Foco no Consumidor e Mercado

O cliente final é a única fonte de receita para toda a CS (CHOPRA; MEINDL; KALRA, 2006). Custa menos manter o cliente existente do que atrair um novo (REINER, 2005). A GCS visa integrar e coordenar os processos ao longo de todas as entidades envolvidas na CS para assegurar que a qualidade do produto ou serviço resulte na satisfação do cliente final (ROBINSON E MALHOTRA, 2005). Sila e Ebrahimpour (2005) afirmam que, quanto maior o compartilhamento de informações entre os membros da CS, maior é o foco no cliente. A implementação das práticas com foco no cliente ajuda as empresas a melhor entender as expectativas do cliente e oportunidades de mercado (LAKHAL; PASIN; LIMAM, 2006). Cada departamento e cada funcionário deve compartilhar a visão com foco no cliente (AHIRE; RAVICHANDRAN, 2001; FLYNN; SCHROEDER; SAKAKIBARA, 1995; LAKHAL; PASIN; LIMAM, 2006; FORZA; FILIPPINI, 1998; SILA; EBRAHIMPOUR, 2005).

Tendo objetivos comuns, pode-se alcançar a satisfação do cliente, a qual pode levar a compras mais estáveis, que por sua vez pode levar a uma maior rentabilidade com uma maior participação no mercado (RASHID; ASLAN, 2012). Todos os parceiros da CS precisam obter a satisfação do cliente em toda a CS com objetivos comuns (GUNASEKARAN; PATEL; McGAUGHEY, 2004). Robinson e Malhotra (2005) enfatizam a importância do fortalecimento do relacionamento com outros membros da CS com o objetivo de compartilhar metas, de coordenar as atividades e de melhorar o desempenho. Tan et al. (1999) discutem o compromisso que as organizações devem possuir para integrar os fornecedores, fabricantes e clientes a fim de alcançar tanto o crescimento a longo-prazo como os objetivos financeiros.

Lambert, Knemeyer e Gardner (2008) definem parceria como sendo uma relação de negócio baseada em confiança mútua, aberta e com riscos e benefícios compartilhados que resultam em um desempenho do negócio maior do que seria encontrado se as empresas trabalhassem sem a parceria. Corrêa (2010) destaca a importância da confiança entre os parceiros de uma CS, onde quanto maior o nível de confiança estabelecido entre esses parceiros, menor é a ação de comportamentos oportunistas nas transações, o que leva a um maior benefício com relacionamentos reiterados, com contratos em longo prazo, com maior intensidade de interações pessoais com consequente cumprimento de acordos e promessas.

Corrêa (2010) define a gestão de relacionamento com o cliente (GRC) como sendo um conjunto de aplicativos (software) que ajudam na aplicação de ferramentas para as estratégias que apoiam a empresa na organização e na gestão dos seus clientes. A aplicação de melhores

processos de interação na pré e pós-venda e da própria venda permite que haja otimização de valor o que é percebido pelo cliente. O objetivo da GRC consiste na obtenção de informações relativas aos clientes, como: seus desejos, necessidades e sua importância para a organização; e também segmentar os clientes para o negócio.

Para Hashid e Aslan (2012) é importante para todos os parceiros da CS terem uma compreensão clara sobre os requisitos do cliente. Relacionamentos próximos com os clientes ajudam na identificação dos seus requisitos, no retorno dos clientes e na transmissão aos empregados que podem, então, efetuar mudanças baseadas nesse retorno (KAYNAK; HARTLEY, 2008). Os funcionários melhoram a eficiência de suas atividades quando sabem dos requisitos de produtos/serviços. Isso gera motivação para sugestões para minimizar os erros no projeto, produção e entrega do produto (GUANG et al., 2016). Quando as necessidades e desejos do cliente são determinados, as empresas pertencentes às CS devem concentrar os seus esforços em atendê-los (GUANG et al., 2016). Para Ahire e Ravichandran (2001), relacionamentos mais próximos com os clientes também resultam no uso de informações relacionadas à qualidade a fim de melhorar os produtos segundo a ótica dos clientes. Borrás (2005) mostra como atender a qualidade na cadeia agroindustrial mediante um modelo para gestão dos diversos requisitos demandados por órgãos legais, pelos consumidores, pelas próprias empresas que a fazem parte da cadeia e pelos socioambientais. Segundo Toledo et al. (2013), a exigência por qualidade nos produtos e de conhecimento dos impactos que o processo de fabricação pode causar ao meio ambiente e a saúde do colaborador levam a empresa a ter um melhor entendimento do cliente e de suas necessidades pela utilização de parcerias.

Para Toledo et al. (2013), existe necessidade de coordenação da qualidade por meio do uso responsável do compartilhamento de informações ao longo de toda CS, bem como o estabelecimento de parcerias entre os agentes dessa cadeia o que é importante para o futuro do negócio da organização. Toledo et al. (2013, p. 379) afirmam: “A gestão da qualidade deve passar a ser vista como a capacidade de gerenciar parcerias e mudanças globais com qualidade”.

Para Kaplan e Norton (2004), os indicadores de desempenho de satisfação dos clientes devem refletir a empresa e seus esforços para agregar valor à eles por meio de uma gestão dos clientes que ajude a empresa a conquistar, sustentar e cultivar relacionamentos duradouros com os mesmos. Kaplan e Norton (2004) e Gupta e Zeithaml (2006) citam alguns indicadores de desempenho voltados para a gestão de clientes em quatro categorias:

 Conquista de Clientes: indicadores que visam atrair novos clientes e/ou advindos da concorrência. Exemplos: número de clientes estratégicos; participação no mercado; rentabilidade dos clientes; satisfação do distribuidor, etc.

 Retenção de Clientes: indicadores que refletem a probabilidade de um cliente estar ativo para a empresa. Exemplos: garantia da excelência nos serviços; desenvolvimento de clientes vitalícios, redução da migração de clientes; boletim do cliente, etc.

 Valoração de Clientes: indicadores que visam aumentar a participação da empresa nas atividades de compra dos clientes-alvo que venha a propiciar lucros futuros ao longo do relacionamento desses clientes com a empresa. Exemplos: vendas cruzadas; venda de soluções; educação ao cliente; aumento de retorno financeiro por cliente, etc.  Insatisfação: indicadores relacionados ao descontentamento do cliente. Exemplos:

perecibilidade; confiabilidade; prontidão; empatia, etc.

O Quadro 5 contem as principais práticas relacionadas ao elemento “Foco no Consumidor e Mercado” da teoria GQCS.

Quadro 5 - Principais práticas relacionadas ao elemento “Foco no Consumidor e Mercado”.

Práticas Autores

Relações de parceria entre a empresa e seus clientes.

Toledo et al. (2013); Robinson e Malhotra (2005); Tan et al. (1999); Corrêa (2010); Rashid e Aslan

(2012). Ações de exigências e orientações para

preservação da qualidade do produto final. Toledo et al. (2013); Robinson e Malhotra (2005). Incentivos fornecidos pela empresa para o

distribuidor. Toledo et al. (2013); Gupta e Zeithaml (2006). Realimentação de informações dos clientes com

relação aos requisitos demandados e a qualidade do produto e dos serviços oferecidos.

Toledo et al. (2013); Kaynak e Hartley (2008); Hashid e Aslan, 2012; Guang et al., 2016. Adoção compartilhada de práticas de gestão da

qualidade para garantir a consistência na padronização dos produtos.

Toledo et al. (2013); Ahire e Ravichandran, (2001). Elaboração conjunta com os clientes de auditorias

e planos de ações para melhoria. Toledo et al. (2013); Corrêa (2010). Medição e análise de indicadores de desempenho

em qualidade dos clientes. Toledo et al. (2013); Kaplan e Norton (2004); Gupta e Zeithaml (2006). Fonte: Elaborado pelo autor.