RELAÇÕES INTERPESSOAIS

RELAÇÕES INTERPESSOAIS

ANA CLAUDIA BILHÃO GOMES CHERON ZANINI MORETTI DIULNÉIA GRANJA PEREIRA

ELENISE ANGÉLICA MARTINS DA ROCHA TALITA RAQUEL DE OLIVEIRA (ORG.)

Editora Unisinos, 2014

Este livro é dedicado a Professora Giselda Sallon Dias (In Memorian)

SUMÁRIO

Apresentação

Capítulo 1 – A importância das relações interpessoais Capítulo 2 – Autoconhecimento e dinâmica de grupo Capítulo 3 – Comunicação e feedback

Capítulo 4 – Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes Capítulo 5 – Cultura organizacional

Capítulo 6 – Inteligência emocional e resiliência

Capítulo 7 – Opressões, discriminações e preconceitos no ambiente de trabalho

Capítulo 8 – Casos reais Informações técnicas

APRESENTAÇÃO

Neste livro, pretende-se apresentar as principais questões que permeiam as relações interpessoais dentro das organizações. Isso porque sabe-se que a falta de um bom relacionamento interpessoal pode prejudicar qualquer profissional, até mesmo aqueles que são ótimos tecnicamente, uma vez que estamos o tempo todo interagindo uns com os outros, seja com colegas, com clientes, com fornecedores etc.

Para que você possa refletir sobre todos os pontos envolvidos nessas relações, o primeiro capítulo tratará da primeira impressão que se tem quando se conhece alguém, abrangendo, para isso, os pontos históricos do estudo das relações humanas.

Considerando-se que o não envolvimento emocional com a empresa e com os colegas é uma ilusão, a proposta do segundo capítulo é demonstrar que os grupos possuem dinâmica e força próprias, e que, se bem utilizadas pela liderança, podem atingir ótimos níveis de produtividade e de felicidade aos envolvidos.

O terceiro capítulo versará sobre a importância de uma comunicação assertiva e sobre a técnica do feedback, que ainda é vista por muitas pessoas como um ato de crítica pessoal, o que vai totalmente de encontro ao seu propósito central, que é propiciar ao individuo um contato com o seu desempenho por meio da percepção de outros. Por esse motivo, pode-se ver a técnica do feedback pessoal como algo extremamente positivo, principalmente se considerarmos aquele velho ditado: “amigo é quem fala pra mim, inimigo é quem fala de mim”.

O quarto capítulo apresentará uma reflexão sobre o livro de Stephen Covey “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes”, livro seminal muito utilizado em treinamentos empresariais sobre relações interpessoais e gestão de conflito e que abrange o ser humano na sua totalidade.

O quinto capítulo demonstrará como os fatores organizacionais ligados à cultura da organização podem afetar as relações entre as pessoas. É muito importante que o funcionário conheça essa cultura e verifique se há adaptação ou não. Todas as organizações têm o seu jeito de ser, a sua cultura, assim como os indivíduos. Combinar essas

questões é o ideal em se tratando de gestão de pessoas.

O sexto capítulo se propõe a tratar de dois assuntos muito comentados hoje em dia: a inteligência emocional e a resiliência.

Consideramos que seja impossível ser resiliente na maioria das situações da vida sem que se tenha o mínimo de inteligência emocional.

Ser capaz de lidar com as emoções de forma madura, sem deixar que elas influenciem negativamente as relações e o dia a dia, fornece um salto qualitativo de felicidade para o individuo.

No sétimo capítulo, aborda-se a questão da discriminação no ambiente de trabalho e como os fatores ligados à opressão e ao preconceito podem ter um impacto extremamente negativo na vida de uma pessoa, pois mesmo que essas atitudes não sejam explícitas, muitas vezes o assédio moral pode ser praticado por meio de atos sutis que prejudicam a parte psicológica do indivíduo. E como resultado de tudo isso, surge a baixa autoestima individual e a consequente queda de produtividade. Além disso, tais atitudes são danosas para nossa sociedade, e, portanto, as organizações devem aprender a lidar com estas questões coibindo este tipo de atitude.

O oitavo capítulo apresenta a contribuição de duas profissionais de Gestão de Pessoas a partir de dois casos vividos por elas em organizações. Essa é uma maneira de ilustrar as diferentes formas com que os relacionamentos interpessoais influenciam as pessoas e as organizações. E para além dos dois casos citados, sabemos que, certamente, você terá muitos para compartilhar também.

Enfim, este livro é um apoio para a comunidade de Relações Interpessoais que pode ajudá-lo a embasar as discussões e as construções do grupo. Aproveite essa oportunidade para refletir sobre o que aqui se apresenta e discuta, discorde, contribua, construa.

Boa reflexão.

CAPÍTULO 1

A IMPORTÂNCIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Talita Raquel de Oliveira¹

Quando um indivíduo inicia a sua vida profissional, trás consigo expectativas, histórias e muita ansiedade. Primeiramente, ele não sabe ao certo o que o pode esperar deste novo contexto, como será recebido nele e se vai conseguir dar conta de todas as exigências próprias do mercado de trabalho e das organizações.

Ser aceito e bem quisto na organização em que se atua é o primeiro passo para que o profissional consiga exercer por completo as suas potencialidades, tornando-se capaz de inovar e de realmente contribuir para o crescimento da organização e, consequentemente, da economia, além de conseguir progredir em sua vida financeira e desenvolver ainda mais as suas potencialidades. No entanto, quando se entra em uma organização, o que se encontra são muitas pessoas com histórias e valores diferentes entre si, que buscam, ou deveriam buscar, um objetivo comum que é atender às expectativas da organização através de seu trabalho. Porém, o que se encontra na verdade é uma comunidade, formada por grupos que decidem se aquele novo profissional será aceito ou não naquela organização.

Você poderá pensar: “mas esta é uma relação profissional, eu fui contratado para exercer ‘tal’ atividades e não podem me impedir disto!”.

Realmente, racionalmente ninguém pode impedi-lo de exercer suas atividades e de cumprir com o seu contrato de trabalho. Mas antes que isso ocorra, você poderá passar por alguns percalços que vamos destrinchar neste livro.

As relações de trabalho também são relações interpessoais.

Apesar de Frederick Winslow Taylor (1856–1915), o percursor da administração científica, achar que existiam os trabalhadores que pensavam e os que só deveriam exercer atividades braçais, sabemos hoje que o ser humano não consegue ser dissociado de sua integralidade, que contempla também seu aspecto psicológico, suas emoções e sentimentos. Segundo Barros Neto (2001), a maior preocupação do trabalhador era não morrer de inanição, o que levou Taylor a pensar que as

pessoas eram motivadas somente por questões financeiras, pois eram mesquinhas, preguiçosas e famintas! Este era o conceito de Homo Economicus. Mas afinal, alguém consegue trabalhar com fome?

Foi somente durante a grande crise de 1929 que as ideias de Taylor começaram a ser questionadas, já que neste novo contexto suas teorias já não conseguiam explicar muitos fenômenos em que havia influência das relações humanas no ambiente de trabalho. Houve uma experiência realizada em uma indústria têxtil que provou essa influência cientificamente.

1.1 A experiência de Hawtorne e a descoberta da importância das relações humanas no trabalho

Imaginem uma fábrica cuja maioria dos operários são mulheres e crianças. Hoje isto é escândalo de Jornal Nacional, pois há uma consciência de que crianças devem estar na escola. Pois bem, em tempos de guerra, essa era a realidade. Os homens iam para longe e, para se sustentar, aqueles que ficavam precisavam ir para as fábricas e, na maioria das vezes, trabalhar sob condições de trabalho extremamente precárias.

Segundo Barros Neto (2001), Elton Mayo (1880–1949) havia iniciado em 1923 uma pesquisa motivada pela dúvida sobre como os incentivos poderiam influenciar na produção. Ao se contratar uma enfermeira para determinada organização, por exemplo, as ausências de funcionários ao trabalho diminuíam em 250%. Desta forma, em 1924 o psicólogo iniciou suas atividades na fábrica de Western Eletric em Hawtorne para descobrir a relação existente entre a produtividade e a iluminação, partindo-se, claro, dos pressupostos apresentados por Taylor e seus seguidores, afinal, ainda se estava preso ao paradigma de que a fadiga influenciava diretamente na produtividade.

Na primeira fase do experimento, dois grupos de trabalhadoras foram escolhidos para a experiência. Um grupo de observação que trabalhou sob condições de luminosidade variadas e outro grupo de

controle que trabalhou sob luminosidade constante (CHIAVENATO, 1993).

O resultado foi desapontante para os pesquisadores, pois eles não conseguiram provar a influência da luminosidade na produtividade. No entanto, os achados foram muito mais valiosos para a Administração e para a Psicologia, pois percebeu-se que as suposições pessoais influenciavam a produtividade, isto é, “[...] cada pessoa percebe o meio ambiente de uma forma própria, conforme suas percepções, valores e paradigmas” (BARROS NETO, 2001, p. 67), o que fez com que logo se ficasse evidente que o trabalhador colocará nas suas atividades um pouco da sua identidade, valores e crenças.

A pesquisa também demonstrou que as trabalhadoras criaram um mundo só delas, que permitia a sua existência em paralelo à organização formal. Entre elas, surgiam lideranças informais e auxílio mútuo, o que levou a um desenvolvimento social que permitia que amizades constituídas no ambiente de trabalho se estendessem naturalmente para além dos portões da fábrica, conduzindo a uma conexão direta entre o comportamento social das trabalhadoras e a influência direta que esse possuía nas atividades dentro da fábrica. A conclusão disso, segundo Barros Neto (2001), é que o comportamento dos indivíduos sofre influência dos valores desenvolvidos no grupo no qual estão inseridos. E, portanto, quanto mais integrados socialmente estiverem os indivíduos em seu grupo, maior será o seu rendimento.

Outra descoberta importante relativa à experiência de Hawtorne foi um contraponto à teoria do Homo Economicus de Taylor, pois a experiência demonstrou que não eram as recompensas econômicas os principais fatores motivacionais, mas sim as sanções sociais, pois estas determinavam o rendimento do trabalhador (BARROS NETO, 2001). Neste ponto, você deve estar pensando em como as relações humanas ou interpessoais influenciam a nossa vida, não é mesmo? Experimente fazer este exercício. Pense nos grupos que você faz parte, sejam eles da faculdade, da igreja, de associações, da academia, ou formados por amigos e até mesmo pela própria família. Então, tente perceber como essas relações influenciam no moral, nas emoções, nos sentimentos e até na sua pré disposição em realizar tarefas. São essas questões sociais que têm impacto na organização, e por isto se considera relevante aprofundar-se no estudo das relações humanas dentro das organizações,

já que a maneira como as pessoas interagem entre si interfere diretamente no resultado do trabalho.

Pode-se fazer a seguinte reflexão: se cada pessoa é diferente uma da outra e cada um vem de uma família com histórias de vida e culturas diferentes, como fazer estas pessoas trabalharem de forma produtiva em prol de um mesmo objetivo dentro de uma organização que também tem as suas próprias história e cultura? Este é o desafio mais comum dos profissionais de gestão, que procuram a todo momento obter de cada individuo o seu melhor para a organização em que atuam. E se engana quem pensa que isso é tarefa do gestor de pessoas especificamente, pois qualquer gestor deve ser também um gestor de pessoas, uma vez que mesmo em áreas como a de Informática, desenvolvendo sistemas, haverá sempre o momento de interação com outros profissionais, sejam colegas ou clientes.

A busca por compreender como o ser humano se comporta no ambiente de trabalho e como as suas atitudes influenciam neste processo é um tema bastante estudado e que nunca terá fim. Não existem regras prontas, justamente porque as pessoas são diferentes. O que existe são técnicas e códigos de conduta que podem facilitar e balizar as relações.

No entanto, mesmo se agindo da maneira mais adequada, ainda assim, algumas vezes alguém pode estar em desacordo e, com isso, gerar conflitos.

Há algumas maneiras de minimizar os impactos negativos nas relações interpessoais e de reverter os conflitos, buscando achar os pontos positivos na busca por equipes de alto desempenho, auxílio mútuo, compartilhamento de informações, cooperação, respeito, criatividade etc.

Se houver predisposição individual e se a organização propiciar um ambiente adequado para isto.

Mas como fazer isto? Bom, a responsabilidade é sem dúvida do indivíduo, principalmente do gestor, mas tudo se inicia quando as pessoas se conhecem, é a famosa primeira impressão. Muitas pessoas, neste primeiro encontro inicial, acabam definindo um indivíduo como simpático ou antipático para sempre, não importa o que esse indivíduo diga ou faça nos próximos anos. Infelizmente, o velho ditado de que “a primeira impressão é a que fica” dita muitos relacionamentos, principalmente aos desavisados sobre o assunto.

1.2 A primeira impressão

Você quando conhece uma pessoa já forma uma imagem sobre ela certo? O jeito de se vestir, o jeito de falar e olhar, a maneira como ela trata você. Todas essas interações vão nos ajudando a formar uma imagem do nosso interlocutor. Imagine que a imagem que você criou sobre determinada pessoa não é a mais positiva. Isso leva você a criar em sua mente algumas restrições que você mesmo não sabe defini. Agora, imagine essa situação no ambiente de trabalho com alguém que você terá de conviver durante muitas horas por dia.

Não é novidade para ninguém que passamos a maior parte do tempo no trabalho, longe da família, com pessoas que não escolhemos.

Pois bem, como conviver com essas pessoas da melhor maneira possível, não deixando que pequenos detalhes atrapalhem uma relação que dura até dez horas por dia? Bom, o primeiro passo é cuidar como essas pessoas são avaliadas na primeira impressão e no dia a dia.

É muito provável que durante a convivência algumas pessoas façam coisas que você não goste, tenham atitudes que você não aprova e, em muitos momentos, atitudes que o incomodam profundamente, fazendo com que você fique muito chateado ou tenha que se controlar para não tomar uma atitude mais severa, certo? Pois bem, e você já pensou que o contrário também acontece? Sim! Se viemos de lugares e famílias diferentes, temos valores diferentes! O que uma pessoa considera aceitável, para outras pode ser uma extrema falta de educação. Não estou falando aqui de ética e moral, estou falando daquelas pequenas atitudes, às vezes esquecidas, que precisam ser lembradas em códigos de convivência, como não jogar lixo no vaso, bater antes de entrar em uma sala, não atropelar as pessoas ao falar, não falar muito alto em ambientes fechado, não falar alto ao celular, não cochichar em reuniões, enfim, pequenos atos que podem irritar muito quem está de fora.

E ainda temos o “jeito da pessoa”, que as vezes incomoda tanto que leva o outro indivíduo a ter uma postura de má vontade quanto a tudo que se relacione com aquela pessoa, o que, neste caso, pode ser uma questão de auto conhecimento. É importante se perguntar porque a atitude de outra pessoa incomoda tanto!? A resposta está em si mesmo e,

principalmente, no poder que damos a terceiros. Deixar que outra pessoa nos tire do sério é dar poder demais a outro alguém, não é mesmo?

Moscovici (2004) nos apresenta que é possível fazer mudanças pessoais e que essas passam diretamente pelo nível emocional do indivíduo, e que por isso a busca por auto conhecimento é tão importante. Afinal, se eu sei o que me tira do sério, o que me incomoda, posso lidar melhor com isso, ou pelo menos encontrar as ferramentas mais adequadas para me preservar em situações estressantes do dia a dia.

Não existe uma receita pronta de como se relacionar melhor com as pessoas, mas existe a receita de cada um. Pois se cada indivíduo buscar conhecer a si próprio, se despindo dos preconceitos e prejulgamentos, as relações poderão ser mais abertas, tranquilas e duradouras, pois sabemos que a confiança é um aspecto extremamente importante nas relações, e isso só se conquista com o tempo e com as atitudes que a reforçam.

A importância de se estudar relações interpessoais se torna eminente na medida em que buscamos a sustentabilidade das organizações e também das relações. Não existe maneira melhor de construirmos organizações rentáveis socialmente e economicamente, senão canalizando os conflitos para a criação de novos conceitos, ideias, produtos e serviços. É o sonho de qualquer organização ser destaque no seu ramo de negócio, e para isso as pessoas que nela trabalham devem estar de corpo e alma no objetivo em comum. Há algumas ações que a organização pode tomar para que isso aconteça, como veremos mais adiante, mas o querer, este, está no indivíduo.

A experiência de Hawtorne foi a percursora do estudo das Relações Humanas na Administração. Depois disso, surgiram inúmeras teorias, também sobre motivação. Apresentaremos as mais importantes nos próximos itens, porém, o importante é que você busque através das suas experiências identificar e avaliar os impactos e influências do contexto interno e externo às organizações no estabelecimento das relações interpessoais no trabalho, não deixando que impressões iniciais sobre alguém ditem como as relações seguirão adiante.

1.3 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Segundo Lacombe (2010), Abraham Maslow (1903–1970) desenvolveu uma teoria sobre motivação, afirmando que uma necessidade não satisfeita leva o homem a adotar determinado comportamento. É a motivação para ir atrás do que se quer! “[...] uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento”

(LACOMBE, 2010, p. 158). Esta afirmação faz com que possamos compreender melhor o que ocorre quando alguém perto de nós se mostra insatisfeito com algo, já que é essa falta que faz com que levantemos todas as manhãs para correr atrás dos objetivos.

Segundo Maslow, a hierarquia das necessidades é composta por necessidades básicas, segurança, associação, status e autorrealização, como se pode ver na Figura 1. Perceba que as necessidades de associação e de status estão diretamente ligadas às relações humanas.

Fazer parte de um grupo, e ser aceito e se sentir importante dentro dele, é uma das necessidades do ser humano, segundo Maslow e sua teoria de 1940.

Figura 1 – Pirâmide das necessidades de Maslow.

Fonte: www.jornalbrasileirogratuito.com.br.

Percebe-se por meio dessa hierarquia que uma organização deverá atender com responsabilidade as necessidades dos indivíduos, como por exemplo as necessidades fisiológicas, que a empresa pode sanar pagando ao seu trabalhador um salário que atenda a esses requisitos, ou seja, um salário com o qual o trabalhador possa pagar uma casa, comida, higiene etc. Outra forma, é possibilitando que os horários de descanso sejam respeitados e que as pessoas possam gozar suas férias, e não somente as “tirar no papel”. Em relação à segurança, a organização deve pagar seus funcionários em dia, os deixando tranquilos em relação à sua saúde financeira.

Possibilitar acesso a um plano de saúde também é um fator importante, porém, como verifica-se, já não é mais fator motivador, uma vez que hoje em dia todas as organizações oferecem plano a seus colaboradores; e também porque, em último caso, o governo, bem ou mal, possibilita o acesso ao Sistema Único de Saúde.

Quando estão se sentindo seguras no local onde trabalham, as pessoas passam a querer ser bem quistas, formando laços de amizade no ambiente de trabalho. Como se verifica na experiência de Hawtorne, é quase impossível impedir que isso ocorra. Além do mais, esse envolvimento pode ser extremamente positivo para a organização se bem administrado. As pessoas querem se sentir respeitadas e importantes. O reconhecimento as motiva. E, após reconhecidas, se inicia a busca por auto realização, isto é, o desafio em realizar grandes feitos.

Há outras teorias que complementam a hierarquia das necessidades de Maslow, como a de Frederick Herzberg sobre os fatores higiênicos, a de Douglas McGregor com a teoria X e Y e a de McClelland também sobre motivação, as quais serão apresentados a seguir.

1.4 Teoria da motivação de Herzberg

Para Frederick Herzberg (1923–2000), existem fatores que influenciam no desempenho: fatores higiênicos ou extrínsecos, que segundo Barros Neto (1993) são necessidades muito básicas que as pessoas têm praticamente certeza de que vão sanar, e fatores psicológicos ou intrínsecos (relacionamentos, progresso, salários, responsabilidade). Segundo Faggion (2010), este fator está relacionado ao conteúdo do cargo e a como essa pessoa se sente em relação a sua posição.

É importante salientar que, segundo Herzberg (1973), os fatores higiênicos não são motivadores, eles evitam a desmotivação. A motivação em si é algo interno e, portanto, cabe ao indivíduo administrá-la.

Há o conceito de Job Enrichment, originário da teoria de Herzberg (1973), que consiste em modificar uma tarefa individual de maneira a adquirir certas características correspondentes aos fatores de motivação.

Se isso não for possível, isto é, se há alguém com capacidade para realizar mais do que faz e que mostre que deseja fazê-lo, e que ainda assim não receba oportunidades da organização, o melhor é desligá-lo, pois a não utilização de toda a sua capacidade produtiva pode ser um fator desmotivador para este indivíduo, assim como para os demais, que ao olhar a situação podem pensar: “se ele não foi reconhecido, eu também não serei”.

1.5 Teoria X e Y

Esta teoria foi apresentada por Douglas MacGregor (1906–1964) e afirma que as pessoas com características X necessitam de supervisão constante, pois não gostam de trabalhar e evitam responsabilidades e comprometimento. Desta forma, há a necessidade de uma supervisão constante. A visão da Teoria X vai ao encontro da teoria de Taylor sobre o Homo Economicus.

Já a teoria Y mostra que as pessoas acham que o trabalho é algo tão natural quanto se divertir e que “[...] as pessoas não são apáticas às necessidades da organização [...]” (FAGGION, 2010, p. 36), e se isso ocorre

é porque essas pessoas tiveram alguma experiência muito negativa que as faz ficar receosas nas relações dentro da organização.

Nessas teorias, temos duas questões muito interessantes. A primeira delas é que por experiência pode-se afirmar que há pessoas que não sabem e não conseguem trabalhar sozinhas, isto é, que necessitam que haja alguém sempre as “empurrando” na busca dos objetivos e na realização de atividades. Para essas pessoas, o controle é essencial. A segunda questão é relativa às pessoas autônomas, que se comprometem com a organização, são pró ativas e sentem que o seu trabalho é parte de sua vida, e não somente uma fonte econômica. Há um desafio para a gestão nesses dois perfis, e, nesse caso, cai por terra aquela ideia de que todos devem ser tratados de maneira igual no que se refere a gestão.

1.6 Teoria dos Motivos Humanos

As experiências de McClelland, segundo Barros Neto (1993), mostraram que os indivíduos aprendem a ter algumas necessidades em razão de sua interação com o ambiente, isto é, com o meio social em que se encontram.

Desta forma, é importante que cada um saiba qual a sua motivação para buscar trabalhar em um meio que atenda a suas necessidades. Por exemplo, alguém competitivo deve trabalhar em um ambiente onde possa dar vazão a essa necessidade, caso contrário irá se frustrar. O mesmo devem fazer os criativos, afetivos, etc. “A administração deve ter o cuidado de lotar as pessoas nos ambientes de trabalho mais propícios ao seu desempenho” (BARROS NETO, 1993, p. 109).

Nesta teoria, observa-se que há uma concordância com o conceito de Job Enrichment, afinal, se você tem alguém que sente necessidade de lidar com pessoas, não pode deixá-lo lidando somente com papéis, pois ele precisa dessa interação para usar toda a sua capacidade. O gestor tem papel decisivo nessa relação, uma vez que é ele quem deve perceber o perfil dos seus colaboradores para colocá-los nas posições mais adequadas a cada um.

1.7 As teorias de motivação e as relações interpessoais

As teorias apresentadas nos itens anteriores são importantes para lhe ajudar a compreender melhor o que motiva essas pessoas a estarem todos os dias na mesma empresa que você. Todas essas pessoas têm sonhos, metas e querem algo para as suas vidas. Compreender o motivo de cada um pode sinalizar como abordar tais pessoas em situações de conflito, ajudando-as a encontrar o que realmente as faz felizes e, assim, obter o melhor de cada uma. Polanyi (2000) salienta que mesmo nas relações econômicas, como as que vivemos diariamente, em que o dinheiro é o centro, mesmo nelas, todos os indivíduos estão submersos nas relações sociais. Por isso, esse é um fator que não pode ser esquecido.

Até agora...

Você teve até agora um contato inicial com o tema Relações Interpessoais e já pode entender como foi que se começou a pensar sobre a sua importância dentro das organizações e também sobre como a primeira impressão e nossos pré julgamentos podem prejudicar as relações no ambiente de trabalho. Ainda, aprendemos que o auto conhecimento é fator essencial para a mudança de foco dos conflitos, pois ao saber como você funciona, fica mais fácil agir empaticamente com os outros, conhecendo e respeitando os seus próprios limites e os dos outros. Também entramos em contato com as questões históricas relativas ao estudo das relações humanas nas organizações, descobrindo que foi a partir da experiência de Hawtorne que se começou a voltar a atenção para o ser humano, os grupos e suas relações.

O próximo capítulo aprofundará a questão do autoconhecimento e também apresentará como os processos grupais podem influenciar no desempenho de uma equipe. Estas informações são de suma importância para a gestão de equipes e conflitos.

REFERÊNCIAS

BARROS NETO, João Pinheiro de. Teorias da Administração: curso compacto: manual prático para estudantes & gerentes

profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. 4. ed. São Paulo:

McGraw-Hill/Makron Books, 1993.

FAGGION, Gilberto Antonio. Teorias e Funções Organizacionais. São Leopoldo: Ed. UNISINOS, 2010.

HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano de trabalho. In: HAMPTON, David R. (Org.). Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973, p. 54-68.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências:

São Paulo: Saraiva, 2010.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.

POLANYI, Karl. A grande transformação. São Paulo: Campus, 2000.

__________

1 Talita Raquel de Oliv eira (org.). Mestra em Administração, MBA em Gestão Empresarial, Administração de Empresas com habilitação em Recursos Humanos. Pela UNISINOS. Área de pesquisa Escolhas Organizacionais.

Participa do grupo de pesquisa na mesma universidade “Mudança,

Aprendizagem e Competência” da Prof. Dra. Claudia Bitencourt e atua como parecerista AD HOC da Revista Desenvolve da Unilasalle. É professora de cursos que visam à preparação para o mercado de trabalho, nos cursos Tecnólogos, Graduação e Pós Graduação. Diretora e Consultora na ISOSERVICE Consultoria e Gestão Empresarial. Profissional de Recursos Humanos com mais de 15 anos de experiência em empresas de médio e grande portes.

CAPÍTULO 2

AUTOCONHECIMENTO E DINÂMICA DE GRUPO

Diulnéia Granja Pereira²

Neste trecho inicial, nos propomos a apresentar uma contextualização sobre a importância do autoconhecimento com a finalidade de melhorar as relações entre as pessoas. Após essa contextualização inicial, abordaremos a questão do conflito e seu impacto tanto de forma positiva quanto negativa nas relações interpessoais e grupais.

Por fim, é apresentado o conceito de dinâmica de grupo e de que forma ela pode ajudar no desenvolvimento das competências intrapessoal, interpessoal e grupal.

Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atração, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto (MOSCOVICI, 2004 p. 34).

2.1 A importância do autoconhecimento para o desenvolvimento da competência interpessoal

Atualmente as relações interpessoais, sejam elas no ambiente familiar, social ou profissional, estão cada vez mais conturbadas. Isso ocorre em decorrência de um desgaste que vivemos no nosso dia a dia, provocado pelas pressões no trabalho, e pelo modo como agimos uns com os outros. No ambiente corporativo, esse desgaste acaba sendo ainda maior, principalmente motivado pelas diferenças pessoais e pela intolerância das pessoas. Dentro deste contexto, entra a importância do autoconhecimento, pois através dele podemos minimizar esse desgaste que acaba por prejudicar o desenvolvimento da competência interpessoal.

Em síntese, pode-se dizer que autoconhecimento significa conhecer

a si mesmo. Segundo Vergara (1999), conhecer a si próprio não é uma tarefa trivial, nem mesmo um produto acabado, mas sim um processo sem fim que necessita de predisposição para a busca e de vontade de conhecer a si mesmo.

Conhecer a si mesmo é um processo fundamental para o desenvolvimento da competência interpessoal, que de acordo com Moscovici (2004) é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas, de uma forma que seja adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. Ainda segundo Moscovici (2004), dois componentes da competência interpessoal são essenciais: a percepção e a habilidade propriamente dita. A percepção precisa ser treinada para que consiga atingir uma visão acurada da situação interpessoal, e isso requer um longo processo de autoconhecimento que só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback. Já a habilidade de lidar com situações interpessoais depende de várias outras habilidades que em síntese procuram ver uma mesma situação sobre vários ângulos para posteriormente atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas como alternativas de ação.

“Competência interpessoal não é, pois, um dom ou talento inato da personalidade, e sim uma capacidade que se pode desenvolver por meio de treinamento próprio” (MOSCOVICI, 2004, p. 42).

Ao referir-se a uma das pesquisas realizadas por Kurt Lewin, um dos primeiros psicólogos a pesquisar sobre o tema relações interpessoais, Mailhiot (1976) afirma que ele chegou à constatação de que:

“A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”

(MAILHIOT, 1976, p. 66). Uma citação como esta reforça a importância do desenvolvimento desta competência para o sucesso do trabalho grupal.

Moscovici (2004) destaca que é difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente em suas relações com os outros.

Diante disto, ela traz em sua obra uma representação de áreas da personalidade chamada de Janela Johari, no intuito de nos ajudar a conceituar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si próprio e aos outros.

A Janela de Johari, conforme demonstrada abaixo (Figura 2), foi

idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961) para ilustrar as relações interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo.

Figura 2 – A Janela de Johari.

Fonte: http://rochaconsultores.com.br.

A área I denominada “eu aberto” compõe o nosso comportamento em muitas atividades; um comportamento conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. São nossas características, maneira de falar, nossas atitudes, habilidades etc.

A área II denominada “eu cego” representa nossas características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros e que geralmente nos são menos perceptíveis, aquelas de que muitas vezes não estamos cientes. Por exemplo, alguma manifestação nervosa quando estamos sob pressão, reações agressivas em relação a subordinados etc.

A área III denominada “eu secreto” representa as coisas sobre nós mesmos que conhecemos, mas que escondemos dos outros, podendo variar desde assuntos de pouca relevância até os de grande importância.

A área IV denominada “eu desconhecido” inclui coisas das quais nem nós nem os outros estão conscientes. São formados por memórias da infância, potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica intrapessoal, sendo que algumas coisas podem estar tão

escondidas que talvez nunca se tornem conscientes.

Cada área ou quadrante, como assim denominado por alguns autores, podem variar seu tamanho. “Cada quadrante apresenta um tamanho e forma de acordo com sua presença no espaço interpessoal, assumindo uma dimensão na eficácia interpessoal e grupal”

(CHIAVENATO, 1994, p. 124).

Moscovici (2004) reitera que essas áreas ou quadrantes podem variar de tamanho. Num grupo novo, por exemplo, a área I, do eu aberto, é muito pequena, pois há pouca interação. À medida que o grupo se desenvolve, essa área cresce, pois seus membros interagem mais livremente. O fato é que quanto mais eu me expuser, receber e/ou dar feedb acks, a tendência é que minha janela aberta se amplie e com isso facilite meus relacionamentos. Em contrapartida, a área III do eu secreto, decresce proporcionalmente ao crescimento da área I, pois com um clima crescente de confiança recíproca, há menos necessidade de esconder ou negar pensamentos e sentimentos. A área II, do eu cego, leva mais tempo para ser reduzida, porque geralmente há maior recusa dos indivíduos em ver o que se faz ou se sente.

Para que haja mudança é necessário que os processos de grupo se desenvolvam, aí sim, acontecem as manifestações autênticas.

À medida que o grupo se desenvolve e amadurece o relacionamento que na Janela de Johari é denominado de área aberta, tende a aumentar, havendo maior liberdade e confiabilidade no relacionamento entre as pessoas, que passam a comunicar-se mais de acordo com o seu próprio eu e visualizando os outros tal como eles realmente são (CHIAVENATO, 1994, p.

125).

De acordo com Moscovici (2004), o modelo gráfico Janela Johari nos permite contemplar o fluxo de informações decorrentes de duas fontes: eu e os outros, sendo que os processos que regulam esse fluxo são:

Busca de feedback: consiste em solicitar e receber reações dos outros, com intuito de conhecer como o seu comportamento esta afetando os outros.

Autoexposição: consiste em dar feedback aos outros, revelando seus próprios pensamentos, percepções e

sentimentos de como o comportamento dos outros o está afetando.

Para Moscovici (2004), a utilização equilibrada e ampla destes dois processos acima, proporciona o desenvolvimento individual e da competência interpessoal.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como a sua atuação está afetando outras pessoas. Feedbaack eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. (MOSCOVICI, 2004 , p. 54).

Com base nas colocações dos autores acima, pode-se dizer que o processo de autoconhecimento é fundamental para o desenvolvimento da competência interpessoal e que ambos, se bem trabalhados, aumentarão o desempenho dos indivíduos, assim como o alcance dos seus objetivos tanto no campo profissional quanto no familiar e social. Portanto, quem deseja desenvolver essas competências precisa estar preparado, e principalmente aberto, para mudanças.

2.1.1 O conflito nas relações interpessoais

No processo de relacionamento interpessoal e grupal, deve-se levar em consideração que as pessoas têm diferentes maneiras de pensar, sentir, perceber e agir. Logo, essas diferenças individuais têm influência na vida dos grupos, seja o familiar, o social ou o profissional, o que pode levar a discussões, tensões, insatisfações, ou seja, ao que chamamos de conflito.

Outro dado que se deve levar em consideração é que as pessoas possuem objetivos e interesses pessoais diferentes uns dos outros, o que faz com que o conflito passe a ser inerente à vida de cada indivíduo. O conflito é parte inevitável da natureza humana.

Segundo Moscovici (2004), conflitos são situações de divergências de percepções e de ideias em que as pessoas se colocam em posições contrárias às das outras, caracterizando uma situação conflitiva que pode ser tanto leve quanto profunda.

Para Moscovici (2004), as situações de conflito são inevitáveis e necessárias à vida de um grupo, e quando ocorrem elas ativam sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a objetividade e transformam o clima emocional do grupo.

É comum as pessoas atribuírem uma conotação negativa ao conflito, relacionando-o com brigas, violência e/ou destruição. Porém, o conflito em si não é patológico nem destrutivo e pode ter tanto consequências positivas quanto negativas, dependendo como ele é enfrentado e tratado.

Segundo Bowditch (1992), o conflito pode ocorrer por várias razões, dentre elas: disputa de papéis, mal-entendidos, diferenciação de tarefas e orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relações interpessoais. Todavia, ele pode levar a ideias sobre novas abordagens aos processos organizacionais.

Moscovici (1996) afirma que o conflito tem muitas funções positivas, dentre elas estão:

romper o equilíbrio da rotina;

desafiar acomodação e posições;

aguçar a percepção e o raciocínio;

desvendar problemas escondidos;

estimular a imaginação e a criatividade para soluções originais.

Hampton (1990) também destaca que o conflito pode produzir consequências positivas e negativas. Ele gera energia, que nos casos negativos produz desgaste, distorção na comunicação e nas informações, decisões de qualidade duvidosa, aceitação unilateral de decisões impostas e ausência de decisões necessárias. Nos casos positivos, o conflito provoca as pessoas, fazendo-as expressar ideias diferentes, submetendo-as às críticas dos outros e criando mais e melhores soluções.

Com base nas colocações feitas pelos autores, vale destacar a

importância do indivíduo de ele próprio buscar o desenvolvimento da competência de manejo das situações conflitantes, pois, como afirma Moscovici (1996), os conflitos são inerentes à vida em grupo e a trajetória de um grupo pode ser entendida como uma contínua sucessão de conflitos. Portanto, podemos pensar que o crescimento e o desenvolvimento de um grupo depende da forma com que seus membros enfrentam e resolvem seus conflitos.

2.1.2 Dinâmica de grupo: uma ferramenta essencial para o desenvolvimento das competências intrapessoal,

interpessoal e grupal

Inevitavelmente vivemos em grupos, ou seja, desde o nascimento já pertencemos a determinados grupos, mesmo que às vezes nem percebamos o quanto um grupo faz parte da nossa vida e o quanto nós vivemos nele. Moscovici (2011) destaca que os grupos humanos têm sido estudados de várias maneiras e há muito tempo por sociólogos, psicólogos, antropólogos, especialistas políticos e economistas, cada um abordando aspectos específicos da sua área de interesse. Tantas maneiras de estudo reafirmam a relevância que há no estudo de grupos.

A mesma autora destaca que a estrutura dos grupos, seu tipo, a descrição de suas propriedades e sua forma de comportamento são elementos que permitem que se possa interpretar determinado grupo.

Porém a ênfase maior se dá na dinâmica da vida de um grupo e na interdependência dos fenômenos sociais. Essa ênfase fez surgir um campo especial de estudos denominado Dinâmica de Grupo, que se preocupou em conhecer a natureza dos grupos, seu desenvolvimento e suas inter-relações com os indivíduos, com outros grupos e com instituições maiores.

A Dinâmica de Grupo é, portanto, um ramo de conhecimento específico sobre o comportamento humano em grupo e tem como problemas centrais os que se referem aos processos de grupo envolvendo questões de ordem prática, tais como:

- quais as condições de um grupo que modificam a liderança?

- quais as consequências, para o grupo, da mudança de um ou mais membros?

- quais as pressões que resultam em uniformidade de conduta?

- quais as condições que aumentam a produtividade de um grupo? (MOSCOVICI, 2011 , p. 28).

Andrade (1999) destaca que a base dos estudos e da expressão Dinâmica de Grupo foi criada por Kurt Lewin e posteriormente por seus seguidores Piaget, Bales, Moreno entre outros. Logo, segunda a mesma autora, pode-se dizer que:

Dinâmica de Grupo é uma técnica que significa colocar um grupo de pessoas em movimento através de jogos, brincadeiras, exercícios, quando são vivenciadas situações simuladas, proporcionando sensações de vida real, nas quais os participantes poderão agir com autenticidade, buscando aperfeiçoamento de sua conduta, em situação de autoavaliação (ANDRADE, 1999, p.

17).

Rogers (1994) coloca que através das técnicas grupais as pessoas se mostram verdadeiramente, analisam seus comportamentos e conseguem mudá-los.

Maihiot (1970) contribui dizendo que quando se participa de dinâmica de grupo, os indivíduos de um grupo começam a olhar o outro de forma diferente, a comunicação flui de maneira aberta e há respeito entre os diferentes ritmos.

Segundo essa concepção, a dinâmica de grupo é uma ferramenta facilitadora do processo de autoconhecimento e de conhecimento do outro.

Vale destacar que essa técnica vem sendo utilizada há anos, na área de Recursos Humanos.

Siqueira (2007) reforça a colocação acima, expondo que a dinâmica de grupo está sendo vista atualmente como uma ferramenta importante para promover a autoestima e a autoconfiança, além de reduzir o individualismo. O mesmo autor destaca que: “A dinâmica de grupo ajuda e alerta para a importância do trabalho coletivo, mostrando que é preciso conhecer as limitações, habilidades e comportamentos de cada um para se trabalhar com êxito em busca de objetivos comuns” (SIQUEIRA, 2007, p.

1).

Moscovici (2004) concorda com as colocações de Siqueira e acrescenta que:

O uso de técnicas de dinâmica de grupo [...] possibilita uma comunicação mais fluente entre os participantes, no sentido de troca de experiências, comparação e discussão das mesmas, levando-os a descobrir como podem aprender com os outros, como ajudar e serem ajudados e como trabalhar outros em várias modalidades de tarefas em grupo (MOSCOVICI, 2004, p. 29).

Minicucci (1997) destaca que essencialmente quatro profissões possuem papel importante no desenvolvimento da dinâmica de grupo e que uma delas é a administração, pois as empresas logo reconheceram a importância do grupo no gerenciamento e na orientação de equipes e departamentos.

Pode-se perceber, na prática, o que foi destacado pelo autor acima, através da utilização por muitas empresas dos programas chamados

“Desenvolvimentos Gerenciais” ou outras denominações, que utilizam técnicas de dinâmica de grupo para desenvolver seus indivíduos, ou seja, trabalhar as relações humanas no grupo para obtenção de melhores resultados. O Desenvolvimento Interpessoal, segundo Moscovici (2004), passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social, em que o indivíduo é o subsistema principal da organização; ou seja, a partir desse pensamento, o microssistema, neste caso a organização, só terá funcionamento efetivo se o grupo humano estiver alinhado aos objetivos organizacionais.

Os programas de desenvolvimento gerencial ou grupal realizados em muitas organizações são conduzidos por profissionais competentes e com conhecimento na área. Esses profissionais se utilizam na maioria das vezes de técnicas de dinâmica de grupo para obtenção do desenvolvimento, num primeiro momento do indivíduo e consequentemente do grupo. Para Moscovici (2004), o Desenvolvimento Interpessoal pode ser orientado para três níveis, são eles:

Nível indivíduo – o foco predominante é o intrapessoal (eu) e interpessoal (eu e o outro). Trabalham-se neste nível as motivações, os objetivos pessoais e a problemática de inter-relação, de afetividade e de intimidade. Por meio desse nível, busca-se a obtenção do autoconhecimento e da conscientização, assim como das habilidades de

percepções, diagnose e comunicação, pois é através da expressão verbal e emocional que se dá e recebe feedback.

Nível grupal – o foco é interpessoal (eu e o outro) e grupal.

Trabalham-se neste nível as motivações e os objetos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como a problemática do poder, da autoridade, do controle e da influência, por meio das quais se busca aperfeiçoar habilidades de comunicação efetiva, dar e receber feedback, diagnosticar e administrar conflitos e aprender a liderar e participar de grupos.

Nível organizacional – o foco predominante é o sistema (a organização toda). Logo, trabalham-se as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, buscando sempre a integração dos subsistemas para aperfeiçoar o trabalho em equipe, a administração de conflitos intergrupais, a competência interpessoal de comunicação e a interdependência de subsistemas de trabalho em equipe para a promoção do desempenho organizacional como um todo.

Maihiot (1970) também traz sua contribuição colocando que o processo de aprendizagem através da dinâmica de grupo proporciona cinco etapas de aprendizagem no que se refere a relacionamentos grupais:

ajuda os membros do grupo a refletirem sobre si mesmo;

leva a pessoa a ver o outro sem mitos, estereótipos ou preconceitos;

estimula as pessoas a falarem o que pensam e o que sentem;

colabora para a empatia entre os membros do grupo;

contribui para a aceitação incondicional do outro.

Tanto Maihiot (1970) como Moscovici (2004) destacam que esse processo de aprendizagem vivencial precisa ser constante, pois só dessa forma o desenvolvimento da competência interpessoal e grupal será pleno, atingindo os objetivos pretendidos.

Moscovici (1996) enfatiza que:

As relações interpessoais no grupo são tão ou mais importantes do que a qualificação individual para as tarefas. Se os membros

relacionam-se de maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de colaboração aumentam muito, a sinergia pode ser atingida e resultados produtivos surgem de modo consistente.

(MOSCOVICI, 1996, p. 47).

Diante do exposto, percebe-se o quanto a ferramenta de dinâmica de grupo é essencial no trabalho de desenvolvimento das competências intrapessoal, interpessoal e grupal. Nesse sentido, torna-se vital que as organizações façam uso constante dessa ferramenta, considerando que as pessoas são seu principal recurso e que somente elas poderão atingir os objetivos esperados.

O que vimos até aqui

A busca pelo autoconhecimento é um processo sem fim e que necessita de predisposição para busca e, principalmente, de vontade de conhecer a si mesmo. Como foi visto neste capítulo, a busca pelo autoconhecimento pode contribuir de maneira positiva no âmbito das relações interpessoais e grupais, pois quanto mais o indivíduo se conhece mais ele está preparado para lidar com as pressões do dia a dia e com os eventuais conflitos.

A dinâmica de grupo é uma ferramenta facilitadora do processo de autoconhecimento e de conhecimento do outro. Através de técnicas de dinâmica de grupo é possível o indivíduo se desenvolver nos níveis:

individual, grupal e organizacional.

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e prática de dinâmica de grupo:

Jogos e exercícios. 5. ed. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1999.

BOWDITCH, James L. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

HAMPTON, David R. Administração: comportamento organizacional.

São Paulo: MC Graw – Hill, 1990.

MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo:

Livraria Duas Cidades, 1976.

MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de grupo: teoria e sistemas. 4. ed.

São Paulo: Atals, 1997.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão Certo: a multiplicação do talento humano. 3. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996.

______. Lab oratório de sensib ilidade – Um estudo exploratório. 2.

ed. Porto Alegre: Letra&Vida, 2011.

ROGERS, Carl. R. Grupos de encontro. Tradução por Joaquim L.

Proença. São Paulo: Martins Fontes, 1994.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

__________

2 Diulnéia Granj a Pereira. Mestranda em Administração pela Univali de Santa Catarina, Administradora de Recursos Humanos e Especialista em Gestão Empresarial pela UNISINOS. Formação em Coordenação de Grupos pela SBDG. Profissional com mais de dez anos de experiência na área de Desenvolvimento Humano. Professora na pós graduação, cursos de extensão e Tutora na UNISINOS.

CAPÍTULO 3

COMUNICAÇÃO E FEEDBACK

Elenise Angélica Martins da Rocha³

Neste capítulo abordaremos temas relacionados ao processo de comunicação e feedback nas organizações. A comunicação interna nas organizações contribui principalmente para facilitar as relações entre as pessoas. A evolução de processos e ações estruturados de comunicação podem se tornar complementos para a execução da estratégia organizacional. Neste sentido, Genelot (2001) destaca que tais processos e ações são formadores da identidade cultural de qualquer organização e contribuem fortemente para a projeção de sua imagem no mercado. Em outras palavras, a comunicação organizacional necessita ser compreendida como um sistema integrado, onde as ações de uma organização a configuram como um todo, construindo a sua cultura e identidade. A comunicação tem quatro funções principais: controle, motivação, expressão emocional e informação. O feedback nesse contexto pode, por exemplo, agir como facilitador da motivação das pessoas, pois tem o papel de esclarecer o que deve ser feito, o que se espera em termos de qualidade de desempenho e o que fazer para melhorar.

3.1 A importância da comunicação nas organizações

Cada vez mais, os processos de comunicação têm se tornado importantes para as organizações, pois contribuem para desenvolver formas de inter-relação mais participativas entre seus colaboradores. A comunicação entre os membros da equipe, quando realizada com franqueza, produz comportamentos de maturidade e aceitação quanto às expectativas do próprio contexto. A liberdade de comunicação entre a equipe faz com que as experiências pessoas e as experiências adquiridas na equipe sejam canalizadas para o próprio ambiente de trabalho, levando as decisões a serem mais facilmente acatadas (RAMPERSAD, 2004).

Ainda segundo o mesmo autor, a comunicação eficaz proporciona um ambiente em que todos os membros da equipe sentem-se responsáveis pelas próprias contribuições dadas ao grupo, assim como pelos resultados da equipe. Os problemas são encarados como oportunidades de melhorias e as pessoas consequentemente ficam conscientes das próprias responsabilidades pela melhoria.

As pessoas se comprometem somente se souberem o que se espera delas e o que está acontecendo na organização. Quando a comunicação é constante e sistemática, envolvendo todos os níveis da organização, as pessoas sentem-se parte de um time e comprometem-se com os resultados. Lidar com esses aspectos é indispensável para qualquer organização que deseja obter pessoas comprometidas com as relações internas e com os diversos processos de interação com seus variados públicos externos. As organizações necessitam compreender que um ambiente comunicacional pode construir e desconstruir sentidos e formas de ser e de conviver em sociedade.

Segundo Genelot (2001) a comunicação organizacional deve ser inserida desde o contexto inicial de desenho dos objetivos a serem alcançados. O que pressupõe uma consciência estratégica que certamente levará os indivíduos na organização a refletirem sobre os aspectos que transcendem a estratégia propriamente dita. Isso implica considerarmos a possibilidade de debate e participação na tomada de decisão, de forma transparente e que compreenda a participação de todos no processo de desenho dos objetivos.

3.2 O processo de comunicação

A comunicação é composta essencialmente pela mensagem que se deseja transmitir. A mensagem é considerada um conjunto de unidades menores que resultam de uma associação de um estímulo físico inicial com uma ideia concebida. Podemos dizer que o estímulo físico é formado por sons, letras, imagens, gestos etc. e que todos os sistemas de comunicação estão apoiados em signos. Os signos são a base para outro

elemento do ato comunicativo, chamado de código. O código pode ser fechado ou aberto, ou seja, pode ter um ou mais significados. A comunicação também é composta pelo repertório ou pela bagagem cultural que cada indivíduo possui. Esses elementos se constituem das referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, científicos etc. que cada pessoa carrega consigo (BLIKSTEIN, 2003).

Genelot (2001) sugere que a comunicação organizacional agregue todos esses valores, possibilitando a integração de grupos e pessoas para assim produzir mediações significativas entre seus diferentes públicos (mercado, opinião pública e sociedade em geral). A comunicação desempenha, portanto, nesse processo de mudanças gerenciais e organizacionais, um papel significativo, uma vez que envolve a troca consciente de mensagens entre interlocutores. Por essa razão, ela é um fator essencial de convivência e um elemento determinante das formas que a sociabilidade humana assume.

Por outro lado, as diferentes percepções e visões de mundo que são específicas de cada indivíduo podem também constituir ruídos na comunicação. Para evitar isso, compete ao remetente procurar conhecer bem o repertório do destinatário. Existe também a questão dos estereótipos ou ideias preconcebidas, que podem causar sérios danos à comunicação, podendo conduzir a um entendimento errôneo (BLIKSTEIN, 2003).

Uma boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização ou grupo, afirma Robbins (2007). Segundo o mesmo autor, a comunicação pode ser tanto considerada um elemento de motivação quanto ser um dos principais empecilhos para um bom desempenho, nos casos em que não for eficaz

A comunicação é mais do que simplesmente transmitir um significado, pois ela necessita da transferência e da compreensão do significado para ser completa. Em outras palavras, a comunicação eficaz precisa se dar de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor seja tal qual à proferida pelo emissor (ROBBINS, 2007).

A comunicação entre emissor e receptor pode ser descendente, ascendente e lateral. Quanto ao tipo de comunicação, pode ser classificada em oral, escrita ou não verbal, conforme Robbins (2007).

a. A comunicação oral compreende palestras, debates formais entre duas pessoas ou mais e a rede informal. A principal vantagem da comunicação oral é a agilidade em relação ao feedback. Por outro lado, quando é necessário transmitir uma informação a um número maior de receptores, a comunicação oral é desvantajosa, pois envolve diversos problemas, como a possibilidade de ruídos, por exemplo. Nas organizações, é comum observarmos problemas de comunicação em situações em que os comunicados são transmitidos verbalmente em uma estrutura hierárquica mais complexa, tanto no sentido descendente como ascendente, o que pode gerar distorção nas mensagens.

b. A comunicação escrita é caracterizada por documentos, cartas, e-mails, transmissões de mensagens escritas, em geral através de jornais internos, informativos em murais e qualquer outra forma que use a linguagem escrita ou simbólica para disseminar informações.

Manter o registro dessas mensagens é importante para que elas sejam facilmente consultadas quando necessário, mesmo que esse processo possa consumir mais tempo.

c. Comunicação não verbal trata-se de uma mensagem transmitida através de olhares, sorrisos, um franzir de sobrancelhas ou um movimento do corpo. Portanto, a comunicação não verbal pode ser caracterizada pelos movimentos do corpo, pela entonação ou ênfase da voz e por aspectos físicos observáveis durante a interação entre o emissor e o receptor.

É importante que o receptor esteja atento a todas as formas de comunicação para que possa compreender a essência da mensagem.

Por exemplo, um funcionário que pede para sair mais cedo ao seu chefe.

Muitas vezes, o chefe pode até aceitar o pedido, mas através de seus aspectos físicos (sinais não verbais) demonstrar claramente que ele não apreciou a ideia. Em outras palavras, os sinais verbais do chefe tentam ser

positivos, mas seus sinais não verbais enviam uma mensagem clara de que ele não concorda com o pedido.

As expressões faciais ríspida dizem algo diferente de uma expressão risonha. Da mesma forma, as expressões faciais acompanhadas da análise da entonações de voz, podem mostrar posições favoráveis ou contraria em uma conversa entre o receptor e comunicador. A arrogância, agressividade, medo, timidez e outras características podem não ser comunicadas se você apenas ler uma transcrição do que foi dito (ROBBINS, 2005, p. 234, grifos da autora).

Robbins (2007) destaca que quanto menor for a distorção na comunicação mais bem recebidas serão as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes aos funcionários. Portanto, podemos concluir que quanto maior o uso dos canais verticais, horizontais e informais, maior será a chance de promover um bom fluxo de comunicação. A Figura 3 apresenta o processo de um fluxo de comunicação.

Figura 3 – Fluxo de comunicação.

Fonte: Casado (2002).

Os modelos e estruturas organizacionais devem promover um fluxo de comunicação dialógico, participativo e eficiente. Segundo Dubrin (2003), para que aconteça uma comunicação eficaz é preciso que alguns

componentes funcionem e estejam presentes:

a. Fonte ou transmissor: quem transmite uma mensagem, seja ela falada, escrita ou por sinal, a uma outra pessoa ou grupo

b. Mensagem: o que se pretende transmitir. Pode ser uma ideia ou um propósito.

c. Canal: por onde se pretende transmitir a mensagem.

Existem vários canais de comunicação para enviar ou receber mensagens.

d. Receptor: quem recebe a mensagem.

e. Feedback: como o receptor reage diante da mensagem.

Se compreendeu a mensagem;

f. Ambiente: contexto em que a comunicação ocorre.

g. Ruído: fatores que prejudicam a recepção da mensagem e influenciam o processo da comunicação.

h. Comunicação não verbal: expressa sentimentos implícitos presentes na mensagem.

3.2.1 A comunicação não verbal

A linguagem não verbal, conforme Robbins (2005), refere-se a posições e movimentos que o corpo produz ao transmitir ou receber uma mensagem. Ela está contida em todas as mensagens verbais, mas também existe independentemente. Há diversas formas de observarmos esses sinais na comunicação, como por exemplo a própria distância física entre comunicador e receptor. Obviamente é importante considerar aspectos culturais também, pois a distância que pode ser considerada formal em alguns países pode ser considerada como intimidade em outras culturas, ou até mesmo como agressividade.

No entanto, alguns elementos da linguagem não verbal, mesmo entre países de idiomas e culturas diferentes, permitem que haja compreensão da mensagem, como quando a mensagem contém sorriso, choro, arrogância, nervosismo, tensão e outros, que são capazes de

transmitir significado não importa se estamos de um lado do mundo ou do outro.

Talvez nunca encontremos a perfeição entre a comunicação verbal e não verbal, pois estamos falando de seres humanos, e cada pessoa possui costumes e particularidades. Robbins (2005) destaca que o nosso estado de espírito é transmitido através da linguagem não verbal do corpo, o que implica que raramente enviamos essas mensagens de forma consciente. Vejamos alguns exemplos:

erguemos uma sobrancelha em sinal de descrédito;

coçamos a cabeça quando ficamos confusos;

cruzamos os braços para nos isolarmos ou nos protegermos;

levantamos os ombros com indiferença;

piscamos um olho com intimidade;

tamborilamos os dedos com impaciência;

batemos na testa quando nos damos conta de nosso esquecimento.

É importante destacar que os gestos não devem ser analisados de forma isolada. Devemos sempre observar o conjunto de mensagens não verbais e verbais. Por exemplo, os braços cruzados na frente do corpo podem ter vários significados além de uma forma de se resguardar ou de se proteger; podem mostrar medo, timidez, força ou poder (“uma fortaleza”). Por outro lado, uma pessoa com os braços cruzados pode simplesmente estar sentindo frio. Por isso, julgar as pessoas por gestos isolados pode nos levar a conclusões errôneas sobre elas.

3.2.2 Barreiras na comunicação

Compreender o estilo de comunicação é muito importante, pois oportuniza entender o contexto e a forma como a comunicação pode se tornar mais adequada, evitando ruídos. Os ruídos são fatores que desconcentram a atenção do receptor e influenciam no processo da

comunicação. O ruído pode ser o estresse no trabalho, o medo, a ambivalência ou até mesmo uma forma de defesa. Precisamos considerar, portanto, além das palavras, as emoções e a situação em que estamos tentando nos comunicar.

Normalmente as empresas que possuem uma gestão burocrática, tecnicista, racional e normativa apresentam maior pré-disposição para impedir a expressão, participação e engajamento dos trabalhadores, resultando na falta de motivação e de comprometimento, o que reflete na produtividade e consequentemente no fluxo de informações (PIMENTA, 2002).

Conhecer as várias dimensões humanas (emoções, atitudes, valores) no processo de trabalho e nas dependências da empresa pode contribuir para tornar os canais de comunicação mais fecundos, o que eliminaria os ruídos (PIMENTA, 2002).

Alguns exemplos de ruídos podem ser: preconceitos, egocentrismo, arrogância, timidez, despreparo, desinteresse, falta de credibilidade, falta de habilidade de comunicação, vícios de linguagem, vocabulário inadequado, ansiedade, desvio de olhar, dar as costas, conflitos etc.

As barreiras precisam ser identificadas o mais rápido possível, para que possamos criar programas de comunicação que tenham qualidade. A qualidade dependerá do quanto formos eficientes na escolha dos canais de comunicação e também na identificação e eliminação dos ruídos.

3.3 Qualidade na comunicação

Conforme Ruggiero (2002), a qualidade da comunicação interna requer a observância de pontos considerados relevantes, tais como:

a comunicação precisa ser pensada em conjunto aos objetivos maiores da empresa;

a alta direção precisa garantir insumos básicos a todos os colaboradores;

a informação deve estar disponível para aqueles que precisam realizar bem o seu trabalho e dependem de uma