3.2.3 – AS LIMITAÇÕES DE UMA ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO
IMPLEMENTADOS POR UMA DETERMINADA EMPRESA
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Vargas começa desde logo por apresentar uma perspetiva interessante quando afirma “...de modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere exclusivamente a critérios financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício. Mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto. Uma vez que as organizações estão inseridas em um contexto complexo, variável e muitas vezes caótico, o desafio da definição anteriormente apresentada está exatamente em determinar o que é custo e o que é benefício para uma determinada organização.”
E Vargas exemplifica com a tabela da figura 41 para o que podem ser custos e benefícios dentro de uma organização.
Figura 41 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício. (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Da análise da tabela da figura 41 Vargas já observa que as diferentes dimensões incluídas na mesma mostram como é complicado determinar uma tradução exata para o que significa baixo custo e alto benefício, e que por isso, um único critério ou uma única “tradução” não é viável para decidir sobre quais projetos devem ser relacionados ou não. E que é preciso uma análise multicritério.
Cada organização desenvolve o seu próprio conjunto de critérios, os quais estão alinhados aos objetivos da organização.
No caso da publicação, Vargas afirma que para a organização fictícia foram estudados com a área financeira, com a de planejamento estratégico e com a área de gerenciamento de projetos, quais os critérios que deveriam ser considerados para a escolha dos projetos a serem implementados.
Daí surgiram quatro grandes grupos de critérios, a saber: 1 – Comprometimento das partes interessadas;
183 2 – Critérios financeiros;
3 – Critérios estratégicos; 4 – Outros critérios;
Por sua vez, em cada um destes grupos de critérios ainda foram incluídos vários sub-critérios. Assim, dentro do grupo 1 (comprometimento das partes interessadas), foram definidos como sub-critérios:
- Comprometimento do time; - Comprometimento da organização; - Comprometimento do gerente de projeto;
Por seu lado, dentro do grupo 2 (critérios financeiros), foram definidos como sub- critérios:
- Retorno do investimento (ROI); - Lucro (US$);
- Valor presente líquido (NPV)
Dentro do grupo 3 (Critérios estratégicos), Vargas definiu como sub-critérios os seguintes:
- Melhoria da Habilidade para competir em mercados internacionais; - Melhoria dos processos internos;
- Melhoria da reputação;
Finalmente, no último grupo de critérios (Outros critérios), Vargas definiu como sub- critérios os seguintes:
- Diminui os riscos/ameaças para a organização; - Urgência;
- Conhecimento técnico interno;
Vargas define o significado de cada um desses três últimos sub-critérios, o que não faremos aqui pois o foco é apenas compreender como funciona o método AHP.
A partir da definição dos 4 conjuntos de critérios e respetivos sub-critérios, Vargas começou então o desenvolvimento do método AHP começando por determinar uma matriz de pesos/julgamentos/decisão, comparando dois a dois cada um dos 4 grupos de critérios.
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E essa matriz de pesos/julgamentos/decisão a que chegou foi a da figura 42.
Figura 42 – Matriz comparativa do grupo de critérios (Fonte: Vargas, R.V., 2010) A partir daí o passo seguinte foi o de normalizar a matriz de comparações / pesos/ julgamentos/ decisão da figura 42, chegando assim à matriz normalizada para o grupo de critérios, que é a matriz da figura 43.
Figura 43 – Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Nota: A soma dos elementos de cada coluna da matriz normalizada deve dar sempre o valor de 1; no caso de Vargas existe apenas uma pequena diferença para mais, na terceira coluna, cuja soma dá 1,001 , admitindo-se que seja por questões de arredondamentos efetuados.
O passo seguinte foi determinar o vetor de prioridades/vetor de Eigen/auto-vetor principal/vetor médio das linhas, que resulta de calcular para cada linha da matriz normalizada, a média aritmética da soma dos seus elementos. Daí o autor chegou ao vetor de prioridades/vetor de Eigen/auto-vetor principal/vetor médio das linhas que consta na figura 44.
Figura 44 – Cálculo do vetor de Eigen(Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Nota: Aqui, uma vez mais, deram ao pesquisador algumas pequeníssimas diferenças (na terceira/quarta casa decimais, em relação aos valores obtidos pelo autor para os elementos das 2ª, 3ª e 4ª linhas do vetor Eigen. Novamente julga-se tratar-se de pequenos arredondamentos. De referir também que a soma dos elementos do vetor de
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prioridades/vetor de Eigen/auto-vetor principal/vetor médio das linhas deve dar sempre 1 (100%). No caso do autor dá 0,9999 que é basicamente a mesma coisa.
Os valores encontrados para o vetor de Eigen têm um significado físico direto no método AHP. Eles determinam/representam a participação, o peso, a importância daquele critério (neste caso conjunto de critérios) no resultado total da meta definida para o problema. Por exemplo, no caso da organização o conjunto de critérios estratégicos pesa/contribui com aqueles 45,71% para a meta global do problema, o que é cerca de 6,6 vezes mais do que a contribuição do grupo do Comprometimento das Partes Interessadas, que pesa/contribui “apenas” com 6,93%.
A seguir Vargas determinou o valor do auto-valor principal/auto-valor principal de Eigen, que é o ƛmáx de uma forma diferente daquela que se havia encontrado na maioria do
restante material acadêmico pesquisado. Assim, o autor calculou o ƛmáx como o somatório
do produto de cada elemento do vetor de Eigen pelo valor total da soma dos elementos da correspondente/respectiva coluna (coluna correspondente ao mesmo critério) da matriz comparativa não normalizada de pesos/comparações inicial, o que no caso dava : (0,0693 x 16 + 0,3946 x 2,40 + 0,4571 x 2,31 + 0,0789 x 12) = 4,06
De posse do valor do ƛmáx , Vargas passou para o passo seguinte do método,
determinando o índice de consistência da matriz do conjunto de critérios, através da expressãoIC = ( (ƛmáx – n ) / (n-1) ), o que no caso dá IC = (4,06 – 4) / (4-1) = 0,02.
A partir daí, e como o n° de ordem da matriz do conjunto de critérios é 4, o que leva a que o índice randômico, IR, seja igual a 0,9, pode ser calculada a taxa de consistência relativa da matriz de comparações/pesos/julgamentos/decisão do conjunto de critérios que virá igual a CR = IC / IR = (0,02/0,9) = 2,22%, que é um valor bem abaixo dos 10% limites requeridos. Donde, a matriz de pesos/comparações/julgamentos do conjunto de critérios é perfeitamente consistente, o que significa que os valores admitidos para a importância de cada um dos grupos de critérios foi coerente.
A partir daqui, e igualmente ao que foi feito inicialmente para o conjunto de critérios, torna-se necessário avaliar os pesos/importâncias/prioridades relativas dos critérios de 2º nível da hierarquia, ou seja, os vários sub-critérios incluídos dentro de cada um daqueles 4 grupos de critérios definidos inicialmente.
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Figura 45 – Hierarquia de critérios na organização hipotética, com destaque para o segundo nível da hierarquia(Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Importante: Só que aqui, Vargas decidiu fazer novas comparações par a par mas apenas entre sub-critérios da mesma natureza, ou seja, entre sub-critérios pertencentes ao mesmo grupo. Isso acabou dando origem a 4 novas matrizes de comparações/ julgamentos / pesos /decisão que foram as que constam nas figuras 46, 47, 48 e 49.
Figura 46 – Matriz comparativa de sub-critérios – Grupo comprometimento das partes interessadas(Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 47 – Matriz comparativa de sub-critérios – Grupo critérios financeiros(Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 48 – Matriz comparativa de sub-critérios – Grupo critérios estratégicos(Fonte: Vargas, R.V., 2010)
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Figura 49 – Matriz comparativa de sub-critérios – Grupo outros critérios(Fonte: Vargas, R.V., 2010)
A seguir cada uma dessas 4 matrizes deveria ter sido normalizada, o que não é mostrado na publicação em questão, mas o pesquisador fez. E chegou então às seguintes matrizes normalizadas:
Figura 50 – Matriz comparativa normalizada de sub-critérios – Grupo Comprometimento das partes interessadas(Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 51 – Matriz comparativa normalizada de sub-critérios – Grupo Critérios Financeiros(Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 52 – Matriz comparativa normalizada de sub-critérios – Grupo Critérios Estratégicos(Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 53 – Matriz comparativa normalizada de sub-critérios – Grupo Outros Critérios(Fonte: o pesquisador, 2017)
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O passo a seguir, então, é o de determinar o vetor Eigen/vetor de prioridades/auto- vetor principal/vetor médio das linhas para cada uma destas últimas 4 matrizes. Esses 4 vetores Eigen/de prioridades assim determinados, permitem-nos calcular o peso/prioridade que cada sub-critério tem, dentro do critério a que pertence. Para isso é só calcular a média aritmética da soma de cada uma das linhas em cada uma das 4 matrizes. Desse modo vêm os 4 vetores de Eigen/vetores de prioridades/vetores de pesos que constam a seguir.
Figura 54 – Vetor Eigen/de prioridades/pesos de cada um dos sub-critérios, dentro do grupo de critérios a que pertence – Grupo Comprometimento das Partes
Interessadas(Fonte: o pesquisador, 2017)
Observação: Na publicação, Vargas chegou a valores parecidos embora diferentes. Assim, obteve um valor de 0,1782 para a prioridade do sub-critério Comprometimento do Time, a um valor de 0,0704 para a prioridade do sub-critério Comprometimento da Organização, e a um valor de 0,7514 para a prioridade do sub-critério Comprometimento do Gerente do Projeto.
Figura 55 – Vetor Eigen/de prioridades/pesos de cada um dos sub-critérios, dentro do grupo de critérios a que pertence – Grupo Critérios Financeiros(Fonte: o pesquisador,
2017)
Observação: Na publicação, Vargas chegou a valores exatamente iguais, neste caso.
Figura 56 – Vetor Eigen/de prioridades/pesos de cada um dos sub-critérios, dentro do grupo de critérios a que pertence – Grupo Critérios Estratégicos(Fonte: o pesquisador,
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Observação: Na publicação, Vargas chegou a valores parecidos embora diferentes. Assim, obteve um valor de 0,6491 para a prioridade do sub-critério Competir em Mercados Internacionais, a um valor de 0,2790 para a prioridade do sub-critério Reputação, e a um valor de 0,0719 para a prioridade do sub-critério Melhoria dos Processos Internos.
Figura 57 – Vetor Eigen/de prioridades/pesos de cada um dos sub-critérios, dentro do grupo de critérios a que pertence – Grupo Outros Critérios(Fonte: o pesquisador, 2017)
Observação: Na publicação, Vargas chegou a valores parecidos embora ligeiramente diferentes. Assim, obteve um valor de 0,6491 para a prioridade do sub-critério Conhecimento Técnico Interno, a um valor de 0,2790 para a prioridade do sub-critério Reduzir o Risco para a Organização, e a um valor de 0,0719 para a prioridade do sub- critério Urgência.
O passo a seguir é determinar o valor do auto-valor máximo, ƛmáx para cada um
destes 4 últimos vetores de Eigen/vetores de prioridades, e usando o mesmo processo que Vargas já havia usado anteriormente, o qual como referíramos, é um processo diferente daquele que se encontrou na maioria dos trabalhos acadêmicos revisados/pesquisados.
Assim, voltando a usar o processo de Vargas, em que o ƛmáx é determinado através
do somatório do produto de cada elemento do vetor de Eigen pelo valor total da soma dos elementos da correspondente/respectiva coluna (coluna correspondente ao mesmo sub- critério) da matriz comparativa não normalizada de pesos/comparações de subcriérios pertencentes ao mesmo grupo, chega-se aos seguintes valores:
ƛmáx (compromet partes interessadas) = 0,1804 x (19/3) + 0,0714 x 13 + 0,7482 x (59/45)=
3,0517
ƛmáx (critérios financeiros) = 0,0909 x 11 + 0,4545 x (11/5) + 0,4545 x (11/5)= 2,9997
(arredondamos para 3)
ƛmáx (critérios estratégicos) = 0,6434 x (31/21) + 0,0738 x 13 + 0,2828 x (21/5)=3,0969
ƛmáx (outros critérios) = 0,2828 x (21/5) + 0,0738 x 13 + 0,6434 x (31/21)=3,0969
A seguir, com estes valores dos ƛmáx e tendo em consideração que também se sabe
o número de ordem das matrizes (neste caso n=3 pois cada uma das quatro matrizes compara par a par dois dentre 3 subcritérios), pode-se calcular os correspondentes 4 valores para o índice de inconsistência, IC = ( (ƛmáx – n ) / (n-1) ).
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Assim, ICcomprometimento partes interessadas vem = (3,0517-3)/(3-1) = 0,02585
ICcritérios financeiros vem = (3-3)/(3-1) = 0
ICcritérios estratégicos vem = (3, 0969-3)/(3-1) = 0,04845
ICoutros critérios vem = (3, 0969-3)/(3-1) = 0,04845
De posse dos valores dos IC para essas 4 matrizes de comparações par a par entre os sub-critérios de um determinado critério, pode-se calcular, considerando que o valor do índice randômico, IR, para matrizes de ordem 3 é de 0,58, os correspondentes valores das taxas de inconsistência relativa, CR, as quais deverão cumprir o critério de serem inferiores ou iguais a 10%.
CRcomprometimento das partes interessadas= IC/IR = 0,02585/0,58 = 0,0446 (4,46% ≤ 10% - OK ! )
CRcritérios financeiros = IC / IR = 0/0,58 = 0 (0% ≤ 10% - OK ! )
CRcritérios estratégicos = IC / IR = 0,04845/0,58 = 0,0835 (8,35% ≤ 10% - OK ! )
CRoutros critérios = IC / IR = 0,04845/0,58 = 0,0835 (8,35% ≤ 10% - OK ! )
Conclusão: Conclui-se que as 4 matrizes de comparações par a par entre sub- critérios pertencentes ao mesmo critério são todas elas consistentes, pelo que os valores dos pesos admitidos na construção dessas matrizes se revelou coerente.
Neste momento esá-se já em condições de avaliar qual a prioridade/o grau de importância/a contribuição que cada um dos sub-critérios tem para o alcance da meta global estabelecida para o problema. Para isso bastará multiplicar o valor da prioridade / importância / contribuição do grupo de critérios a que pertence pela contribuição/prioridade/importância do próprio sub-critério.
Nota: Neste cálculo, entrar-se-à com os valores de prioridade, importância, contribuição, de cada um dos grupos de critérios que Vargas obteve através da ferramenta Expert Choice 11.5 For Windows, disponível em www.expertchoice.com em vez dos valores calculados pelo pesquisador. As diferenças no entanto não são significativas. Assim, enquanto Vargas obteve como valor do elemento do vetor de Eigen correspondente ao conjunto de critérios de comprometimento de 6,84%, o pesquisador chegou em 6,93%; enquanto Vargas obteve como valor do elemento do vetor de Eigen correspondente ao conjunto de critérios financeiros de 39,27%, o pesquisador obteve 39,46%, enquanto Vargas obteve como valor do elemento do vetor de Eigen correspondente ao conjunto de critérios estratégicos de 46,04%, o pesquisador chegou em 45,71%, e finalmente enquanto Vargas obteve como valor do elemento do vetor de Eigen correspondente ao conjunto de “outros critérios” de 7,85%, o pesquisador chegou a um valor de 7,89%.
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Retomando então o raciocínio para o cálculo das
prioridades/importância/contribuição dos vários subcritérios para a meta global do problema temos:
Subcritérios pertencentes ao Critério “Comprometimento das partes interessadas”:
Prioridade do Critério “Comprometimento das partes interessadas” para a meta global = 6,84% (0,0684)
- Prioridade/importância/contribuição do sub-critério “comprometimento do time” dentro do critério “comprometimento das partes interessadas”= 18,04% (0,1804); então, a prioridade/importância/contribuição do sub-critério “comprometimento do time” para a meta global do problema será: 0,0684 x 0,1804 = 0,0123 (1,23%)
- Por raciocínio idêntico a prioridade / importância / contribuição do sub-critério “comprometimento da organização” para a meta global do problema será: 0,0684 x 0,0714 = 0,0049 (0,49%)
- E semelhantemente a prioridade / importância / contribuição do sub-critério “comprometimento do gerente de projeto” para a meta global do problema será: 0,0684 x 0,7482 = 0,0512 (5,12%).
Do mesmo modo para os sub-critérios pertencentes aos outros critérios pode-se fazer:
Subcritérios pertencentes ao Critério “Critérios financeiros”:
Prioridade do Critério “Critérios financeiros” para a meta global = 39,27% (0,3927) - Prioridade/importância/contribuição do sub-critério “retorno do investimento” dentro do critério “critérios financeiros”= 9,09% (0,0909); então, a prioridade /importância / contribuição do sub-critério “retorno do investimento” para a meta global do problema será: 0,3927 x 0,0909 = 0,0357 (3,57%)
- Prioridade / importância / contribuição do sub-critério “lucro” para a meta global do problema será: 0,3927 x 0,4545 = 0,1785 (17,85%)
- E, a prioridade/importância/contribuição do sub-critério “valor presente líquido” para a meta global do problema será: 0,3927 x 0,4545 = 0,1785 (17,85%).
Subcritérios pertencentes ao Critério “Critérios estratégicos”:
Prioridade do Critério “Critérios estratégicos” para a meta global = 46,04% (0,4604)
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- Prioridade / importância / contribuição do sub-critério “melhoria para competir em mercados internacionais” dentro do critério “critérios estratégicos”= 64,34% (0,6434); então, a prioridade / importância / contribuição do sub-critério “melhoria para competir em mercados internacionais” para a meta global do problema será: 0,4604 x 0,6434= 0,2962 (29,62%)
- Prioridade/importância/contribuição do sub-critério “processos internos” para a meta global do problema será: 0,4604 x 0,0738= 0,0340 (3,40%)
- E, a prioridade/importância/contribuição do sub-critério “melhoria da reputação” para a meta global do problema será: 0,4604 x 0,2828 = 0,1302 (13,02%).
Subcritérios pertencentes ao Critério “Critérios estratégicos”:
Prioridade do Critério “Outros critérios” para a meta global = 7,85% (0,0785) - Prioridade/importância/contribuição do sub-critério “reduzir risco para a organização” dentro do critério “outros critérios”= 28,28% (0,2828); então, a prioridade / importância / contribuição do sub-critério “reduzir risco para a organização” para a meta global do problema será: 0,0785 x 0,2828 = 0,0222 (2,22%)
- Prioridade/importância/contribuição do sub-critério “urgência” para a meta global do problema será: 0,0785 x 0,0738= 0,0058 (0,58%)
- E, a prioridade/importância/contribuição do sub-critério “conhecimento técnico interno” para a meta global do problema será: 0,0785 x 0,6434= 0,0505 (5,05%).
Importante: Pode-se observar que a soma dos pesos dos 12 sub-critérios para o atingir da meta global de problema totaliza 1 (100%); (0,0123 + 0,0049 + 0,0512 + 0,0357 + 0,1785 + 0,1785 + 0,2962 + 0,0340 + 0,1302 + 0,0222 + 0,0058 + 0,0505)= 1)
Chegando a esta fase do método AHP, em que já se passou pelo nível dos critérios, determinando as respetivas prioridades/contribuições para a meta global do problema, e depois se desceu um nível passando para o nível dos sub-critérios, determinando também a sua contribuição/prioridade para a meta global do problema, pode-se então passar para o nível imediatamente inferior que é o nível das alternativas, ou seja, dos próprios projetos que estarão sendo avaliados para se tentar saber qual o mais prioritário a ser implementado.
No caso têm-se seis projetos passíveis de serem implementados, que são: 1 – Abertura de um novo escritório (sede) para a empresa; 2 – Implementação de um sistema ERP na empresa; 3 – Abertura de um escritório na China; 4 – Implementação de um novo produto no mercado internacional; 5 – Terceirização dos serviços de TI da empresa; 6 – Criação de uma noca campanha de marketing global.
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De novo vão ter que começar por ser feitas comparações par a par entre cada combinação de duas destas alternativas/projetos, segundo a perspetiva/para cada um dos sub-critérios existentes.
Isso significa que se irá ter 12 matrizes de comparações/julgamentos (são 12 sub- critérios), cada uma delas de ordem 6 (temos 6 alternativas/projetos a serem comparados uns com os outros.
Assim, Vargas, R.V. (2010), atribuindo os pesos/julgamentos que achou indicados, chegou às 12 matrizes de comparações que constam nas 12 figuras a seguir.
Figura 58 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 59 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento da Organização (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
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Figura 60 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente de Projeto (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 61 – Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno do Investimento (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 62 – Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
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Figura 63 – Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 64 – Matriz comparativa dos projetos no critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 65 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
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Figura 66 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 67 – Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
Figura 68 – Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
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Figura 69 – Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno (Fonte: Vargas, R.V., 2010)
O passo a seguir, no método de Saaty, é o de normalizar cada uma destas 12 matrizes de comparações/julgamentos/decisão. Vargas, R.V. (2010) não apresenta o resultado dessas normalizações, mas o pesquisador por uma questão de habituação ao método fê-lo. O resultado são as 12 matrizes normalizadas que se apresentam a seguir.
Figura 70 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Comprometimento do Time (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 71 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Comprometimento da Organização (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 72 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Comprometimento do Gerente de Projeto (Fonte: o pesquisador, 2017)
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Figura 73 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Retorno do Investimento (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 74 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Lucro (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 75 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Valor Presente Líquido (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 76 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Habilidade em Competir em Mercados Internacionais (Fonte: o pesquisador, 2017)
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Figura 77 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Melhoria dos Processos Internos (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 78 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Melhoria da Reputação (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 79 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Redução de Riscos (Ameaças) para a Organização (Fonte: o pesquisador, 2017)
Figura 80 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Urgência (Fonte: o pesquisador, 2017)
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Figura 81 – Matriz comparativa normalizada dos projetos no critério Conhecimento técnico interno (Fonte: o pesquisador, 2017)
O próximo passo do método AHP nesta fase será então calcular o vetor de prioridades/vetor Eigen/auto-vetor principal/vetor médio das linhas para cada um dos seis projetos considerados, segundo cada um daqueles 12 subcritérios (para cada uma das 12 matrizes apresentadas, portanto). Os elementos desses vetores prioridades resultam de calcular simplesmente as médias aritméticas de cada uma das correspondentes linhas das matrizes normalizadas.
Segundo os cálculos efetuados pelo pesquisador esses 12 vetores de prioridades, um por cada sub-critério, vêm iguais a:
Figura 82 – Vetor prioridade para os projetos segundo o sub-critério Comprometimento do Time (Fonte: o pesquisador, 2017)
Aqui, de referir uma vez mais que houve pequenas diferenças de resultados entre aqueles que foram obtidos por Vargas, R.V. (2010) e o pesquisador. Dessa forma, enquanto Vargas chegou a uma prioridade de 0,2968 (29,68%) para o projeto Novo Escritório, o pesquisador chegou a um resultado que seria de 0,2907 (29,07%); enquanto Vargas, R.V. (2010) chegou a uma prioridade de 3,78% para o projeto Novo Sistema ERP, o pesquisador chegou a uma prioridade de 3,94%; enquanto Vargas chegou a uma prioridade de 16,13% para o projeto Abertura de escritório na China, o pesquisador chegou a uma prioridade de 17,12%; enquanto Vargas chegou a uma prioridade de 39,61% para o projeto Novo Produto no Mercado Internacional, o pesquisador chegou a uma prioridade de 38,01%; enquanto Vargas chegou a uma prioridade de 3,58% para o projeto Terceirização de TI, o pesquisador