5 Conclusões
5.3 Implicações Gerenciais
Os resultados dos experimentos demonstraram o impacto que desenvolver um
relacionamento (satisfação) pode ter para as empresas do setor financeiro,
assim como de outros setores, afetando as intenções de compra e disposição
de preços a pagar (FOURNIER, 1998; PAULSSEN e FOURNIER, 2007;
BREIVIK e THORBJORNSEN, 2008; WANG e HEAD, 2005, WANG et al.,
2006; GRÖNROOS, 1995:1997:2009; COVIELLO et al., 1997; KRASNIKOV et
al., 2009; PRADO, 2004; PRADO e SANTOS, 2004; BRANDÃO e
YAMAMOTO, 2006; REINARTZ et al., 2004:2005; PALMATIER et al., 2006).
As hipóteses foram testadas dentro de um cenário de setor bancário
controlando a diferenciação de atributos fazendo uma analogia à alta
normatização de produtos e serviços financeiros, e até uma falta de
compreensão destes pelos consumidores. Com este controle existiram apenas
duas variáveis (independentes) nas quais o consumidor poderia se
fundamentar, o preço e o relacionamento comercial que tinha com o banco.
Nestes experimentos foi possível verificar o impacto destes 03 (três) tipos de
relacionamentos comerciais, ou seja, os impactos que satisfação positiva e
negativa pode ter nos resultados, assim como a falta de benefícios e
interações.
Antes da coleta de dados presumia-se que o setor de serviços financeiros seria
um dos setores em que o consumidor não estaria disposto a pagar pelo
diferencial de relacionamento (GRÖNROOS, 2009), apresentando aspectos
mais transacionais (PRADO, 2004, BRANDÃO e YAMAMOTO, 2006) do que
relacionais. Entretanto, ao controlar variáveis externas e verificando o impacto
apenas do relacionamento (pela satisfação e confiança) e do preço em si, foi
possível rejeitar tal premissa. Com uma satisfação média geral baixa (amostra
geral) os indivíduos sim apresentavam aspectos transacionais, focando em
preços. Entretanto, os efeitos foram resultados da insatisfação ou a falta de
benefícios e interações. Com esta baixa média geral de satisfação (com 1/3
insatisfeitos, 1/3 neutros e apenas 1/3 satisfeitos), tantos as médias das
intenções de compra quanto as WTP foram baixas (menores que o concorrente
sem relacionamento). Entretanto, verificou-se que tendo satisfação positiva
(acima de 6 na escala) os consumidores tinham boas intenções de compra e
baixa susceptibilidade ao preço, e em média tinham uma disposição (simbólica)
em pagar preços premiums (e ainda muitos dispostos em pagar o valor “cheio”
de R$1.500,00).
O papel como viés da satisfação foi aqui corroborado não só ao comparar as
susceptibilidades às variações de preços, mas também ao tornar esta
avaliação mais saliente e próxima das decisões. Consumidores satisfeitos, ao
serem recordados (reforçando) sobre sua satisfação positiva teriam maiores
intenções de compra. Em um segundo momento, também não foram
influenciados por induções de autorregulação e focos regulatórios que
reforçavam a importância de metas de consumo e eram mais suscetíveis às
referências de preço (resultado da amostra geral e grupo Neutro). Entretanto,
mais uma vez recomendamos cautela. Enquanto recordar um cliente que ele
tem ou teve uma avaliação de satisfação positiva no passado tem relação
positiva na manutenção de relacionamentos, recordar um cliente que em anos
não teve benefícios (ou interações), ou mesmo teve aspectos negativos pode
ter um efeito proporcionalmente negativo - ainda que aqui não testado.
Estes resultados apesar de não poderem ser generalizados para um contexto
maior (outros produtos ou outros setores) devido à metodologia, corroboram
com outros estudos relativos ao marketing de relacionamento. Apesar de
dever-se restringir então à generalizações da teoria em si, foram coletadas
mais evidências que “aumentam a confiança na existência de uma relação
causal” (MALHOTRA, 2006, p.216) entre as variáveis relacionamento, preço e
empresas que busquem melhorar a qualidade das interações, e não apenas a
quantidade.
Um apontamento importante neste sentido foram não só os principais
benefícios resultados do teste de estímulo (de qualidade) e o valor dado a eles
pelos respondentes, mas também como eles podem ser atingidos. Ao
manipular apenas três benefícios relacionados à qualidade, vemos ainda que
estes três benefícios em si poderiam ser até classificados como básicos e
necessários para um setor como de serviços financeiros
41. Empatia; Prazos
cumpridos e; Agilidade no atendimento.
Os respondentes os apontaram como sendo de baixo esforço e de grandes
benefícios, vemos baixos custos para realizá-los, ainda que devem ser
percebidos como tal. Dois dos três próximos benefícios, “informações são
prestadas com clareza” e “funcionários demonstram competência”, não são tão
diferentes. Em um setor - como outros relacionais - em que o foco é
basicamente o modelo satisfação/confiança/comprometimento/lealdade que
tem sido demonstrado como uma grande influenciador de resultados (RUST e
ZAHORIK, 1993, RAVAL e GROONROS, 1994, GROONROS 2009,
HALLOWELL, 1996; LAM, et al, 2004; TITKO e LACE, 2010; AFSAR, et al,
2010; LIU e WU, 2007; MCDOUGALL e LEVESQUE, 2000; SIDDIQI, 2010;
PETRIK, 2011; KIM, et al, 2009; PATTERSON e SPRENG, 1997; MIHELIS, et
al, 2001; BOORA e SINGH, 2011; REKETTYE e PINTER, 2006) não conseguir
entender o cliente, explicar com clareza o produto/serviço, não cumprir prazos
– além não demonstrar competência e agilidade – parece ser um verdadeiro
“tiro no pé” para empresas do setor, e pior ainda é verificar que isto de fato
acontece de forma quase generalizaza (visto serem um dos setores mais
requisitados no Procon e pelo baixa satisfação geral)
Como Grönroos (2009) já enunciou e completa-se aqui, ao não atenderem
estas demandas básicas de qualidade de atendimento, estão caindo na
41Relembrando que são principalmente afetados por que o setor tem: (1) componentes de alto
serviço; (2) possibilidade e necessidade de customização e personalização; (3) requer conhecimento técnico e profissionalismo devido sua complexidade e; (4) o próprio processo de tomada de decisão e momento de compra interfere no sucesso do relacionamento.
“armadilha do preço” (p.10), pois como não conseguem desenvolver interações
baseadas em benefícios relacionais, devem se basear em benefícios
transacionais.
Um resultado do experimento 2 pode ser levado à implicações práticas. Tentar
persuadir com mensagens próximas aos dois focos regulatórios demonstrou-se
danoso às intenções de compra, pois estes demonstraram-se mecanismos de
autorregulação efetivos. Outro apontamento é que a referência de preço
apontou para um efeito negativo significativo na interação com os focos
regulatórios e controle. Basear sua proposta de serviços em preços, ou ainda
tornando este fator relevante nas negociações pode ter um efeito indesejado,
reduzindo as intenções de compra iniciais e finais. Podendo verificar que o
consumidor está envolvido no processo de compra (estando possivelmente
com uma alta autorregulação e com um dos focos regulatórios), fazer
referências à benefícios do produto e serviços pode fazer com que estas
referências não sejam tão afetadas pelos mecanismos de autorregulação
quanto o fator preço. Como Grönroos (2009) aqui nossa recomendação é: não
negocie com preço, negocie com benefícios. Se a empresa já tiver uma
avaliação anterior de satisfação com resultados positivos, pode ser vantajoso
relembrar o cliente e aumentar este possível viés, mas tenha certeza que o
cliente está satisfeito antes de relembrá-lo. O viés pode ter efeito contrário.
Finalmente, sendo 125 milhões de correntistas no Brasil (em 2008), clientes em
158 bancos, praticamente qualquer diferença (até de R$1,00) em cada
transação nesta quantidade de clientes pode fazer uma grande diferença
42.
42Se os clientes satisfeitos estão dispostos em média a pagar entre o mesmo preço e uma
pequena margem, os demais têm uma tendência de pagar cada vez menos conforme a satisfação passa de neutra para insatisfação. Um cliente com satisfação neutra pagaria em média R$87,00 a menos, e o insatisfeito R$196,00 em relação ao concorrente. Se a frase comumente usada em grandes empresas varejistas “mesmo uma pequena diferença é grande quando em grandes quantidades” deve tornar-se verdadeira. Digamos que se um banco possui 10 milhões de clientes sem estar satisfeitos ou insatisfeitos (neutro), a queda de faturamento no setor pode ser de aproximadamente R$870 milhões. Ainda se estes forem insatisfeitos, a queda de faturamento se os produtos forem em si (ou vistos como iguais) será de R$1,97 bilhões. Isto se o banco decidir “cobrir” a oferta da concorrência, senão, a queda de faturamento será multiplicado pelo valor inteiro. O impacto negativo em um banco será então proporcional ao número de clientes e a qualidade (negativa) percebida dos serviços prestados, visto que aqui foram três características dela.