FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE T

Richard L. Nolan (1982, p.78) realizou uma das primeiras referências ao tema com base em informações de um survey por ele conduzido. Sua motivação advinha principalmente da crescente descentralização da função Processamento de Dados1 e da seleção estratégica de sua aplicação nos negócios. Como consequência, grandes processos de mudança ocorreram dentro das organizações que demandavam sólidos estudos em busca da efetividade. Os comitês diretivos, como instrumento de mitigação dos efeitos dessas mudanças, foram a grande aposta da época. Nolan não utilizou o termo ‘Fatores Críticos de Sucesso’, utilizou ‘Diretrizes Empíricas’, mas de acordo com o conceito de FCS, exposto no Capítulo 3, esses de fato o são. O Quadro 35 sintetiza os resultados obtidos por Nolan.

1 _{Hoje TI.}

Quadro 35. Diretrizes Empíricas (FCS) para Comitês Diretivos de Sistemas de Informações, segundo Richard Nolan.

Fatores Críticos de

Sucesso

Considerações Frequência de

encontros “este é um fator muito importante, pois o ritmo dos encontros determinará a capacidade de cada membro estar preparado para as questões abordadas em cada reunião. Isso de certa forma estabelece o nível de motivação. Aqui cabe portanto, o bom senso”. Nolan obteve, em survey realizado à época, uma indicação de que 50% das organizações considera uma frequência de encontros trimestrais de bom tamanho.

Duração dos

encontros “da mesma forma que o fator frequência é crítico, o fator duração também o é”. Nolan obteve, em survey realizado à época, que de uma a duas horas de duração é o suficiente, fato esse que a experiência do autor corrobora.

Número de

membros “naturalmente este fator também afeta os resultados do comitê, principalmente no que diz respeito à efetividade da comunicação”. Nolan obteve, em survey realizado à época, que 64% das organizações têm entre 5 e 10 membros.

Time de

suporte “ao lidar com questões e decisões complexas, a disponibilidade de um time para trabalhos de retaguarda é fundamental, pois inúmeras pesquisas e análises são necessárias, isso sem falar nas questões de nível corporativo”. Nolan obteve, em survey realizado à época, que existe uma hierarquia de níveis de comitês como: corporativo, divisional ou departamental e funcional.

Liderança formal do comitê

“a liderança desse tipo de comitê, até meados da década de 1970 era exercida pelo CIO, fato este que mudou e que, de acordo com o survey, em apenas 19% das empresas o CIO continua à frente do comitê”. O survey apontou ainda que em 74% das organizações este papel é exercido por outros gestores corporativos (dentre eles o presidente ou CEO, com 38%) e em 7% dos casos é exercido por usuários importantes do ponto de vista do negócio.

Fonte: adaptado de NOLAN (1982, p.72).

Robert e Virginia Reck (RECK e RECK, 1989, p.90) estabeleceram que o sucesso dos comitês diretivos de SI depende de inúmeros fatores, dos quais eles destacam os mais críticos, que são apresentados no Quadro 36.

Quadro 36. Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de Sistemas de Informação, segundo Robert e Virginia Reck.

Fatores Críticos de Sucesso

1. Manter um enfoque de negócio;

2. Enfatizar o crescimento pessoal dos membros do comitê;

3. Estabelecer altos níveis de energia e ritmo rápido, objetivo e pragmático nos encontros do comitê;

4. Assegurar que os membros do comitê estejam alinhados com os objetivos do negócio; e

5. Manter uma orientação no sentido da ação. Fonte: RECK e RECK (1989, p.90).

Interessante observar-se que nos trabalhos de Nolan (1982) e Reck e Reck (1989) os autores essencialmente apontaram FCS de cunho grupal, sem entrar no mérito do objeto que serviu de motivo para a implementação do grupo, i.e., Comitês Diretivos de TI e/ou SI. Isso pode ser interpretado como um indicativo de que, no entendimento desses autores, somente essas variáveis estruturais são realmente críticas para o sucesso desses colegiados, sendo que os demais seriam apenas fatores de sucesso.

Nessa mesma linha, Drury (1984, p. 257) estabeleceu que “a performance estratégica de um grupo é dependente da maneira como este é composto e através de quais procedimentos, regras, e normas ele opera”. Identificou também a necessidade de importar conceitos da literatura de comportamento organizacional para a análise que promoveu. Ponderou ainda que a efetividade destes comitês colegiados depende de fatores como:

i. tamanho;

ii. diferenciação hierárquica; iii. mudanças na composição; iv. estilo de liderança;

v. estruturação dos encontros; e vi. divisão de tarefas.

Jerry Luftman (2003, p. 175) alerta em seu livro que os gestores de TI devem considerar os seguintes fatores críticos para o sucesso de um comitê diretivo de TI, quando propuserem ou estabelecerem um FCS, sintetizados pelo Quadro 37:

Quadro 37. Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de Tecnologia da Informação, segundo Jerry Luftman.

Fatores Críticos de

Sucesso Descrição

Burocracia Foco na redução/eliminação de barreiras burocráticas a fim de agilizar as oportunidades de entrega de TI.

Isso é essencial para fortalecer e utilizar as vantagens da TI, já que as tecnologias então em constante modificação e, tradicionalmente, a burocracia tem sido considerada mais um impedimento do que um facilitador do progresso e uma ajuda na implementação da mudança.

Construção de Carreira Oportunidades para que os participantes aprendam e expandam suas responsabilidades.

Uma vez que a aprendizagem é um processo contínuo e mais responsabilidades vêm com mais conhecimento, gestão peculiar e engrandecimento, o crescimento na carreira também deveria ser focalizado. Esta é uma jornada que vai longe e não se trata apenas de ajudar os participantes a aprender mais, mas também buscar para si mais responsabilidades, tomar decisões arrojadas e educadas, calcular riscos e crescer com a organização.

Comunicação Principal veículo para as discussões do negócio com a TI e compartilhamento de conhecimento por toda a organização.

A importância da comunicação não deve ser super enfatizada ou enfraquecida, especialmente quando TI e negócios estão em tela, onde as percepções usualmente estão fora da realidade com muito mais frequência do que dentro. Assim, quando essas expectativas se materializam através da utilização e do consequente impacto da TI no negócio, frequentemente são frustradas. Os membros do comitê diretivo devem se responsabilizar por comunicar as atividades do grupo para suas respectivas sub-organizações. A comunicação efetiva entre os diferentes comitês diretivos é importante a fim de assegurar sinergia por toda a organização.

Decisões complexas Seja pragmático, não se envolva em áreas ‘mundanas’.

A tomada de decisão é um processo por si mesmo e decisões complexas tomam tempo e demandam análises. Mas existe uma tendência em se perder ou se envolver demasiadamente no processo de análise de prós e contras de uma decisão em particular. Essas são as áreas ‘mundanas’ e é melhor serem evitadas habilitando processos de tomada de decisão mais rápidos, que podem fazer uma grande diferença para a organização e seus negócios. Naturalmente isso é relativo ao nível/complexidade das decisões tomadas pelo grupo (p.ex., estratégicas, táticas, operacionais). Por exemplo, o comitê diretivo estratégico deveria tomar decisões relativas ao uso de TI por toda a organização e que requeiram mudanças nos processos de negócio da organização. Já o comitê diretivo operacional deveria tomar decisões do dia a dia, como sobre a distribuição da nova versão de um software.

Influência / Poder Autoridade para ter decisões executadas.

Quão boas são as decisões (tomadas) que não possam ser executadas, praticadas, ou implementadas? Quem decide detém muita segurança sobre a direção que a organização estará tomando, sobre o alcance dessa, bem como das oportunidades advindas. Influenciam dentro da organização para tomar decisões e tornar os outros uma parte disso, agem então sobre estes, com poder para tomar decisões, e com poder para fazer cumprir sua autoridade. Essa postura resulta na diferença entre sucesso e fracasso dessas decisões.

Fatores Críticos de

Sucesso Descrição

Política dos frutos

mais fáceis de colher Mudanças imediatas devem ser executadas quando apropriado. _{A sabedoria está não exatamente na promoção e implementação das}

mudanças de longo prazo, mas também no reconhecimento das oportunidades para rápidas e pequenas mudanças que possam ser efetivas e que facilitem a realização da visão e objetivos da organização. Muitas decisões não demandam uma paralisia analítica.

Marketing Veículo para a venda do valor da TI para o negócio.

Assim como na comunicação, o marketing é outra função que o comitê diretivo deve adotar para vender o valor da TI para as sub-organizações do negócio. Mesmo se o valor da TI for percebido e compreendido, provavelmente a adoção de TI em termos tradicionais pode não ser possível até que esta seja agressivamente promovida por toda a organização.

Objetivos e Métricas Avaliações formais e revisão das contribuições da TI para o negócio.

Apesar da TI ter seu valor inerente, uma avaliação e uma revisão das contribuições da TI para a organização em termos de negócio ajudam a manter os objetivos e metas em perspectiva. Isso auxilia no processo de difundir a TI e suas contribuições em todo o negócio, primariamente para os seus parceiros de negócio. Adicionalmente, o comitê diretivo poderia ter objetivos claramente definidos que sejam regularmente avaliados e mensurados.

Propriedade /

Imputabilidade Responsabilizável/passível de prestar contas pelas decisões tomadas.

Os membros do comitê diretivo devem ser capazes de aceitar responsabilidades e devem saber que são imputáveis por isso. Tem-se como efeito o reforço da crença em suas habilidades e eleva o grupo às maiores considerações e respeito na organização. O comitê diretivo, não um indivíduo ou unidade de negócio, detém as decisões tomadas.

Prioridades Veículo primário para selecionar o que é feito, quando e quanto em

termos de recursos devem ser alocados.

Priorização é um elemento chave de sucesso. Conhecer o que, quando e como, além da alocação de recursos para diferentes projetos, tanto grandes quanto pequenos, é um componente crítico da tomada de decisão efetiva. Conhecer as diferenças entre agora e ‘pode esperar’ e estar apto a priorizar, conforme essas realidades, é um dos mais importantes fatores de sucesso dos comitês diretivos. Uso de técnicas como planejamento de cenários pode ser útil para tomar essas decisões.

Relacionamentos Parceria entre negócio e TI.

Conjuntamente com a comunicação e o marketing, a construção de relacionamentos é crítica para o sucesso de sonoro entendimento e senso de parceria entre negócio e TI. Relacionamentos ajudam ainda a nutrir melhor a compreensão dos pontos de vista de cada um e também a mudar percepções equivocadas.

Composição do comitê Participantes cooperativos, compromissados e respeitados, com conhecimento do negócio e da TI.

A equipe adequada faz toda a diferença. Pode ser difícil de realizar objetivos se a mesma estiver a postos, mas se os participantes estiverem perdidos. Compromisso e respeito mútuos formam uma parte integral de qualquer equipe de sucesso.

Compartilhamento de

Riscos Equidade de responsabilidade, reconhecimento, recompensas e incertezas.

Estar comprometido também significa que os membros da equipe estão dispostos a compartilhar o ‘bom’ e o ‘mau’, que acompanham as tomadas de decisão. Essa abordagem dilui riscos e os tornam mais gerenciáveis além de reforçar um forte senso de espírito de equipe entre os membros do comitê.

Fatores Críticos de

Sucesso Descrição

Estruturar e Facilitar Processos e liderança garantem o foco adequado.

Existe um estória sobre os cortadores de feno na floresta africana. Eles apenas cortam confiantemente enquanto o líder da equipe escala as árvores e

vê se eles estão indo na direção correta. Se não, avisa: ‘caminho errado’.

Facilitadores desempenham esse papel crítico a fim de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a um certo processo que busca alcançar as metas e os objetivos traçados.

Fonte: traduzido livremente e adaptado de Luftman (2003, p.175-177).

4.4 LISTA UNIVERSAL DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS