Flexibilidade da equipe de gestão da instituição

Com vistas a levantar a predisposição da Equipe de Gestão atual em descentralizar o poder na elaboração do orçamento da instituição, conferindo caráter participativo ao instrumento e possibilitando a implantação de um Orçamento Participativo, realizou-se entrevistas padronizadas, entre os meses de outubro a novembro de 2017, com a Equipe de Gestão atual, ou seja, com os seguintes membros: Diretor-Geral, Diretor de Graduação e Educação Profissional, Diretor de Pesquisa e Pós-Graduação, Diretor de Relações Empresariais e Comunitárias, Diretor de Planejamento e Administração, Coordenador de Gestão de Recursos Humanos e Coordenador de Gestão de Tecnologia da Informação.

O entrevistado M7 afirma ter dúvidas quanto à viabilidade de um Orçamento Participativo na instituição, pois os recursos são instáveis e têm sido recebidos, muitas das vezes, tardiamente, resultando em um curto período para executar o recurso. Dessa forma, a consulta às unidades da instituição pode resultar em uma dificuldade e morosidade no processo, tornando-o inviável frente ao curto período para consultar a comunidade e executar a despesa orçamentária. Para ele, “nem sempre o que é participativo é viável”. Nesse mesmo pensamento, o entrevistado M4 afirma que a adoção de um OP na UTFPR Câmpus Londrina, ainda que promova a democratização e o debate interno, poderá resultar também em uma morosidade na gestão de recursos, fazendo uma crítica ao processo democrático: a lentidão que ele acarreta no processo de gestão de recursos.

O entrevistado M3 vê como importantes agentes nesse processo, por hora, o Diretor-Geral, os Diretores de Área e os Chefes de Departamentos Acadêmicos. Porém, informa haver intenção da gestão da instituição em possibilitar a participação social no processo orçamentário gradualmente. Em se implantando o instrumento,

segundo Pires (1999), a prática continuada da cogestão resulta, paulatinamente, em a Equipe de Gestão parar de visar seu próprio ponto de vista e em a comunidade universitária passar a adquirir visão de conjunto e compreender a situação orçamentária da instituição.

Acreditando ser o Orçamento Participativo uma ferramenta de difícil aplicação, em razão das muitas variáveis, regras e questões políticas que envolvem o orçamento, o entrevistado M4 acredita ser mais viável e benéfico a promoção de uma gestão participativa do que uma elaboração orçamentária participativa, buscando por um planejamento a médio prazo que não envolva apenas questões orçamentárias, mas sim de todos os eixos da instituição.

Para o entrevistado M1, embora não haja um modelo estruturado de Orçamento Participativo na instituição, há práticas participativas de discussão e decisão orçamentários, como nas decisões dos recursos a serem aplicados por cada um dos Departamentos Acadêmicos, onde acredita haver práticas e ações internas que configurem uma participação nas decisões destes, ou, ainda, nas reuniões de direção, onde todos os Diretores de Área presentes podem opinar e auxiliar na decisão, discordando de Santos (2002) e Kazmierczak e Alves (2013), que defendem a necessidade de debates não apenas em grupos – Diretorias –, mas sim no interior de cada unidade da instituição.

No entendimento do entrevistado M8, e corroborando com os autores supracitados, não houve nada no Câmpus, até o momento, que se aproximasse do que ele entende por participativo.

Sobre a implantação de um Orçamento Participativo na instituição, o entrevistado M6 afirma que, no processo, a Direção poderia até consultar e ouvir a comunidade universitária, mas o poder de decisão deveria permanecer com a Direção-Geral, haja vista que é competência e responsabilidade do diretor gerenciar esses recursos. Tal ação descaracteriza a sensação de protagonistas do processo e responsáveis pelas decisões na elaboração do orçamento defendidas por Crepaldi e Crepaldi (2013), pilares do Orçamento Participativo.

O entrevistado M8 acredita que a adoção de um OP seja benéfica para a instituição, constituindo-se em um diferencial para uma gestão qualificada, onde, em um conjunto de atividades, demandas, ações, consiga-se perceber o que é mais prioritário, corroborando com a afirmação de Un-Habitat (2004) de que o OP permite

à população envolver-se na gestão. O entrevistado afirma, ainda, que faz toda a diferença sair do gabinete e ir até os agentes comunitários para saber quais são suas necessidades e que um bom gestor deveria fazer isso sempre, por dois motivos: a) porque não há recursos disponíveis para se fazer tudo; b) porque nem tudo é importante no mesmo grau.

O entrevistado M1 também acredita ser importante a adoção de um OP na instituição, porém, salienta que o instrumento deve ser implantado de forma planejada e estruturada, com uma preparação de todos os participantes para que entendam o processo de OP e a máquina pública. O entrevistado M8 também faz um apontamento, advertindo que, no processo do OP, deve-se buscar equalizar o tripé ensino-pesquisa- extensão, junto com discentes, técnico-administrativos e docentes, sem priorizar alguma dessas atividades.

Em virtude da postura conservadora da maioria dos membros da Equipe de Gestão atual, o modelo a ser proposto à UTFPR Câmpus Londrina deverá ser flexibilizado consideravelmente, de modo a possibilitar a aceitação e disposição da Equipe de Gestão em adotar o instrumento de promoção de participação e transparência na elaboração do orçamento anual da instituição, promovendo, inicialmente, debates locais, nas Unidades Gestoras de Recursos, de forma a implantar e amadurecer a prática democrática na instituição e em seus agentes.

Nesse contexto, o Quadro 11 apresenta os receios dos membros da Equipe de Gestão e as soluções consideradas na construção do modelo de OP proposto à UTFPR Câmpus Londrina.

Quadro 11 – Receios externados pela Equipe de Gestão e as soluções consideradas para a elaboração de um modelo de OP local

Receio apontado Solução considerada no modelo de OP

Atraso no repasse de recursos O modelo propõe a solicitação ao COPLAD do repasse do montante estimado, o que é possível já a partir do mês de agosto

Morosidade do processo de decisão com o orçamento já em execução

O modelo baseia-se na completude do ciclo de planejamento e elaboração do Orçamento no exercício anterior ao de execução. Dessa forma, somente questões urgentes e esporádicas seriam necessárias para realizações de reuniões no exercício de execução orçamentária

Necessidade de discussão de questões mais amplas e gerenciais

A fim de iniciar uma conscientização e prática democrática na instituição, propõe-se, inicialmente, a prática de um Orçamento Participativo em nível de UGR’s. O modelo contempla, também, Plenárias Temáticas para o trato de temas diversos

Perda do poder da Direção-Geral A Direção-Geral nomeará os membros da Comissão Coordenadora do OP e poderá participar ativamente do processo. Além disso, o Diretor-Geral é apto a realizar ajustes necessários. Deve-se ter em mente, todavia, que o OP promove a democratização do processo de elaboração do orçamento, tornando-o participativo, consensual, dinâmico, e não a descaracterização de Direção-Geral

Fonte: Elaborado pelo autor com base nas entrevistas (2018)