INOVAR (N) A EUROPA

“Se alguma coisa pode dar errado, dará. E, mais, dará errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível.”

Lei de Murphy

A Europa parece viver há já demasiado tempo, nestes tempos de chumbo”, sob a inexorabilidade da “lei de Murphy”.

Inovar a Europa ou inovar na Europa? Gerir a inovação ou inovar para o status quo? Diferentes autores apontam diferentes impulsores ao mundo distinto que sentimos estar em construção407. Assim, a estratégia 2020 da União parece já estar talhada para o insucesso, pois

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o processo mais do que regional é cada vez mais universal e premiará os territórios que forem mais capazes de conjugarem sustentabilidade energética e ambiental com recursos materiais408. Para muitos, a crise actual é uma crise do capitalismo, quando o capitalismo gera excesso de concentração e déficit de distribuição. A construção sempre possível de actividades para o considerado pleno – emprego, está apenas ausente quando se ausenta a confiança409. Nunca, como hoje, as crises poderiam ser evitadas. Nunca como hoje se não percebeu este movimento contrário ao que induz e conduz a um liberalismo libertário como visão410 e que não é carne nem peixe. A confusão entre o liberalismo como liberdade de libertar e criar e o liberalismo como liberdade de injustiçar e acumular - sem limites nem pejo de qualquer espécie411.

O conhecimento holístico do funcionamento dos mercados, e por inerência do próprio sistema monetário internacional, parece um dos mais bem guardados segredos aos olhos do homem comum412. Parecendo ser apenas um arrazoado de correlações e de causas/efeitos sujeitos à racionalidade da irracionalidade, fenómenos como a despreocupação em zona monetária comum e limites ao endividamento foram, para os aderentes ao Sul/Sol do Euro, uma espécie de porta aberta ao desenvolvimento frenético e/ou ao gasto desenfreado com aura desenvolvimentista. Quando a percepção do limite do endividamento bate à porta pela mão dos denominados mercados, a situação chega ao paradoxo de cortar investimento por falta de vontade, por uma inércia que tem raiz numa espécie de estado cataplético colectivo413. Fundos, conhecimentos, persistência: a tríade Chinesa. Quem viveu várias etapas da história da humanidade percebe que só valores fortes ou vontade inquebrantável fazem girar o planeta.

É conhecido o comportamento meio relapso e a postura transigente dos cidadãos do Sul perante a fiscalidade. A União trouxe a alguns desses países uma maior exigência no combate à economia paralela e uma mão mais pesada na abordagem da omissão e da fraude fiscal. O que a União não trouxe, no entanto, foi a compreensão desse fenómeno, uma espécie de salvaguarda do tecido produtivo e do rendimento individual face aos abusos do Estado, na sua forma não cumpridora mínima de uma contrapartida de serviço e na extinção de aparelhos para - estatais parasitários do bem comum público.414. É também claro, como água, como a Europa do Euro foi incapaz de fazer perceber aos seus aderentes que o único e último instrumento nas mãos dos estados soberanos era para usar com parcimónia numa zona monetária comum. Gerir estados soberanos a retalho é claramente uma gestão diferenciada da gestão a grosso de uma união com moeda própria415.

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20.1 O DILEMA DO INOVADOR OU O “TOCAR DOIS BURRINHOS”

“Os Americanos acabam de fazer tudo certo depois de esgotarem todas as alternativas - seria bom que se fizesse isto na Europa”

Churchill416

A Europa dos contrários poderia aprender com a gestão da inovação. O estado constante da mudança deve alicerçar-se no sentido de “fazer o que sabemos fazer melhor”. Este relacionamento mais estreito com os clientes monitoriza e identifica uma série de melhorias incrementais com vista a uma aproximação das condições óptimas de qualidade, velocidade e custos do processo inovador. As mudanças descontínuas e disruptivas são condicionadas por inesperadas mudanças417 e a Europa e o mundo parecem estar numa dessas fases de fim de ciclo418. A desregulação rápida dos mercados e os novos campos tecnológicos como a Internet e a engenharia genética419, entre outros, parecem ter desestabilizado a Europa. O desempenho alto a Oriente torna as circunstâncias numa necessidade de fazer algo radicalmente novo420, ou manter o incremento na sua insuficiência como processo.

É indubitável que os benefícios da “indústria da integração” diminuíram pela mudança dramática operada pelos novos concorrentes globais, sendo que as vantagens pendem para os recém chegados. É verdade também que na diversidade intrínseca dos actores internos se encontram muitas das razões do “colapsar” económico Europeu.421 A UE encontra-se, assim, “vis - à – vis” com o dilema de quem tem de encontrar novas fontes aumentadas de eficiência, numa espécie de estado de necessidade de “leading the revolution”, trazendo ao processo uma nova arquitectura inovativa que reconfigure produto e serviço - não permitindo a continuação do falhanço de parte do seu “tecido semi soberano” produtivo. Esse empreendimento de risco num mundo de turbulência, faz do “não fazer nada” uma não alternativa. É verdade que sabemos também, da gestão da inovação bem sucedida, que a inovação é um processo e não um evento único e que se deve trabalhar o processo de forma a influenciar o seu resultado final - ou seja, pode ser gerido. Na Europa essa “jóia” tecnológica que enche o olho e dá pelo nome de Euro pode ter o chamado problema da ligação da inovação à sua estratégia de negócio422. A chamada incapacidade de compatibilizar a natureza do “ena pá como vamos depressa” do encanto tecnológico423 da inovação como processo, com as suas necessidades específicas, pode ter até um resultado frustrante e catastrófico.

Página | 131 "Não se pode trabalhar hoje com os métodos de ontem e esperar fazer negócios amanhã"

Autor desconhecido

A utilização do conhecimento na criação de organizações inovadoras pode também ser ajustada à Europa como mecanismo de ajuda à compreensão da implementação de estratégias inovadoras. Partilhar visão, liderança e vontade de inovar com uma estrutura adequada tem de conjugar com participação empenhada, com trabalho de equipa eficaz, com clima criativo, com foco externo, com comunicação alargada, com organização que aprende, com inovação na organização. Tudo substância para a construção de uma representação inovadora seja ela do domínio do empresarial ou de uma organização como a UE424.

O empenho da gestão de topo é uma receita necessária para o sucesso inovativo, como o é na avaliação da gestão do conhecimento e até em áreas tão insuspeitas como a responsabilidade social empresarial. Mas nem sempre são os agentes activos da mudança, como já percebemos na UE pela importância de muitas outras forças como a comitologia e os lobbies. A chamada “necessidade de dinheiro paciente”425 exige focalização que não se pode esgotar no retorno imediato do investimento mas em considerações como a penetração futura nos mercados. Há quem, na utilização de instrumentos estratégicos, critique o planeamento estratégico formal e cite frases de “estrategas bem sucedidos” (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 71): “Penso que existe um mercado mundial para aproximadamente cinco computadores” (T. Watson, 1948); “Não posso conceber de todo que aconteça um desastre com esta embarcação” (Capitão do Titanic, 1912); “A previsão é muito difícil, especialmente quanto ao futuro” (N. Bohr). É verdade que frases como esta, «não há dinheiro para investir… estamos a entrar numa recessão que não nos deixa qualquer horizonte de esperança», «é urgente que os EUA abandonem a economia virtual e o capitalismo de casino, e ainda não o fizeram, impondo regras éticas aos mercados e às agências de rating, reduzindo-os à sua insignificância e acabando com os paraísos fiscais. Isto, quer o Tree Party goste quer não. É uma questão de sobrevivência!»426, são vistas como “demodés”, pessimistas e destituídas de estratégia fundamentada.

Já esta releva de uma estratégia baseada numa União de Ferro: “os restantes 17 Estados da moeda única deverão seguir o exemplo germânico e inscrever o mais depressa possível um

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travão à dívida nas respectivas constituições… os testes de stress deverão avaliar nomeadamente o mercado de trabalho, os indicadores económicos, a capacidade de inovação e o sistema jurídico. Quem chumbar, deverá sofrer consequências, a aplicar automaticamente por um novo conselho europeu de estabilidade, independente do poder político. Para impedir que as decisões sejam tomadas de acordo com critérios políticos, o conselho deverá ser um órgão executivo, e tomar decisões e aplicá-las sem a participação dos países membros. Os governos indicarão os seus membros, com base em critérios objectivos, e o conselho não deve dizer a um país que não receberá dinheiro, mas sim que será o conselho a distribuí-lo. O novo órgão seria o cerne de uma União de Estabilidade na Europa, novo mecanismo com uma cultura de estabilidade comum”427.

Já para o antigo economista - chefe do Banco Central Europeu, Utmar Issing428 este quase “passo de ganso” de urdidura Imperial “repousa” numa batida de calcanhares mais suaves: “a união monetária europeia precisa de ser acompanhada por uma união política, para resultar. Em vez disso, o que os responsáveis europeus estão a construir é uma união de dívida… um conceito consistente de união política devia assentar numa Constituição e implicar um governo europeu, controlado por um parlamento europeu, eleito de acordo com princípios democráticos429».

Mas as frases estratégicas sobem até a índices mais femininos, como este: “São a disciplina orçamental e o reforço da competitividade, mas também o crescimento e o apoio activo à convergência. Temos de ter convergência na zona euro não só no que respeita às metas do défice e da dívida, mas também no que respeita à capacidade de crescimento das nossas economias e aos padrões sociais e ambientais… Essa é outra peça fundamental da reforma económica da zona euro. Esse fundo tem de ser melhorado numa série de aspectos. O primeiro é garantir uma taxa de juro mais razoável que permita a cada país reduzir a dívida e o défice, mas também o relançamento económico. Actualmente, as taxas de juro praticadas por esse fundo são excessivamente elevadas. O segundo problema é que, tal como está, o fundo só fornece empréstimos e é fundamental que seja flexibilizado no sentido de poder abrir linhas de crédito ou de poder comprar títulos de dívida pública, substituindo o BCE nessa função. O terceiro problema é que o fundo só se centra no reequilíbrio orçamental e não atende à necessidade de crescimento” (Maria João Rodrigues, 2011)430.

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Há na gestão da inovação e nas suas rotinas subjacentes ao processo um circuito de aprendizagem e re – inovação composto por várias fases: a do processamento de sinais, a da estratégia, a da aquisição de recursos e a da execução. O primeiro envolve, grosso modo, a investigação da envolvente tecnológica, de mercado, legislativos e outros; a recolha e filtragem dos sinais a partir do ruído de fundo; a monitorização antecipada; o processamento dos sinais transformando-os em informação relevante para a tomada de decisão. Neste primeira fase pré estratégia encontraríamos logo, se aplicássemos o circuito à forma de aprender e re-inovar na UE, dificuldades relevantes no processamento dos sinais e sua transformação em informação relevante para a definição da estratégia. Falar a várias vozes, interlocutores vários, decibéis exagerados e ruído de fundo, dificulta a recolha e filtragem dos sinais.

Na fase da estratégia a avaliação dos sinais elimina a possibilidade de acção e uma selecção de opções prioritárias. Avaliar o custo – benefício das diferentes opções e acordar afectação de recursos, também fazem do processo uma rotina penosa e desnecessariamente custosa para a União parcelarmente e como um todo. A fase de aquisição de recursos, decorrente da anterior, sofre obviamente por decisões estratégicas desencontradas ou excessivamente polarizadas. A fase final, da execução, pretende levar o processo ou produto do desenvolvimento à maturidade, sendo que novos processos, de aprendizagem (e re – inovação), tornam-se reféns da ineficácia de rotinas demasiado longas e arrastadas no tempo. O processo Europeu sofre, assim, na óptica do processo de gestão de inovação, as consequências da dificuldade de aligeiramento das suas rotinas, razão possível para a tendência de Directório em ambiente de crise431.

21. EXEMPLO DE PRÁTICAS DE GESTÃO NO INTERIOR DA