Self organizacional

Se o mito pode ser verdadeiro ou pode ser uma história inverídica, também há na organização um aspecto consciente e inconsciente chamado de self, que segundo Johann e Vanti (2001) é o regulador da totalidade da cultura e se apresenta como o resultado das interações entre as pessoas da organização, criando a partir desse um conjunto de atitudes.

As atitudes desenhadas pelo self organizacional são influenciadas diretamente pelos valores que a organização constrói. Eles podem tanto ser conscientes, como aqueles pregados na parede e que todos podem ter acesso, quanto inconscientes, que são aqueles que aparecem sutilmente nas ações dos indivíduos, também por meio da influência que sofrem do mito, mas principalmente por meio do dia a dia, das interações entre as pessoas. Portanto, pode-se dizer que o self organizacional sofre influência direta de seus membros.

A relevância disso está em quem trabalha na organização, pois as pessoas trazem suas questões pessoais para dentro dela e trocam

experiências entre si. Querer evitar que uma pessoa influencie a outra é uma utopia. Por outro lado, escolher as pessoas que mais se afinem com a organização é possível e, inclusive, deve ser feito, pois caso contrário a rotatividade e o clima organizacional ficam prejudicados, assim como surgem conflitos infrutíferos e a produtividade decai.

É importante conhecer o que se passa no self individual, pois já observou-se que o autoconhecimento é fator primordial para o individuo;

então, conhecer o self organizacional também pode ser importante, pois ajuda a gestão a compreender melhor alguns fenômenos relacionados ao jeito de ser da organização .Segundo Johann e Vanti (2001), é no inconsciente coletivo da organização que residem os medos, os tabus e os preconceitos.

Imagine que a organização mostra para o público externo uma imagem de descontração e criatividade, com propagandas que mostram pessoas felizes e realizadas; porém, internamente, as pessoas estão sempre tensas, os mais descontraídos e descolados nunca são cogitados para cargos de chefia, e são muitas vezes até boicotados em promoções.

Esse é um exemplo típico que mostra o discurso diferente da prática, embora essa seja uma característica que a maioria das pessoas nem ao menos percebe. Muitas vezes, elas até sentem que há algo errado, mas não conseguem definir o que, e por essa razão a solução se torna muito distante. No entanto, há casos em que este self é desnudado e é possível compreendê-lo, o que facilita a resolução dos conflitos, favorecendo as relações mais tranquilas.

Segundo Johann e Vanti (2001), o self organizacional pode ser reconhecido em seus traços básicos, pois quando os indivíduos de uma mesma organização reconhecem as características conscientes básicas do tipo de self que caracteriza a sua organização, tem-se acesso à sua correspondente área inconsciente, que é também chamado de zona de sombras. Segundo Morgan (2000), as organizações podem ser vistas de ângulos diferentes, dependendo da lente que se esteja usando em um determinado momento. Para dar conta da complexidade e dos paradoxos encontrados nas organizações, o autor analisa-as a partir de oito lentes diferentes, denominadas de metáforas. Uma visão mais completa e real de uma organização somente é possível se as olharmos sob essas várias lentes, assim pode ser possível encontrar o self organizacional.

São sete metáforas descritas a seguir:

a. Mecanicismo (metáfora da máquina) – A metáfora demonstra que cada colaborador da empresa é uma engrenagem da máquina chamada organização, e, para que esta máquina funcione de forma precisa, cada engrenagem deve operar de forma rotineira, eficiente, confiável e previsível, isto é, de forma padronizada. Para que isso seja garantido, é necessário rígida hierarquia (para obedecer normas) e controle.

b. Orgânico – A organização e os seus colaboradores têm diferentes necessidades. Examinando os padrões de relacionamento, pode-se verificar como as pessoas e a organização se adaptam ao ambiente em que estão inseridas. Isto é, são sistemas orgânicos que funcionam por meio de trocas. Essa troca é importantíssima para a manutenção da vida. Os sistemas vivos são “sistemas abertos”, isto é, sistemas vivos (MORGAN, 2000).

c. Cérebro – A organização, vista como um sistema cognitivo, busca conhecimento e é reflexiva, verificando de que forma ocorre a comunicação entre os indivíduos. Ela também é mais racional quanto a suas ações. Johann (2004) apresenta o cérebro como flexível e criativo, adaptando-se melhor a ambientes ambíguos e de alta tecnologia.

d. Cultura – A organização com esta metáfora influencia muito a maneira como os colaboradores interagem entre si. Segundo Morgan (2000) as grandes organizações influenciam os consumidores, é só verificar o nosso modo de consumo. As pessoas constroem seus conceitos de vida baseados em uma cultura da sociedade, e o mesmo ocorre internamente nas organizações. Essa metáfora ilustra bem o que se propõe neste capítulo, ou seja, apresentar que cada organização tem o seu jeito de ser, a sua cultura interna.

e. Instrumentos de dominação – As organizações

representadas pela metáfora dos instrumentos de dominação se caracterizam por uma forte ligação com a organização, o inconsciente e o comportamento (MORGAN, 2000). São aquelas organizações que valorizam o esforço demasiado dos funcionários, aqueles que dão à vida pela organização, mesmo que isso prejudique a sua vida pessoal e a sua saúde. É um tipo de dominação inconsciente que favorece somente a algumas pessoas, que são aquelas que têm o poder e quem a elas interessar.

f. Sistemas políticos – Há forte importância atribuída a questão do poder e da autoridade, principalmente nas relações “gestor-subordinado”. Para Johann e Vanti (2001), algumas organizações possuem gestores autoritários que manipulam e valorizam em suas características pessoais o poder e o prestígio.

g. Prisões psíquicas – Esta metáfora apresenta a noção de que as pessoas podem tornar-se confinadas ou prisioneiros de imagens, ideias, pensamentos e ações que a organização gera. “[...] essas organizações tendem a aprisionar seus colaboradores numa teia psíquica composta por uma espécie de mecanismos e de motivos inconscientes” (JOHANN; VANTI, 2001, p. 13). Há uma mistura de papéis, que possibilita transferir para o chefe a imagem do pai, o que pode tornar o comportamento confuso com o chefe devido a esse fenômeno. Equipes de trabalho podem se comportar de maneira infantil. Esta metáfora é mais passível de conflitos psicológicos que outros.

h. Fluxo e transformação – Segundo Johann e Vanti (2001), organizações que se enquadram nesta imagem consideram-se parte do ambiente em que vivem, se sentem fazendo parte de “algo maior”. Dessa forma, os fornecedores, os clientes, a comunidade e até os colaboradores têm influência direta na organização e consequentemente no seu desempenho, o que faz com

que, portanto, não seja possível ter controle sobre a mudança. A organização deve cooperar com o ambiente para assim mudar e evoluir com ele.

Essas metáforas apresentam uma complexidade de aspectos relativos a cultura que influenciam diretamente nos resultados, pois o colaborador deve se adequar a estes aspectos, pelo menos de maneira a não questionar o que já tem tradição e que, portanto, não vai mudar facilmente. Se o mesmo entra em um estado de total discordância ou sofrimento, deve buscar outras alternativas de trabalho e sair desta organização imediatamente.

Sabe-se que desligar-se de uma organização não é tão simples, pois se criam expectativas com o trabalho e com o salário, fazem-se planos para a sua vida e para família baseados na rotina que se cria e no vínculo com os colegas. Hoje, há a questão do deslocamento e do alto grau de exigência que as organizações solicitam de seus colaboradores, transferindo para estes a continuidade dos estudos e o aperfeiçoamento.

Portanto, quando se entra em uma organização, o plano inicial é ficar por um tempo considerável. Se não houver reconhecimento do seu esforço e trabalho, ou se o trabalhador não se sentir bem ambiente de trabalho, ele deve procurar uma recolocação o mais breve possível.

Algumas pessoas são flexíveis o bastante para se adaptar a qualquer tipo de ambiente e não se envolverem emocionalmente, se preservando e conseguindo realizar suas atividades de maneira tranquila e satisfatória. Porém, a maioria das pessoas quando estão num ambiente em que não se sentem confortáveis desenvolvem até patologias ligadas à atividade laboral. Por isto, é importante, antes de aceitar uma proposta de trabalho, procurar conhecer ao máximo a organização em que se está indo trabalhar e avaliar se esse ambiente tem características culturais que você concorda ou pelo menos com as quais conseguirá conviver adequadamente.