Evolução histórica das teorias e conceitos da liderança

Da pesquisa realizada, podemos depreender que o que se crê em relação à liderança se modificou, e inevitavelmente continuará a mudar no futuro. Cada vez mais se impõe que esta seja uma realidade bem conhecida, pois o sucesso de uma organização em muito depende dela (Loureiro et al., 2007). O estudo científico da liderança surgiu já no século XX, tendo as teorias da liderança evoluído, essencialmente ao longo deste período, constituindo um desafio a construção de um quadro teórico íntegro e válido. Os primeiros estudos explicavam a liderança através de traços ou características de personalidade, realçando as qualidades pessoais do líder. Predominava uma tendência

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para considerar os líderes como seres diferentes das demais pessoas, em virtude de possuírem alguns traços de personalidade e onde a liderança era contemplada como algo geneticamente herdado, um dom atribuído (Bergamini, 1994). No início da década de 50, os pesquisadores da escola comportamentalista enfocam os seus estudos não nas características do líder, mas na dinâmica do seu comportamento, procurando saber aquilo que ele faz. Surge, desta forma, a teoria dos estilos de liderança. A análise volta- se para o impacto do comportamento e estilo do líder na eficácia do grupo. A liderança é percebida como um processo de interacção social, onde o líder é encarado como alguém que traz benefício quer a nível grupal, quer a nível individual. Os estudos pioneiros nesta área foram realizados por dois centros de pesquisa, a Ohio State University e a University of Michigan. Na sequência destes estudos surge a Grade Gerencial, de Blake e Mouton, que sugere uma conceitualização do estilo de liderança de elevada preocupação quer com a tarefa, quer com as pessoas.

Entre os anos 60 e 80, emergem as teorias situacionais que apontam a liderança como um processo interactivo. Doravante, o comportamento do líder, do liderado e o ambiente organizacional, passam a ser objecto de análise (Bergamini, 1994). Destacam- se o modelo desenvolvido por Fred Filder, a teoria caminho para a meta apresentada por House e Mitchell, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, o modelo de participação e liderança de Vroom e Yetton (Chiavenato, 1999; Ferreira et al., 1996; Gibson et al., 2006; Robbins, 1999a) e a escolha dos padrões de liderança de Tannembaum e Schmidt (Chiavenato, 1999; Robbins, 1999a).

Nos estudos contemporâneos, emergiu a chamada nova perspectiva de liderança, que tem por alicerce a gestão por símbolo (Azevedo, 2002), caracterizando a liderança como “a qualidade que inspira e motiva as pessoas além dos seus níveis normais de desempenho” (Daft, 1999, p. 309), abrangendo a liderança carismática, a transformacional, a visionária (Azevedo, 2002; Robbins, 2007; Strapasson & Medeiros, 2009) e a transaccional (Daft, 1999). Mais recentemente, surgiram outras contribuições, como é o caso da perspectiva da «liderança dispersa» (Azevedo, 2002).

Dentro de toda a multiplicidade de estudos realizados sobre a liderança, é de salientar que cada abordagem representou uma mudança de ênfase e que todos contribuem de alguma forma para a explicação da liderança a nível das organizações de saúde. De

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seguida, destacamos o Modelo da Contingência de Fielder com maior detalhe, por estar na base do questionário de liderança aplicado neste estudo.

2.1.1. Modelo da contingência de Fred Fielder

Na sequência de estudos aplicados a líderes de vários sectores, Fielder sugere que existe um tipo de liderança mais adequado para determinadas situações. Segundo este modelo, a liderança é entendida como uma relação de poder e influência desigualmente distribuídos, em que a eficácia da sua orientação para a tarefa ou para a relação interpessoal depende da contingência da situação. Para Robbins (2007), “a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo de líder e o controle que a situação lhe proporciona” (p. 142). Hrumm (2005a), salienta que “as características da personalidade se desenvolvem a partir de experiências no decorrer da vida das pessoas e são difíceis de ser modificadas” (p. 139).

A medida utilizada para caracterizar os diferentes líderes foi a escala Least Preferred Co- Worker (LPC) – questionário do colega menos preferido, com dezasseis adjectivos bipolares. Fielder tinha como pressuposto que o estilo de liderança é estável, ou seja, orientado para as tarefas ou orientado para os relacionamentos. Caso se conheçam as relações líder-liderado, a estrutura das tarefas e o poder posicional, assim se poderá identificar situações como uma das oito situações possíveis.

De acordo com o modelo contingencial de liderança, Fielder desenvolveu a ideia da «favorabilidade situacional» ou «controlo situacional», baseado em três factores situacionais, que sugerem determinar se a uma dada situação é favorável aos líderes: as suas relações pessoais com os membros do grupo, o grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar e o poder e a autoridade que a sua posição lhe confere, ou seja, o grau de autoridade formal atribuído ao líder, independente do seu poder pessoal (Afonso, 2009; Souza, 2006).

A apreciação da relação entre o tipo de liderança e a eficácia do desempenho do grupo depende do tipo de atitude de liderança requerido para a eficácia do grupo e do grau de favorabilidade ou de desfavorabilidade da situação. Como mostra a Figura 1, os líderes voltados para as tarefas tendem a ter melhor desempenho que os voltados para os relacionamentos em situações extremamente favoráveis (I, II e III) e extremamente

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desfavoráveis (VII e VIII). Em contrapartida, líderes voltados para os relacionamentos desempenham melhor que os voltados para as tarefas em situações de favorabilidade intermédia (IV, V e VI). Quanto maior for o poder do líder, quanto mais estruturada for a tarefa e quanto melhor for o relacionamento líder/subordinados, maior é a «favorabilidade» ou o «controlo situacional» e, consequentemente, maior é a viabilidade de sucesso dessa liderança (Gibson et al., 2006; Neto, 2002; Robbins, 2007).

Características Situacionais

Categoria I II III IV V VI VII VIII

Relação Líder-liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim

Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa

Poder posicional Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

Desempenho

Bom

Fraco

Orientado para a tarefa

Orientado para o relacionamento

Muito favorável Moderado Muito desfavorável

Estilo de liderança preferidos Motivado para tarefas

(baixo LPC)

Motivado para relações (alto LPC)

Motivado para tarefas (baixoLPC)

Figura 1. Descobertas do Modelo de Fielder (Gibson et al., 2006; Robbins, 2007)

Na perspectiva de Fielder, as organizações devem alterar as situações de forma a obter uma melhor adaptação dos líderes, considerando que estes são capazes de desenvolver mudanças de forma a originar situações de maior favorabilidade (Robbins, 2007). Segundo alguns autores, Fielder contribuiu para o estudo e aplicação dos princípios da liderança, realizando um papel crucial no incentivo ao estudo científico em contextos profissionais. Uns autores questionam o seu modelo, por considerarem que existe evidências sobre a fragilidade das pesquisas que dão alicerce ao mesmo, e outros alertam para a forma questionável de avaliação do LPC, alegando a baixa confiabilidade e validade da análise, assim como pelo facto de as variáveis contingenciais serem complexas e de difícil avaliação (Gibson et al., 2006).

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