Modelagem para Gestão por Competências

Uma modelagem de gestão por competências, de acordo com Durand (1998), vai além da escolha da conceituação de competência, e de sua subjacente concepção de organização. Ela inclui o que ele denomina de alavancas gerenciais, que são de naturezas diferentes:

 Estratégia: é o pensamento estratégico que conduz a uma visão estratégica, a uma lógica estratégica relativa ao "saber por que", da implantação estratégia a tomada de decisões estratégicas. Isso se relaciona com o conhecimento, a dimensão do “sei o que e sei o porquê”.

 Organização: composta pela estrutura organizacional, bem como dos processos de gestão. Isso se relaciona mais com a dimensão "sei como".

 Motivação: está relacionada a criação de incentivos, mas também ao treinamento, ao incentivo do pensamento e comportamento positivos, promovendo a dedicação e vontade. Isto diz respeito, portanto, à dimensão "atitudes".

É possível utilizar outros sentidos de competência, gerando consequências e modelagens di- versas como, por exemplo, se entendermos que, do ponto de vista de uma teoria baseada em recursos da empresa, a vantagem competitiva sustentada é vista como decorrente de recursos internos de uma empresa se estes podem agregar valor. As competências são únicas ou raras, são difíceis de serem imitadas pelos concorrentes e não são substituíveis. A principal virtude da abordagem por competências é que ela reconhece a complexa interação entre as pessoas, as habilidades e tecnologias que impulsionam o desempenho da empresa e importância da a- prendizagem e dependência de trajetória em sua evolução (Le Deist & Winterton, 2005).

Seguindo as práticas de pesquisa em modelagem, identificam-se as três camadas abaixo for- mando possíveis modelagens em gestão por competências (Barenji, Hashemipour & Guerra- Zubiaga, 2013):

• Nível organizacional: inclui os conceitos mais gerais e suas relações, o que é co- mum a todas as competências no mais alto nível, independente do domínio de a-

plicação;

• Nível de infraestrutura: um nível intermédio, que inclui modelos mais detalhados, com foco em diferentes classes de competências;

• Nível de conteúdo: que representa modelos de competências concretas.

Bergenhenegouwen (1996) indica que, num contexto de gestão, os gestores devem possuir uma gama de competências pessoais, juntamente com competências específicas da tarefa a ser executada de forma eficaz. Muitas organizações combinam as competências pessoais e com- petências baseadas no trabalho, mas a maioria dos modelos não necessariamente equilibra estes dois aspectos de forma eficaz. Isto se torna desvantajoso para a organização, pois limita as possibilidades de aprender a corrigir qualquer desequilíbrio entre os dois conjuntos. Em vez disso, uma abordagem híbrida mais robusta, que se baseia nos melhores aspectos de am- bas as abordagens poderia oferecer um paradigma de gestão de desempenho mais eficaz e inovador (Barenji, Hashemipour & Guerra-Zubiaga, 2013).

Em se tratando competências nas organizações reconhece-se a necessidade de alinhar as com- petências centrais, identificadas no nível da organização, com as competências individuais, em nível operacional. Além disso, é de fundamental importância, considerar o papel da tecno- logia da informação na gestão de competências entre os níveis macro e micro. Para viabilizar essa relação incorpora-se uma tipologia de competências: competências em estoque, compe- tências em uso, e competências em curso. A gestão por competências envolve a especificação das necessidades de competência de uma organização, a identificação de lacunas de compe- tência (entre a competência necessária e a real), fornecimento de competências, além do de- senvolvimento de competências através da formação e coaching (Lindgren, Henfridsson & Schultze, 2004).

A determinação das competências essenciais existentes e desejadas na organização faz, ge- ralmente, parte do foco macro de gestão estratégica. O gerenciamento dessas competências a nível operacional é geralmente responsabilidade das áreas de recursos humanos. Para estabe- lecer o vínculo entre os níveis macro e micro das competências e viabilizar a modelagem é

O uso da concepção de competência como prática profissional se move em direção a uma orientação sistêmica, incorporando fatores que definem um aumento de competências em nú- mero e complexidade. Ambos os fatores, situacionais e humanos, devem ser abordados na definição de competência. Educação e testes para a competência devem se concentrar no tra- balho dos profissionais em equipes, bem como sobre as suas competências individuais (Quee- ney, 1997).

A necessidade de introduzir um foco da equipe na preparação profissional não diminui a im- portância de preparar plenamente cada indivíduo no que diz respeito aos conhecimentos, habi- lidades e capacidades de desempenho essenciais para a profissão que ele ou ela está prestes a iniciar ou continuar. Como a competência se move de um indivíduo para uma perspectiva de sistemas, pode-se esperar um movimento paralelo de um indivíduo para um de foco compe- tência organizacional (Queeney, 1997).

A competência do indivíduo também tem contexto, um fator que tem recebido pouca atenção no passado. Para ser um profissional competente, um profissional deve ser capaz de empregar conhecimentos, habilidades e capacidades de desempenho dentro de um contexto específico, ou uma configuração prática. Estes fatores aumentam a importância do contexto no qual a prática é aprimorada e os profissionais se desenvolvem. Em vez de operar em relativo isola- mento, contando principalmente com as suas próprias capacidades técnicas, profissionais de hoje estão descobrindo que eles devem ser capazes de funcionar de forma eficaz dentro do contexto do seu trabalho diário, para trabalhar com os outros como parte de um sistema, ou equipe (Queeney, 1997).

Competência como tradicionalmente definida em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades de desempenho continua a ser necessária, mas já não é suficiente para garantir a capacidade de um profissional para um desempenho competente. Profissionais no século 21 devem ser capazes de aplicar as suas capacidades técnicas, de suas profissões, trabalhando com outras pessoas, seja no campo de suas profissões ou fora delas (Queeney, 1997).

Como a competência se move do aspecto individual para uma perspectiva de sistemas, pode- se esperar um movimento paralelo, de um foco individual para um foco em competência or- ganizacional. Competência está se tornando um componente de planos de longo prazo para muitas organizações. No planejamento estratégico estas organizações estão a identificar as competências de que necessitarão para desempenhar as suas missões e objetivos, determinar quais as competências que atualmente possuem e quais são aquelas que eles terão de adquirir (Queeney, 1997).

O modelo de gestão por competências apresenta-se como um macroprocesso que se inicia no processo de formulação da estratégia da organização. Eis aí o vínculo com a estratégia e a razão da indicação de que a modelagem permite dar foco estratégico à área de gestão de pes- soas. Na sequência vinculam-se os processos de mapeamento de competências, captação de competências, acompanhamento e avaliação e retribuição, conforme se pode observar na Fi- gura 9 (Albuquerque, 2002; Brandão, 2012).

Figura 9: Modelo de Gestão por Competências

Fonte: Brandão (2012).

No item mapeamento de competências é possível observar três modalidades de mapeamento de competências. O primeiro que se constitui na identificação das competências necessárias identifica o perfil de profissionais que a organização necessita. Já o inventário de competên-

ser observado no desempenho dos profissionais que formam a entidade. Por fim, o terceiro mapeamento é o da lacuna de competência, que se obtém da comparação entre as competên- cias desejáveis e as existentes (Droval & Salgues, 2013).

Após o mapeamento da lacuna de competência o macroprocesso permite a opção por uma, ou pelas duas, das alternativas possíveis: captar competências, por meio de processos de recru- tamento e seleção internos ou externos, ou desenvolver por meio de educação corporativa. Os processos seguintes são de acompanhamento e avaliação e de retribuição. O macroprocesso pode ser observado na sequencia apresentada na Figura 9.

Contudo, é preciso observar ainda que o ciclo não se encerra com o processo de retribuição, mas a partir da avaliação ocorre o fornecimento de “feedback” para todos os processos anteri- ores, apresentando-se como um sistema constantemente retroalimentado.

Dessa forma tem-se um também representado um sistema que se retroalimenta e que pode fornecer insumos de aprimoramento ou de adequações para todos os processos que o com- põem, inclusive a revisão das próprias estratégias, mais uma vez clarificando o vínculo com o enfoque estratégico de gestão de pessoas (Albuquerque, 2002).