COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
3.4 Feedback como ferramenta de comunicação
Segundo Chiavenato (2009), nenhuma pessoa vive isolada dentro de uma sociedade. A comunicação é parte essencial na vida das pessoas, seja ela escrita, falada ou gesticulada.
Quando a informação se transforma em diálogo e em troca, acontece o que chamamos de feedback. Segundo Moscovici (1995, p. 54)
“feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas”.
A palavra feedback vem do inglês e significa literalmente “alimentar de volta” ou retroalimentar, segundo Pereira (2007, p. 30). O retorno fornecido no feedback pode ser visto como uma informação de mão dupla.
O feedback ideal oportuniza avaliar em conjunto os resultados e as dificuldades que a pessoa enfrenta na realização das suas atividades, por exemplo (CHIAVENATO, 2005).
A retroalimentação, como é chamado o feedback, compreende o ato de entrar em contato com um retorno, o que deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contínua autoavaliação do seu desempenho. Não devemos, portanto, apenas concentrar esforços em medir os resultados finais, mas também dedicar atenção em avaliar os resultados intermediários do desempenho das pessoas ou grupos (CHIAVENATO, 2005).
No entanto, dar e receber feedback não é uma tarefa simples, nem tão pouco fácil. O que acaba tornando complexa essa tarefa é a forma como cada pessoa aplica essa ferramenta de comunicação. Além disso, a forma como o receptor vai reagir diante de um feedback poderá diferir de uma pessoa para outra. Segundo Fiorelli (2007), precisamos considerar alguns elementos que impactam no momento de aplicar o feedback. São eles: isolamento para ouvir, negação da realidade, racionalização/justificativa, comportamento de defesa e distorção dos fatos.
Sobretudo receber um feedback também não é uma tarefa muito simples, pois nem sempre estamos preparados para ouvir as críticas que as pessoas têm a nos dizer. Uma forma de tornar a recepção de feedback mais fácil é quando o transmissor é uma pessoa do nosso círculo de confiança. Aceitar nossos pontos fracos e admiti-los é um processo de crescimento pessoal e profissional.
Nesse sentido podemos dizer que a comunicação e o feedback compõem uma coluna que sustenta o relacionamento interpessoal nas organizações. Neste caso, a sintonia entre a comunicação, que é parte
integrante do convívio social, e o feedback, que alimenta o clima organizacional e o comportamento humano, é um elemento chave, essencial para manter uma boa relação entre as pessoas em uma organização.
É importante destacar que durante a aplicação do feedback é preciso seguir algumas orientações, segundo Ribeiro (2005), tais como:
não deixar o funcionário muito tempo sem feedback;
focar no desempenho e não na personalidade;
fazer um balanço negativo e outro positivo;
tratar um ponto de cada vez;
não prometer o que não pode cumprir;
tentar obter compromisso da pessoa avaliada.
Segundo Moscovici (2011. p. 94-96), para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa, tanto quanto possível, ser:
Descritivo em vez de avaliativo: quando não há julgamento, e o que há é apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, o que leva o indivíduo a ouvir e a sentir-se à vontade para utilizar as informações que recebeu da forma como julgar conveniente.
Específico em vez de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada ocasião:
“nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber suas críticas exaltadas”.
Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor: o feedback pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que
não está sob seu controle mudar.
Solicitado em vez de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas às quais os que o observam possam responder.
Oportuno: em geral, quanto mais próximo do comportamento em questão for dado o feedback, mais útil ele será. Naturalmente, isto dependerá também da prontidão da pessoa para ouvi-lo, do apoio dos outros, do clima emocional etc.
Esclarecido para assegurar comunicação precisa: um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o feedback ocorre num grupo de treinamento, ambos têm oportunidade de verificar com os outros membros a extensão do feedback: é uma impressão individual ou compartilhada por outros.
O que aprendemos até aqui?
Quando estabelecemos metas pontuais, o feedback pode contribuir para alcançá-las, pois o indivíduo passa a ter maior noção do esforço requerido e entende qual o comportamento desejável. Neste caso, o feedback é visto como troca de informações, o que estimula a motivação, e, sobretudo, proporciona informações adequadas para que as pessoas e os grupos entendam a tomada de decisão dos gestores, abrindo sua visão para identificar e avaliar novas alternativas por meio da comunicação eficaz. O feedback também é uma ferramenta para eliminação de dúvidas e ruídos. Além disso, é um potencializador de pontos fortes. Um feedback adequado deve valorizar pontos fortes e deve expor pontos a serem melhorados, fornecendo sempre fatos e dados reais. Por fim, o feedback pode proporcionar que o avaliador e o avaliado encontrem um conjunto e um plano de ação e assumam um compromisso mútuo. A comunicação por meio do feedback adequado se torna rica em elementos que fortalecem os pontos positivos e gera confiança entre o líder e os liderados.
REFERÊNCIAS
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3 Elenise Angélica Martins da Rocha. Mestra em Engenharia de Produção e Sistemas e Administradora pela UNISINOS, Pós Graduada em Gestão e Desenvolvimento Humano, Pós Graduada em Informática Aplicada na Educação pela PUCRS, Formação EAD Docência pela FGV. Docente na graduação presencial e EAD da UNISINOS, coordenadora do MBA em Gestão de Recursos Humanos EAD e o Projeto GENTHE - Gestão com Enfoque em Talentos Humanos Estratégicos. Diretora da empresa Rocha & Bado Associados onde atua como consultora nas áreas de: Estratégias de Recursos Humanos, Educação Corporativa Presencial e EAD e Gestão de Serviços. Sócia diretora da empresa GVEduca que atua no segmento de Educação Online. Membro da ABED - Associação Brasileira de Educação a Distância. Possui mais de 20 anos de experiência na área de Recursos Humanos e mais de oito anos como docente no ensino superior presencial e EAD.
CAPÍTULO 4