Estratégias de colaboração e estratégias competitivas

As organizações (FPO’s ou NPO’s) devem procurar definir muito bem quais as estratégias que pretendem implementar e se optam por estratégias de colaboração, estratégias competitivas ou estratégias híbridas. A opção não poderá ser efetuada de ânimo-leve, pois muito está jogo. Contudo, atendendo àquilo que são os objetivos das organizações, atendendo à análise do seu ambiente externo e ambiente interno, existem informações suficientes para tomada de uma decisão.

As estratégias competitivas de acordo com Porter (1980) são aquelas estratégias que assentam em ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria. As ações são uma resposta às cinco forças competitivas que indicou como determinantes da natureza e grau de competição que rodeia uma organização.

65

Este autor identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas separadamente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo: a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na procura da eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com o marketing, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, sendo o preço o principal foco atrativo para o cliente; a estratégia competitiva de diferenciação fazendo com que a organização invista de forma mais avultada na sua imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com o objetivo de criar pontos de diferenciação para o cliente; a estratégia competitiva de focalização implica que se poderá optar por um alvo mais restrito, sendo que desta forma a organização poderá satisfazer as necessidades mais específicas de um determinado grupo, podendo oferecer algo que é considerado único pelos clientes.

De acordo com Porter (1985), e em termos mais concretos, existem cinco estratégias que as organizações podem optar de forma a tornarem-se mais competitivas: 1) a liderança pelo custo, 2) liderança pela diferenciação, 3) focalização através da liderança pelo custo, 4) focalização através da liderança pela diferenciação e 5) integração da liderança pelo custo e diferenciação, também designada como Stuck in the Middle. O autor ao referir a focalização seja pela liderança no custo (1), seja na focalização pela liderança na diferenciação (2), remete para uma incidência num determinado segmento da população, que reside numa determinada área geográfica e que tende a usar um determinado produto. Ou seja, a população-alvo é mais específica, em oposição às restantes estratégias que abrangem a população em geral.

Já na integração da liderança pelo custo e diferenciação (5), remete para a opção em utilizar ambas as estratégias, isto é, liderança pelo custo e liderança pela diferenciação, o que implica produzir produtos ou serviços a baixo custo mas que se possam diferenciar da concorrência.

Para Porter (1980) uma organização que opta pela estratégia Stuck in the Middle, encontra-se numa situação estrategicamente pobre. Esta organização não possui uma significativa participação de mercado, nem capital de investimento, optando pelo “jogo” do baixo custo. São organizações que não demonstram capacidade de diferenciação no mercado onde atuam para evitar a necessidade de uma posição de baixo custo, não demonstram capacidade de focalização para criar diferenciação, nem capacidade para optar por uma posição de baixo custo, isto numa esfera mais estrita. Este tipo de organizações demonstra uma reduzida garantia de rentabilidade.

66

Para Porter (1985) as organizações com uma estratégia Stuck in the Middle, provavelmente sofrem de uma cultura corporativa confusa e de um conflituoso sistema organizacional e motivacional.

Para Wheelen & Hunger (2006) as estratégias competitivas aplicam-se especialmente àquelas organizações que obtêm a maior percentagem dos seus rendimentos através dos seus clientes e não tanto de doações e comparticipações estatais. São organizações que concorrem entre si pelos clientes, mas não só, concorrem também pelos colaboradores, voluntários, investidores e mecenas.

Um exemplo de estratégia competitiva é a denominada piggyback que consiste em investir ou desenvolver negócios que sejam compatíveis com as oportunidades de mercado. Por exemplo, abrir uma loja num museu ou uma livraria numa escola, podendo desta forma obter maior retorno financeiro e subsidiar a sua atividade (Nielsen, 1982).

No que respeita às estratégias de colaboração, Franco (2007) considera que esta tipologia de estratégias remetem para a necessidade de alcançar objetivos estratégicos a longo prazo, que as empresas atuando de forma isolada não conseguem alcançar. Uma estratégia bem-sucedida muitas vezes requer a adoção de acordos de cooperação que permitem às empresas obter vantagens competitivas. A cooperação é vista como uma estratégia que pode conduzir as organizações ao sucesso.

De acordo com Wheelen & Hunger (2006) as estratégias colaborativas eram pouco comuns em Portugal, consistindo em opções estratégicas assentes em fusões e alianças estratégicas entre as FPO’s e que têm por objetivo a redução de custos e desenvolver competências de forma a fornecerem um serviço com maior qualidade.

Contudo, ao longo do tempo, tem-se verificado que cada vez mais em Portugal se têm implementado estratégias colaborativas. Um exemplo dessas fusões é o caso da Vista Alegre e da Atlantis.

Na vertente das NPO’s, infelizmente, em Portugal não há conhecimento de que no seio da economia social, que alguma NPO tenha optado por essa estratégia, algo que se deve em larga escala ao fator cultural e/ou falta de visão dos gestores de topo.

Para Nutt & Backoff (1995) e Simaens (2012) as NPO’s não devem optar por estratégias competitivas, mas sim de colaboração. No entanto, deverá ser tido em conta que provavelmente se torna inevitável existirem estratégias competitivas, pois essas estratégias permitem aos

67

clientes obter condições mais favoráveis na prestação dos serviços ou fornecimento de um determinado produto, para além do facto de que a organização poderá incrementar o seu retorno financeiro, assente, por exemplo, numa economia de escala, não descurando a qualidade do serviço e/ou do produto fornecidos.

Se é inevitável existirem estratégias competitivas, o mesmo se aplica às estratégias assentes na cooperação, sem as quais dificilmente uma organização pode sobreviver, sejam NPO’s ou FPO’s. A colaboração com outras organizações que atuam ou não no mesmo campo é de especial importância (e.g.: autoridades públicas, entidades governamentais, NPO’s, FPO’s, comunicação social…).

Tal como advogam Soubeyran & Weber (2002) estes factos remetem para a necessidade das organizações optarem por estratégias de colaboração e estratégias competitivas, de acordo com os objetivos que pretendem alcançar. A esta combinação entre estratégias de colaboração e estratégias competitivas, denomina-se de estratégias hibridas (ou coopetição). A estratégia híbrida tem por objetivo alcançar um maior retorno financeiro para os clientes através da combinação de baixos custos e elevadas taxas de diferenciação. O objetivo desta estratégia é satisfazer o cliente em termos de qualidade, performance e serviço e satisfazer as expectativas de preços dos clientes (Thompson & Strickland, 1999).

Em Portugal predominam as estratégias competitivas, sendo que deverá haver algum cuidado para que não se verifique um desvio relativamente ao principal objetivo, isto é, de cariz social e não financeiro. Um equilíbrio entre ambos é sugerido e, dessa forma, qualquer excedente poderá ser reinvestido no seio da organização e dar continuidade à sua missão principal. Apesar desta visão, poderão ser ponderadas estratégias hibridas uma vez que é possível alcançar o melhor que existe nas duas modalidades estratégicas, ou seja, a combinação entre estratégias colaborativas e estratégias competitivas.