ao indivíduo se desenvolvam em ambiente fértil e padronizado.
A cultura organizacional tem o papel de dar identidade corporativa e tecer os diversos atores que compõem a organização (todos que fazem parte “social” dessa
corporação) e direcioná-los para os mesmos objetivos. Objetivos que foram traçados pela estratégia organizacional.
2.3 Motivação e Liderança
A motivação é um impulso interno que leva o ser humano à ação. São muitos os motivos humanos que de forma consciente ou inconsciente precisam ser satisfeitos e que essas necessidades acabam variando de pessoa pra pessoa, na sua intensidade e tempo de realização. É desenvolvido o conceito de homo complexus, onde o indivíduo tem a preocupação de atender o seu ego, a sua satisfação, o seu aprendizado, a sua realização pessoal e profissional. São áreas que estão interligadas e que possuem uma interdependência.
A teoria de Abraham Maslow (1943) sobre a hierarquia das necessidades foi fundamental para entender e estudar a motivação humana. Maslow afirmava que o ser humano tem necessidades complexas e que estão hierarquizadas conforme seu grau de importância. Estão hierarquizadas em cinco níveis no formato de uma pirâmide, onde na base estão às necessidades com alto grau de sobrevivência da espécie (funções fisiológicas) e no alto da pirâmide estão às necessidades de autorrealização. As necessidades não são obrigadas a serem atingidas de forma linear e dependerá do valor que cada indivíduo dará para cada uma delas, na condução das suas realizações e da sua vida. Maslow quando desenvolveu a sua teoria, tinha como foco as questões psicológicas e psicossociais do homem.
Em 1966, Douglas McGregor se vale da Teoria de Maslow e escreve o artigo The
Human Side of Enterprise e desenvolve as Teorias X e Y. Essas teorias se contrapõem nas
suas visões e têm como referência o ambiente organizacional e suas motivações. Os autores Motta e Vasconcelos (2002, p. 77) montaram um quadro comparativo das Teorias X e Y de McGregor:
Quadro 1 – Quadro Comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor
TEORIA X TEORIA Y
. As pessoas são preguiçosas e indolentes. . As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas.
. As pessoas tendem a evitar o trabalho. . As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado.
. As pessoas evitam a responsabilidade para se sentir seguras.
. As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades.
. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. . As pessoas são criativas e competentes. Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 77).
As Teorias de McGregor motivaram a criação de novos trabalhos na área de Motivação e Liderança. Percebeu-se que as gerações após a década de 60 não teriam o mesmo comportamento que seus pais. Não estavam preocupados somente com o salário, mas com condições melhores de trabalho e com atendimento da sua expectativa de sua evolução profissional.
Motta e Vasconcelos (2002) afirmam que:
[...] tratava-se de (1) uma geração idealista, que não aceitava recompensas monetárias para compensar a alienação ou a falta de sentido no trabalho; e (2) uma mão-de-obra mais qualificada, com mais expectativas de
desenvolvimento (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 78).
Vários autores (Likert, 1967; Argyris, 1957; McGregor, 1966; Herzberg, 1966), começam a elaborar propostas de mudanças estruturais nas organizações e que são profundas diante das primeiras visões organizacionais da área de recursos humanos.
Nesse período, Herzberg desenvolve a Teoria do Comportamento Humano. Motta e Vasconcelos (2002, p. 80) descrevem os cinco princípios da Teoria de Herzberg: “(1) Princípio de manifestação; (2) Princípio de dominância; (3) Princípio de frustração; (4) Princípio de insaciabilidade e (5) Princípio de identificação”. Esses princípios reunidos descrevem que as pessoas são motivadas de forma individual e que dependem de serem atendidos diante dos seus objetivos e expectativas próprias e que não pode ser generalizado. Por isso, a célebre frase: “Ninguém motiva ninguém” (BERGAMINI; CODA, 1997).
Herzberg trata dos: (1) fatores higiênicos de satisfação (condições mínimas e básicas para atender as suas necessidades do indivíduo) e (2) fatores motivacionais ou intrínsecos (tem o foco no aprendizado e na realização das potencialidades humanas e do reconhecimento).
Na sequência, David McClelland (1985) desenvolve uma Teoria Contingencial sobre Motivação. Para Motta e Vasconcelos (2002, p. 82), o autor diz: “Para ele, um motivador é a
projeção de um estado, um objetivo ou uma condição futura que impulsiona, direciona e seleciona o comportamento do indivíduo, encaminhando suas ações em certa direção”.
McClelland propôs que três fatores são úteis para entender o comportamento humano: (1) necessidade de realização (achievement) ou “N. Ach”; (2) necessidade de afiliação (affliation) ou “N. Aff” e (3) necessidade de poder (power) ou “N. Pow”.
Argyris (1957) propôs a possibilidade de associar as estruturas organizacionais às necessidades motivacionais e psicológicas das pessoas, porque com isso existiria a possibilidade de ganho de produtividade e aumento do vínculo do indivíduo com a organização. Uma vez inserido no sistema organizacional, o indivíduo almejaria o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Ele mapeou dois modelos organizacionais. Os autores Motta e Vasconcelos (2002, p. 85) montaram um quadro comparativo dos Modelos A e B de Argyris.
Quadro 2 – A Organização “A” e “B” de Chris Argyris
MODELO A MODELO B
. Centralização vertical do poder. . Participação dos indivíduos nos processos decisórios.
. Pouco conhecimento do trabalho desenvolvido nos outros setores da organização.
. Visão integrada das diversas partes da organização.
. Baixa integração horizontal. . Conhecimento da maioria dos objetivos globais da organização.
. Indivíduo voltado unicamente para o atingimento de metas de sua unidade ou departamento.
. Integração horizontal.
. Privilegia-se o curto prazo. . Privilegia-se o médio e o longo prazo. Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 85).
Existem várias teorias sobre a Liderança. Max Weber cita três formas de autoridade diferentes: (1) a autoridade carismática, (2) a tradicional e (3) racional-legal.
A liderança não é um ato isolado. Um líder é aceito e reconhecido pelo grupo que lidera. O tipo de gestor autoritário é gradativamente substituído pelo gestor democrático e acessível (Teoria Y de McGregor).
Utilizando-se do trabalho de McGregor e Herzberg, William Ouchi (1980) propõe a Teoria Z. Ouchi percebe que o indivíduo não está somente preocupado com a satisfação no trabalho. Que dependendo da importância da sua “saúde mental”, o indivíduo direcionaria sua atenção para outros setores da sua vida (exemplo, a família ou sua comunidade).
Percebe-se que o papel gerencial passa a ter uma relevância maior no direcionamento do indivíduo para uma adesão corporativa mais forte. Redução da burocracia, regras claras de crescimento profissional e ambiente convidativo e confortável, levariam os indivíduos a se dedicarem mais as suas tarefas.
Para isso, seria necessário ampliar o conceito de administração de recursos humanos para a gestão de pessoas. Percebe-se que o ser humano é mais complexo que um recurso. Que para a organização tornar-se competitiva, a valorização da mão de obra precisaria ser revista. As empresas contratam pessoas e não recursos.
Segundo Vasconcelos e Vasconcelos (2002), existem dois modelos de Gestão de Recursos Humanos (GHR): (1) o modelo instrumental e (2) o modelo político.
O modelo instrumental foi utilizado por Brabet (1993) e recenseado pela pesquisadora por um trabalho organizado na França e Estados Unidos com cinquenta empresas. No modelo instrumental, a mudança é normalmente top-down. O modelo Político foi elaborado pelo Tavistock Institut de Londres e teve como base o trabalho de Herzberg. No modelo político, é levado em consideração o debate e a conciliação das ideias dos atores envolvidos.
Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98) elaboram quadros das características gerais e funções da gerência de cada modelo e que expõe de forma clara a diferença de cada um em relação ao seu embasamento e sua análise da Gestão de Pessoas.
Quadro 3 – Características Gerais do Modelo Instrumental e do Modelo Político
Características Gerais Modelo Instrumental
Características Gerais Modelo Político
. Empresa como instrumento racional de produção. . Eficiência econômica negociada.
. Maximização do resultado econômico. . Aceitação do conflito e superação do mesmo via negociação.
. Pagamento por produtividade. . Avaliação organizacional.
. Pressuposto de que eficiência econômica.
eficiência social gera . Considera-se os indivíduos atores políticos que buscam a concretização de seus interesses na organização.
. Autonomia e descentralização controladas pela padronização dos processos decisórios na organização.
. Mudança organizacional vista necessária.
como desejável e
. Homogeneidade cultural. . Meio ambiente construído por estratégicas.
meio de alianças
. Indivíduos considerados agentes condicionáveis e previsíveis.
. Organização vista como arena política.
. Evita-se o conflito.
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98).
Quadro 4 – Funções da Gerência do Modelo Instrumental e do Modelo Político
Funções da Gerência Modelo Instrumental
Funções da Gerência Modelo Político
. Avaliação das necessidades da organização e de seus recursos.
. Diretoria e gerentes envolvidos na gestão de pessoas.
. Descrição e provimento dos cargos por meio de métodos de avaliação “objetivos”.
. A antiga função “Recursos Humanos” ganha importância estratégica na organização.
. Busca de “eficiência” social para atingir maior produtividade.
. Gerentes considerados “árbitros” que decidem após ouvir as partes envolvidas.
. Treinamento e comunicação. . Busca do consenso, se possível. . Modelo funcionalista. . Negociação política.
. Adaptação ao meio ambiente de negócios. . Diversidade cultural – diversos padrões de referência e comparação.
. Autonomia e responsabilização pelos resultados. Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98).
2.4 Gestão Estratégica de Pessoas
A estratégia tem ocupado um papel importante dentro das organizações e de suas áreas. O mesmo ocorre com a área de Gestão de Pessoas. Os debates ganham espaço e volume na literatura acadêmica, porque nos dias atuais não é possível pensar em desenvolvimento organizacional sem uma fundamentação estratégica de pessoas (os atores do contexto).
Zanini (2009) afirma,
É tarefa da gestão de pessoas, como função estratégica, a promoção do alinhamento dos interesses conflitantes, buscando aumentar o grau de motivação e comprometimento dos indivíduos, por meio de um sistema de incentivos baseado em mérito, ou seja, regular a distribuição de funções, recursos, reconhecimentos e recompensas proporcionais ao desempenho, especialização e perfil de cada membro da organização, de forma a alinhar a ação individual ao cumprimento dos objetivos organizacionais (ZANINI, 2009, p. 71).
Albuquerque (2002) cita o resumo de Zaccarelli (1996) diante de alguns marcos históricos no estudo da estratégia:
• 1965 – primeiro livro sobre estratégia empresarial de Ansoff; • 1973 – seminário na Universidade Vanderbilt sobre administração
estratégica;
• 1980 – livro Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, do Michael Porter;
• 1981 – livro Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica, escrito por Ansoff, Declerck e Hayes;
• 1990 – livro The Rise and Fall of Strategic Planning, do Henry Mintzberg;
• 1995 – livro Competindo pelo Futuro, de Prahalad e Hamel;
• 1998 – livro Safári da Estratégia, do Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (ZACCARELLI apud ALBUQUERQUE, 2002, p. 36).
Esse material possibilitou que as empresas pudessem aprender e rever todo o conceito estratégico e aplicá-lo nas suas diversas áreas organizacionais.
Identificar qual é a sua vantagem competitiva (entre pessoas, processos, tecnologia, recursos financeiros, operações e etc.) e potencializar esses recursos de forma que essa vantagem não pudesse ser copiada ou imitida pela concorrência de forma rápida e eficaz. Tudo isso era traduzido e aplicado no planejamento, organização, controle e direção da
entidade corporativa. O foco é sempre no longo prazo, mas não abrindo mão da possibilidade de modificações e alterações no curto e médio prazo.
Na área de recursos humanos, a administração estratégica começou por volta do início da década de 1980. De acordo com Anthony et al. (1996), são as seguintes características da administração estratégica de recursos humanos:
a) explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
b) reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;
c) apresenta foco no longo prazo;
d) enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
e) considera todas as pessoas da empresa, e não o grupo de executivos ou o de empregados operacionais;
f) está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
Foram desenvolvidas duas estratégias que se contrapõem: a (1) estratégia de controle e (2) a estratégia de comprometimento. São duas visões distintas da área de recursos humanos. Na estratégia de controle, basicamente os funcionários são vistos como custo e fator de produção e na estratégia de comprometimento, os funcionários são considerados parte importante e presente no trabalho; são parceiros.
A estratégia de recursos humanos precisa estar adequada e integrada na estratégia macro da organização. Esse alinhamento é muito importante para que as ações sejam contínuas e os resultados reais. Há uma necessidade de feedback constante para avaliar a importância e significância de toda a movimentação que a organização realiza. É um trabalho de todos os envolvidos e de todas as áreas estratégicas.
Albuquerque (2002) destaca,
A base para a formulação da estratégia é usualmente, o processo de planejamento estratégico – „a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los‟. Os planos estratégicos são geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).
Segundo Wall (1997), muitas organizações estão descobrindo os benefícios de ter mais empregados envolvidos na formulação estratégica, incluindo o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete todo o potencial organizacional.
Albuquerque (2002, p. 42), diz que “a gestão estratégica de uma empresa é condicionada, fundamentalmente, pela visão dos atores organizacionais envolvidos no processo”. Os autores Collins e Porras (2000), afirmam que “uma visão bem concebida consiste de dois componentes principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado”. Mascarenhas (2013, p. 31), confirma que “a gestão estratégica pode ser definida como os esforços para a formulação e implementação das estratégias empresariais”.
Mascarenhas (2013) reforça que a formulação de estratégias vem sendo elaboradas de forma tradicional como um processo dividido em duas etapas em geral:
[...] (1) a primeira, de caráter quase permanente, abrange a definição do negócio, bem como a explicitação da missão da organização e seus princípios; (2) a segunda, de caráter transitório, implica a determinação de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores de acompanhamento, assim como a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los (MASCARENHAS, 2013, p. 31-32).
Diversos autores desenvolveram ideias que pudessem determinar modelos de diagnóstico e que pudessem vislumbrar o planejamento estratégico de pessoas (PEP) e a gestão estratégica de pessoas (GEP). Um desses modelos foi elaborado por Milkovich e Boudreau (1997), se chama “modelo de diagnóstico”, elaborado para reunir de forma circunstancial e é composto de quatro etapas (mas que funcionam em looping):
a) diagnóstico das condições de negócio;
b) definição das estratégias de gestão de pessoas;
c) planejamento das atividades de RH;
d) avaliação e acompanhamento.
Essa visão e missão produz uma estratégia em que são consideradas: (1) a análise do ambiente organizacional; (2) a avaliação interna e (3) a definição de macrobjetivos, políticas e programas estratégicos prioritários.
Na análise do ambiente organizacional, uma organização não pode desprezar o ambiente que gravita ao seu redor. Todo o recurso é importante, mas o ambiente em que está inserida a organização precisa ser mapeado e controlado com rigor e eficácia. Não há espaço para erros e as medidas preventivas precisam ser revistas constantemente. O sucesso depende do mérito na implantação de uma estratégia clara, objetiva e forte.
Não se podem esquecer os stakeholders e shareholders que fazem pressão ou são dependentes dessa organização e de suas políticas e estratégias. A organização está inserida no ambiente de tarefa e que está inserida no ambiente social.
Na análise das capacidades internas, será avaliada a capacidade da organização na gestão dos seus recursos básicos e essenciais. Aqui são avaliadas suas forças e fraquezas; e ameaças e oportunidades da organização. Tudo o que envolve e consiste em ser a empresa (pessoas, processos, sistemas, estrutura e etc.). É analisado o curto, médio e longo prazo. Ativos tangíveis e intangíveis devem ser levados em consideração nessa análise, porque podem ser o diferencial competitivo da organização.
A organização precisa ter de forma clara quais são as suas core competences (competências essenciais). Segundo Phahalad e Hamel (1995), uma organização oferece um diferencial ao seu consumidor, quando possui uma competência essencial que não pode ser imitada facilmente pelos seus concorrentes e que está disponível em vários mercados. Fator crítico de sucesso.
Fleury e Fleury (2000), ao elaborar o alinhamento entre competências e estratégias, confirmam que esse modo de formulação estratégica pode se iniciar de dois ângulos distintos, que são: da estratégia competitiva, que é de “fora pra dentro” e que busca ter uma vantagem competitiva na sua área, a partir da “identificação única de mercado-produto”; dos recursos da empresa, denominada também de resource based view of the firm, se baseia que a organização possui um portfólio de ativos tangíveis e intangíveis e com isso obtém uma vantagem competitiva.
Na implementação e avaliação de resultados, a implementação precisa estar integrada com a formulação para que a estratégia crie valor e resultado. A formulação é um processo de reflexão e a implementação é um processo de ação. É uma construção interativa e participativa de todos os atores envolvidos nessa etapa.
Uma estratégia mal realizada é decorrente de uma má execução do responsável ou dos envolvidos com a responsabilidade direta na implantação do que foi elaborado.
A gestão estratégica de pessoas deve ter a preocupação na origem e mensuração de quem estará envolvido e alinhado com o planejamento estratégico. É uma área de grande importância na organização e precisa ser assertiva na implantação e execução do seu plano.
2.5 Gestão de Competências
Na atualidade, são diversas as mudanças que ocorrem no mundo empresarial. As organizações estão se expandindo de forma mais abrangente e atuando em mercados (por diversas vezes) muito diferentes da sua origem (país onde nasceu a corporação). O choque de cultura é imediato e ações precisam ser tomadas para que haja um nivelamento e entendimento da essência organizacional (são os pilares básicos da visão, missão e valores).
A competição hoje é globalizada. As corporações precisam desenvolver e saber gerir as sua competências como organização e diante do seu corpo funcional. O cenário globalizado exige que pessoas de diversas culturas possam interagir e somar para que o objetivo principal seja atingido. É um processo contínuo de unificação diante dos desafios culturais.
Fleury (2002) cita o pesquisador francês Philippe Zarifian (1996) no enforque de três mutações no mundo do trabalho e que justificam que as competências são mais importantes do que cargos e salários nas organizações:
(1) A noção de evento, é o imprevisto que ocorre diante de uma situação normal e que não poderá estar presa aos níveis hierárquicos tradicionais. Precisa de autonomia e responsabilidade para atuação na solução rápida do problema;
(2) Comunicação, é a forma como interpreto e sou interpretado pelo outro. O foco é objetivo organizacional e a gestão envolvida para o resultado final. Estruturas funcionais mais flexíveis e dinâmicas e
(3) A noção de serviço, todos são responsáveis pela organização e não apenas pela sua área. O importante é atender o cliente externo e interno com o mesmo afinco e dedicação. Não há espaço para o egoísmo (ZARIFIAN apud FLEURY, 2002, p. 52).
McClelland (1973) publicou o artigo “Testing for competence rather than for
inteligence” (Testando por competências em vez de inteligência), que iniciou na área de
humanas, o debate sobre competências nos Estados Unidos. Tinha o foco em separar competências (que podem ser aprimoradas) de aptidões naturais. Em 1980, Richard Boyatzis, reanalisa o que já tinha sido produzido e chega a conclusão que há uma possibilidade de uma
performance superior nas competências gerenciais. É necessário mapear traços e
características que supram essa evolução.
Segundo Zarifian (1999), a competência é a inteligência que evolui através da prática ou desenvolvimento das suas atividades e que estão apoiadas no conhecimento absorvido na sua tarefa e que se transforma com tanto mais força quanto a complexidade de se chegar a uma solução.
Fleury (2002, p.54), afirma que a definição de competência é: “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Outra forma também importante e que pode ser incorporada ao conceito de competência é o da entrega. Dutra (2001) foi quem desenvolveu esse conceito. Segundo Dutra, as pessoas possuem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Isso não garante o sucesso da organização, mas é preciso entender o conceito de entrega. A entrega é aquilo que o funcionário quer entregar à organização. O indivíduo que agir de forma responsável e em conjunto com toda a organização para que o diferencial (seu e da organização) prevaleça diante da sua vantagem competitiva.
2.6 Meritocracia
O que é meritocracia? Segundo Barbosa (2003),
Poderíamos defini-la, no nível ideológico, como um conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequência do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público da qualidade das realizações individuais (BARBOSA, 2003, p. 22).
É um tema complexo e que na cultura organizacional brasileira não tem uma interpretação clara quanto à extensão e profundidade do seu conceito. É um sistema de avaliação e gestão que valida o mérito como a principal razão para obter o retorno do resultado do seu trabalho ou tarefa. É também, uma forma de ascender hierarquicamente dentro de uma organização.
Ela remove os obstáculos que cerceiam a realização pessoal ao oferecer oportunidades de educação iguais para todos, para que os indivíduos de famílias pobres possam competir em situação de igualdade com os que têm origens mais privilegiadas. Ela institui programas assistenciais para famílias de baixa renda, programas compensatórios de nutrição e de saúde para a infância, programas educacionais e de treinamento profissional – tudo o que for preciso para que todos, independentemente de classe ou situação familiar, tenham acesso ao mesmo ponto de partida. Segundo a concepção meritocrática, a distribuição de renda e fortuna que resulta do livre mercado é justa, mas só se todos tiverem as mesmas oportunidades para desenvolver aptidões. Os vencedores da corrida só serão merecedores das recompensas se todos partirem da mesma linha de largada (SANDEL, 2014, p. 191-192).
O mérito seria uma forma de dar condições iguais para que todos pudessem demonstrar a sua capacidade de produção através da “inteligência, habilidade e esforço” para destacar-se dentro de um grupo, conforme seu poder de realização e de superação dos objetivos propostos. Essa dinâmica vai de encontro à ideia de que as oportunidades devem ser oferecidas para aqueles que possuem uma hereditariedade familiar ou posição social.
É um tema que é abordado e tratado de forma delicada, tanto na esfera pública, quanto na privada. Na esfera pública é visto como um tabu, e qualquer movimento em direção a novas formas de avaliações e premiações meritocráticas, encontra uma grande resistência e até sabotagem diante da sua aplicação.
Na esfera privada, o conceito é mais difundido. É inclusive adotado como discurso politicamente correto, mas no dia a dia não é o que se percebe diante das práticas organizacionais. É um dilema organizacional.
Muitas organizações validam uma forma de reconhecimento através da senioridade (ou o tempo de permanência na organização e no cargo), isto é, tiram toda a força do mérito como forma de manter a organização atualizada e produzindo através de uma disputa pelo reconhecimento individual.
A postura de competição ainda é mal vista na sociedade com fortes laços de rede de significados. No Brasil, o bom desempenho não é valorizado e premiado. Essa prática é contrária à política norte-americana, que vê na meritocracia, uma forma de impulsionar e fortalecer os indivíduos que querem se destacar e ter o retorno (ou recompensa) do seu esforço.
A meritocracia é uma competência essencial e precisa ser valorizada dia após dia dentro das organizações brasileiras. Não pode ser sucumbida diante do protecionismo e de regras pouco claras para o desenvolvimento de uma carreira promissora e que trará retornos acima da média dos outros funcionários para a corporação.
2.7 Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia
De acordo com Bobbio (1997), uma sociedade igualitária compõe-se dos direitos que devem ser oferecidos pela conquista e reconhecimento a um grupo social, sem diferenças de classes, gêneros, etnias, etc.
Barbosa (2003) é mais detalhista na sua análise sobre as sociedades igualitárias,
[...], as sociedades igualitárias têm como princípio estruturante da vida social o fato de os indivíduos nascerem livres e iguais. Além de sujeitos empíricos, eles também são sujeitos morais. Isso significa que nenhum atributo social, como ascendência, riqueza, status, relações pessoais, etc., pode ser levado em conta no tratamento que a sociedade dispensa a seus membros. Eles não definem o indivíduo. O que define o indivíduo é uma suposta semelhança moral dada pela existência de uma dimensão natural/física idêntica entre todos os seres humanos. Essa semelhança de forma é tomada como base de um sistema de direitos a que todos devem ter acesso igual, a chamada igualdade de oportunidades ou igualdade competitiva (BARBOSA, 2003, p. 32).
De acordo com essas afirmações, o que pode diferenciar uma pessoa de outra pessoa são as características intrínsecas, isto é, são os talentos nativos e a força de vontade interior para conquistar e alcançar os seus objetivos, conforme sua disposição e sua persistência para superá-los.
Barbosa (2003) esmiúça de forma pontual, as características ideológicas,
[...], e a única hierarquia ideologicamente possível é aquela construída a partir da avaliação dos diferentes desempenhos individuais. Por conseguinte, igualdade e meritocracia estão intimamente ligadas. A segunda é a consequência lógica da primeira. Em outros termos, nesse tipo de sociedade, o único tipo de hierarquia desejável e legítima é aquela que classifica as pessoas exclusivamente por seus talentos e capacidades individuais demonstrados no desempenho de determinadas tarefas e funções. Isso significa que as pessoas são comparadas e classificadas tomando-se por base o desempenho relativo de cada uma, e que nenhum outro fator (herança, relações pessoais e consanguíneas, privilégios corporativos, poder econômico e político) pode ser levado em conta nesse processo classificatório sob pena de invalidar a filosofia central de todo o sistema (BARBOSA, 2003, p. 32).
Utilizando-se dessa ideologia meritocrática, aqueles que se destacam dentro de um grupo social serão reconhecidos – através do mérito – e conquistarão uma posição dentro
desse grupo, pelo meio de cargos ou postos mais altos, com mais responsabilidade, maior remuneração, benefícios melhores e um ganho de status e reputação.
Esse conjunto de ganhos têm o poder e a influência de motivar aqueles que ainda não foram distinguidos, mas que identificam e validam no sistema e ideologia meritocrática, uma forma isonômica de avaliação e reconhecimento.
A equidade é uma condição sine qua non de um sistema democrático de direito, isto é, o direito a igualdade de todos os membros dessa sociedade. Por isso, a meritocracia é um atributo indispensável de uma sociedade democrática, pois fornece a todos os seus membros, as mesmas possibilidades de acesso a todas as oportunidades ofertadas, desde que preencham os critérios mínimos exigidos para uma determinada posição. Da perspectiva dos princípios, a igualdade de oportunidades para todas as pessoas, como diria Napoleão Bonaparte, “carreiras
abertas ao talento - carrière ouverte aux talents” (LIMA, 2014). Quando a capacidade é a força motriz de escolha, progresso e distinção entre os indivíduos mais talentosos, esse princípio é atendido.
Com isso, as oportunidades não ficam limitadas a um determinado grupo escolhido por simpatia ou proximidade daqueles que exercem e dotam de poder de influência ou interferência pública ou privada, em âmbitos pessoais ou corporativos. Em resumo, a meritocracia une três pontos: a equidade de oportunidades, a avaliação de pessoas e o sistema democrático.
Barbosa (2003, p. 33) afirma “que a meritocracia é, portanto, um sistema essencial às sociedades democráticas modernas e igualitárias”. Está presente nas mais diversas áreas, tanto pública como privada, em instituições de ensino, mas também em corporações. O importante é que a avaliação individual seja a única forma de aferição de distinção e que o melhor dessa análise impessoal seja escolhido e reconhecido por suas capacidades e habilidades que o diferem dos demais participantes do processo de seleção. Que nenhuma outra forma de pressão (hierarquia, proximidade e influência) sob esse processo seja avaliado e considerado.
Não há como precisar na linha do tempo, quando o princípio da meritocracia se tornou uma ideologia meritocrática, mas há como se situar diante de eventos históricos ou de documentos que afirmam na sua ideologia democrática, o papel de um sistema meritocrático determinante de uma sociedade moderna que busca uma equidade de direitos, como:
a) Na França – art. 6º da Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão. b) Na França – art. 5º da Constituição Francesa de 1793.
c) Na Inglaterra – após a reforma e democratização do ensino, citado por Michael Young (1959) no seu livro The rise of the meritocracy.
d) Nos Estados Unidos – O próprio Young (1959) confirma que não há um marco específico, porque o País já se desenvolveu com uma ideia e projeto meritocrático.
Uma vez definido o papel do mérito como forma de reconhecimento, a questão é refocalizada na forma de como identificar ou nos processos que devem ser parametrizados para sermos capazes de selecionar com total independência, os melhores candidatos para uma determinada posição. Uma pergunta sempre ronda o processo meritocrático: Como garantir que “todos” tenham as mesmas condições de desenvolvimento sociocultural e que somente as capacidades intrínsecas (talento) sejam avaliadas no processo de competição?
É uma pergunta ainda difícil de ser respondida, porque as sociedades modernas, conforme suas leis de equidade devem oferecer o mínimo para que o indivíduo tenha acesso ao básico e que seja com qualidade e distinção de forma e conteúdo.
Para que não haja uma descrença no sistema meritocrático é importante ter transparência no modelo adotado. Um dos pontos é oferecer credibilidade no modelo de competição e que seja concedido a todos de forma democrática, sem nenhuma forma de preconceito pelo meio das suas origens e condições socioeconômicas, além de reservar de forma legal e jurídica todas as condições de igualdade aos participantes do processo. Outro ponto importante é definir de forma clara e transparente os modelos de avaliação de desempenho e que possam ser detectadas de forma precisa as classificações de execução, tendo como foco principal, a objetividade dos processos, no curso de medir o resultado individual com precisão, sem ofertar nenhuma chance de ser contaminado com interesses distintos ou de desvio avaliativo pelos responsáveis de forma direta ou indireta.
Há a atenção de verificar que tanto a igualdade de condições de acesso ao processo, quanto à objetividade da avaliação de desempenho têm uma dimensão sincrônica.
Barbosa (2003, p. 34) cita que “elas (dimensão sincrônica) são consideradas somente para uma situação específica. A lógica meritocrática não computa a existência de desvantagens ou de bons desempenhos anteriores: [...]”.
Essa “dimensão sincrônica” faz parte da meritocracia e os envolvidos devem estar cientes dessa lógica, porque não há com se apoiar em fatos do passado para justificar resultados do presente. É um ciclo que sempre volta para a estaca zero.
Barbosa (2003, p. 34) resume como,
Essa visão sincrônica faz com que a cada fim de ciclo tudo volte à estaca zero. Se fui bom aluno no ano passado, esse desempenho não me vai garantir necessariamente boas notas nas provas deste ano. Se fui ótimo gerente numa empresa, isso não significa que serei igualmente bom na nova empresa que me está contratando. O desempenho passado serve apenas de critério para “investimento” nas pessoas. Se fui de fato bom funcionário, é provável que meus chefes queiram investir em mim. Mas esse desempenho anterior não me garante o bônus deste ano. Essa volta à estaca zero indica a predominância do vínculo contratual, e não moral, entre as pessoas (BARBOSA, 2003, p. 34).
Essa dimensão determina que a igualdade de condições aconteça antes do início do processo, mas não será determinante no final, onde será avaliada a contribuição de cada indivíduo para o resultado final.
Dessa forma, a meritocracia expurga qualquer possibilidade proteção por resultados do passado, mas está sempre privilegiando o ciclo que se inicia, com as ferramentas que são oferecidas para cada indivíduo realizar através do seu talento, a busca e o êxito pela conquista e reconhecimento do seu trabalho.
Para aqueles que se destacam, a recompensa é a forma de premiação dos melhores entre o grupo avaliado. Esse conceito pode parecer simples, mas, no dia a dia, o que se acaba vendo é uma distorção desse mesmo conceito e que implicam em uma falta de credibilidade dos participantes em um sistema meritocrático.
Com o objetivo de não haver essa possibilidade, é importante deixar todas as regras bem claras, a métrica acessível e que cada indivíduo receba de forma parcial e contínua, um relatório da sua performance de resultados. Outra forma paralela, de ter transparência no processo é um feedback periódico com o gestor que coordena o indivíduo para dirimir qualquer dúvida e ser uma forma de apoio para um ajuste ou modificação de comportamento do avaliado em questão.
Um ponto que precisa ser observado com atenção é que a meritocracia tem como definição básica a seleção, o reconhecimento e a premiação por meio de avaliação de
desempenho individual, mas que pode incorrer no risco de gerar desigualdades funcionais no âmbito profissional e, por conseguinte no âmbito social.
O que é definido como uma forma de reconhecimento pelo resultado de um indivíduo, por meio de seu talento intrínseco, na outra ponta, acaba gerando um processo punitivo aos que não são escolhidos, e com isso são alvos das mais diversas circunstâncias, pois não atingiram os resultados esperados. Essa distorção é chamada de Paradoxo da Meritocracia.
O Paradoxo da Meritocracia destaca que a meritocracia foi no passado um mecanismo de combate a qualquer forma de discriminação social, onde, no presente se torna uma forma de discriminação das sociedades modernas.
Apesar de estar apoiada no princípio da igualdade, a meritocracia não consegue na atualidade atender de forma total esse princípio, ocasionando grande desconforto nas sociedades que adotam esse modelo, pois ele acaba sendo utilizado para pressionar os indivíduos que não conseguiram atingir o resultado esperado.
Segundo Keller (1967), “cria-se um espírito de competição que pouca satisfação conhece, pois é dirigido a metas instáveis. O preço do igualitarismo ideológico é assim o descontentamento permanente e a desordem espiritual. A ordem social só pode reinar quando os homens estão contentes com a sua sorte”.
É um problema ideológico, mas que reforça a necessidade de buscar formas de que a meritocracia não seja associada somente a um descontentamento ou desordem do indivíduo diante do processo meritocrático como um todo.
O sociólogo Durkheim, diante das desigualdades, diz como as pessoas se sentem, “o que é preciso para que fiquem contentes não é que tenham mais ou menos, mas que se convençam de que não têm direito a mais ou menos”.
Essa citação reforça a importância de que as pessoas tenham em mente de forma real e clara que não tem direito a mais do que está sendo oferecido, por causa do seu desempenho individual.
São muitos os caminhos que levam a deterioração e discriminação social, porém a meritocracia tem suas vantagens e desvantagens. As sociedades liberais e democráticas, que adotam esse modelo, precisam estar atentas na criação de mecanismos de controle e reconhecimento de meios que desvirtuam a aplicação do processo meritório e que acaba utilizando-o como forma de punição do indivíduo.
2.8 Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências
Temos como pressuposto que o modelo de Gestão de Pessoas por Competências, também chamado de modelo Estratégico de Gestão de Pessoas, quando implantado em uma empresa, traz práticas organizacionais que produzem uma maior meritocracia.
Penrose (1959) defende que as organizações devem ser compreendidas como estruturas administrativas, que juntam e sistematizam funções pessoais e coletivas, e como uma diversidade de recursos que estão à disposição da produção, que conseguem ser separadas em físicos e humanos.
Na atualidade, as organizações contemporâneas foram definidas como um conjunto de recursos. Com base nessa definição, Barney (1991) desenvolveu uma teoria sobre competitividade – Resource Based View (RBV) – que engloba a definição proposta por Penrose (1959) sobre as organizações.
Em um mundo globalizado, onde os recursos financeiros e o acesso a novas tecnologias não são mais os únicos meios que diferenciam as organizações, se faz necessário que outras vantagens competitivas sejam desenvolvidas, ou até mantidas para que o seu negócio, ou área de atuação se mantenha ativa e produtiva.
Barney (1991) ao elaborar a sua teoria RBV, se valeu que uma vantagem competitiva utilizada por determinada organização, pode deixar de ser uma vantagem competitiva, se outra organização conseguir cloná-la. Essa definição só não é atendida, quando as características dessa vantagem competitiva sustentável são difíceis de serem clonadas pelos seus concorrentes de mercado.
Citando Barney, os autores Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40), afirmam que “[...], para conquistar uma vantagem competitiva sustentável, Barney (1991) argumenta que os recursos que compõem a companhia devem ser divididos em quatro categorias: capital financeiro, físico, humano e organizacional [...]”.
Com base nesses argumentos, Barney (1991) elaborou o VRIS (Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable Resources e Substitutability), porém em 2007 fez uma modificação para o VRIO (Value, Rarity, Imitability e Organization).
Quadro 5 – VRIO – Critérios e Significados
. Critério do VALOR (Value)
. Os gestores deveriam verificar se os recursos da organização adicionam valor pela sua capacidade de explorar oportunidades e neutralizar ameaças.
. Critério da RARIDADE (Rarity) . O fato das outras empresas possuírem ou não o recurso valioso.
. Critério da IMITABILIDADE (Imitability)
. O fato de as empresas sem determinados recursos se depararem com uma desvantagem de custo para obtê-los ao se comparar com as empresas que já os possuem.
. Critério da ORGANIZAÇÃO (Organization) . Se a empresa está organizada para explorar, em sua totalidade, o potencial competitivo de seus recursos ou não. Fonte: Autor “adaptado” de Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40).
A teoria dos recursos (RBV) elaborada por Barney (1991) encontra sinergia com a desenvolvida por Prahalad e Hamel (1990), onde os autores elaboram o conceito de competências essências (core competences). Esse conceito abarca que uma organização para ter uma competitividade é preciso desenvolver competências essências e que as mesmas devem ser de difícil imitabilidade, onde a oferta de produtos e serviços geram benefícios reais e que possam ser expandidos para diferentes ambientes ou mercados e que essa singularidade deve ser praticada antes dos seus concorrentes.
Para Prahalad e Hamel (1990), o resultado alcançado não é fruto somente de decisões atuais sobre opções viáveis de sucesso, mas da atenção à elaboração das capacidades distintivas (distinctive capabilities), ao longo de determinado e valioso período de tempo (BOXALL, 1992).
Seguindo essa direção, Boxall (1992) recupera a ideia de um modelo de gestão de pessoas que terá como fundamento as suas competências individuais. As competências essenciais irão dar alicerce às vantagens competitivas das organizações nas suas diversas frentes de atuação, porém quando elas mudam ao longo do tempo, por força de uma nova tecnologia, por um novo concorrente ou outros motivos que aparecem no dia a dia, mas que não avisam com antecedência, as competências dos indivíduos sofrerão mudanças e terão que se atualizar na elaboração e desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
