Maturidade do design nas empresas pesquisadas

Na “Empresa A”, a compreensão do design nas perspectivas da empresa e do cliente, a posição do design dentro da hierarquia e estrutura organizacional, o tempo disponibilizado para o designer buscar novas formas de melhorar e promover seu trabalho, a presença do design desde a estratégia até a gestão de projetos e a visão de longo prazo para o investimento inicial em design da empresa demonstram o grau de maturidade do design na empresa. A empresa desta forma, independente do pequeno número de colaboradores de design, mostra que pode caminhar para uma execução da Gestão de Design nos âmbitos estratégico, tático e operacional. Porém, a integração do design com todas as atividades, visando os clientes internos e externos é o que ainda falta para a efetividade da Gestão de Design na empresa.

Dessa forma, na Escada de Design, a “Empresa A” pode ser colocada no degrau “Design como processo”. Neste degrau o design, como neste empresa, se apresenta como um aspecto importante do negócio, incorporado à mentalidade da organização, e é utilizado como vantagem competitiva interna devido seu processo de design e desenvolvimento, integrado desde suas fases iniciais.

Na “Empresa B”, o profissional de design, que ainda cursa a graduação, fica responsável pelo design do jogo eletrônico e do material promocional. A ausência de um processo formal de comunicação interna e externa, e a colocação em segundo plano da marca da empresa em relação aos seus jogos, pode corroborar com a demonstração da falta de uma estratégia de design a longo prazo.

Para alcançar a maturidade do design na “Empresa B” é necessário que ele seja considerado dentro de um contexto mais amplo para a empresa e para o mercado, que ele procure oportunidades para aumentar sua influência operacional, tática e estratégica, e que deva ser considerado no longo prazo para que, com tempo e espaço, os designers possam explorar e demonstrar suas potencialidades para a empresa em contextos futuros que influenciarão a sua estratégia corporativa

Como na “Empresa B”, o design é visto apenas como parte da forma aparente final de seus produtos e de seu material gráfico. Desta forma, a empresa pode ser posicionada no degrau “Design como estilo” da Escada de Design.

Para a “Empresa C” a decisão da terceirização foi inevitável devido à situação financeira da empresa. A ausência do design, ou de um profissional de design, dentro da empresa é apontada como uma perda de capacidades que o design pode oferecer para a empresa. Não há interação do design com nenhuma outra função da empresa. O designer terceirizado fica responsável pelo desenvolvimento de elementos para o jogo e de material promocional, sempre de acordo com os pedidos do produtor. Assim, a maturação do design na empresa ainda é bastante incipiente até mesmo pelo tempo de existência de alguns meses da empresa.

O design não faz parte mentalidade da “Empresa C”, e é considerado uma despesa e não um investimento, e não há a utilização de um conjunto de ferramentas, métodos e processos de resolução de problemas que envolvem o design. Na Escada de Design, a empresa pode ser colocada no primeiro degrau chamado de “Design como estilo”. Como a empresa terceiriza o design para que ele seja responsável pela aparência final dos seus produtos; para ela, o design não é um processo ou uma inovação.

A “Empresa D”, ainda está no início do desenvolvimento de um jogo na fase de conceito e em busca de investimentos para dar continuidade a este desenvolvimento. Nela, o design deve interagir com as outras áreas durante as próximas fases de desenvolvimento para que o jogo aumente suas chances de ser um produto atraente para o jogador e financeiramente interessante para seus possíveis investidores.

Apesar de considerar o design é somente a aparência final dos produtos, a “Empresa D” demonstra estar em processo de amadurecimento em relação às possibilidades e ao processo de design. Ela já se preocupa com a proteção da propriedade intelectual de seu design e sabe que o valor do design pode ser ampliado por meio de sua exploração comercial, contratou um profissional terceirizado para desenvolver sua identidade visual e tem o interesse de investir no aperfeiçoamento profissional de sua área de design. Um dos objetivos, depois de receber investimento e iniciar as fases seguintes do desenvolvimento, é de tornar os seus profissionais mais capacitados. Estes interesses mostram que a empresa deseja atingir um alto grau de maturidade no design. Entretanto, como ainda está no início do desenvolvimento e não conta com investimento, as ações que a empresa possui em relação ao design ainda são limitadas.

Na Escada de Design a empresa se encontra entre o segundo e o terceiro degraus chamados de “Design como estilo” e “Design como processo”. Por enquanto, apesar da influência do design na etapa atual da empresa, o conceito é responsável por grande parte da função estratégica do design dentro do desenvolvimento de jogos eletrônicos. Mas a empresa percebe o design apenas como forma de em seus produtos como mostrado pelo conceito de design apresentado pelo seu entrevistado. Porém, como o projeto ainda está em planejamento e há interesses e potencialidades, o design pode vir a se tornar um processo com o início das fases seguintes de desenvolvimento. Para que a empresa use o design como fator estratégico, ela pode aplicar a Gestão de Design para subir mais degraus.

Na “Empresa E”, a Gestão de Design encontrada é predominantemente operacional. Embora a perspectiva de design que a empresa possui em relação ao mercado seja considerada como uma estratégia, não há uma integração formal de design com a estratégia nem com a tática.

A maturidade do design na empresa é reduzida. O design, apesar de ser responsável pelo material promocional, de participar na organização da informação como na criação de esquemas visuais para o game design e ter um manual da marca ainda é considerado como a parte visual do jogo e da empresa, e não como um fator estratégico para todo o negócio.

Na Escada de Design, a Empresa E” pode ser alocada no segundo degrau chamado “Design como estilo”. Como a empresa considera o design como apenas parte da forma física final de seus produtos; ela não compreende o design como processo ou como inovação no conceito de toda a empresa.

A “Empresa F” demonstra ter seu design predominantemente tático e operacional. Ainda que o desempenho do design seja medido e esteja presente no nível estratégico representado pelos diretores, a participação dos designers na elaboração das estratégias é vetada. No âmbito tático, a área de design é responsável pelo desenvolvimento e também se relaciona com outras áreas funcionais mantendo a coerência das decisões de design e direcionando todo o desenvolvimento. No âmbito operacional, a gestão integra as atividades do design a todas as outras do desenvolvimento do jogo, assim contribui para a visualização do valor do trabalho dos designers.

A maturidade do design na “Empresa F” se torna visível com a relação do design com todas as outras áreas da empresa, que ocorre porque todos os colaboradores trabalham no mesmo local sem divisão de espaços. Além de que, o produtor com conhecimentos em design, chamado pelo seu entrevistado de “designer do negócio”, centraliza as decisões de marketing e finanças do projeto que lidera. Mas, apesar da equipe de design não ser responsável por um sistema de comunicação interna e externa, a empresa já possui um manual de marca, e mais uma iniciativa que mostra a maturidade na empresa é a contratação de uma consultoria em branding que deve modificar toda a sua comunicação.

Na Escada de Design do Centro Dinamarquês de Design a “Empresa F”, que considera o design como um método de desenvolvimento integrado desde início do processo, encontra-se no terceiro degrau chamado “Design como processo”. Visto que o design faz parte da mentalidade da empresa, pelo

conhecimento em design de seus diretores que utilizam também o “chapéu” de produtores, pela utilização do design como vantagem competitiva, pela consideração do produtor de que o jogo “todo ele é design”, pela utilização de um processo formal de gestão que envolve o design, pela tangibilização da estratégia da empresa no design dos jogos e pela contratação de uma consultoria em branding.

Figura 18: Distribuição das empresas na Escada de Design Fonte: Adaptado de Swedish Industrial Design Foundation (2004)

É possível agrupar a maturidade do design em dois grupos de empresas. As empresas A e F possuem uma compreensão de design em que ele pode ser visto como uma maneira de pensar, um investimento e um conjunto de ferramentas, métodos e processos na qual pode ser utilizado como fator estratégico. As empresas B, C e D ainda não possuem uma grau de maturidade suficiente para utilizar o design como parte de sua estratégia porque o consideram apenas como uma área organizacional, um custo e uma prática que visa o acabamento estético dos produtos.

Na Escada de Design (Figura 17), essa maturidade é refletida na posição das empresas em dois degraus diferentes. As empresas B, C e E consideram o design como a aparência final de seus produtos, por isso estão no segundo degrau chamado “Design como estilo”. E as empresas A e F, que consideram o design em suas estratégias e o utilizam como um processo para o desenvolvimento de jogos eletrônicos, estão no terceiro degrau chamado “Design como processo”. E a “Empresa

D” está entre o segundo e o terceiro degrau, já que a fase pré- produção ainda não começou e não se pode afirmar que o design será considerado um processo ao longo do desenvolvimento.