O enfoque estratégico: vínculos com os resultados

A partir da apresentação do conceito de competência essencial (core competence) realizada por Prahalad e Hamel (1990), a vinculação entre competência e a estratégia da organização adquire maior grau de interesse e impulsiona discussões e estudos. Para os citados autores as grandes organizações podem ser comparadas a grandes árvores. Dessa forma é possível ob- servar que “O tronco e os galhos principais são os produtos essenciais, e os galhos menores, as unidades de negócios; as folhas e os frutos são os produtos finais. A raiz, que promove a

nutrição, a sustentação e a estabilidade, é a competência essencial” (Prahalad e Hamel, 1990, p. 80).

Prahalad e Hamel (1990, p. 82) ainda nos ensinam que “as competências essenciais são o a- prendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia”. Esses ensi- namentos também são evidenciados por Le Boterf (2003) que indica a existência de compe- tências da organização e competências das equipes que formam a organização, pois se trata de um conceito que indica um resultado alcançado coletivamente.

Sob essa ótica as competências individuais e as competências essenciais estão estreitamente relacionadas. Enquanto as competências organizacionais constituem-se pela integração e co- ordenação das competências individuais, estas representam a integração e coordenação de saberes, conhecimentos e qualidades individuais. Tal integração prova na empresa a necessi- dade de administrar adequadamente seu estoque de competências individuais, tanto as atuais quanto as potenciais (Lévy-Leboyer, 2003).

É preciso ainda ressaltar que, sob esse foco, há uma forte vinculação entre as competências da organização e as competências individuais por ela requeridas. Como as competências organi- zacionais vinculam-se a estratégia adotada, influenciando-se reciprocamente, estabelece-se uma relação entre esses três elementos, conforme indicado na Figura 10.

Enquanto as competências individuais podem ser descritas mediantes repertórios de compor- tamentos expressos em um ambiente profissional, as competências organizacionais são repre- sentadas pelos recursos e capacidades suscetíveis de serem traduzidas em resultados econômi- cos (Lévy-Leboyer, 2003).

A essa vinculação entre as estratégias e as competências organizacionais e profissionais dá-se o nome de alinhamento da gestão. Quando aplicada à área de gestão de pessoas, a ideia de alinhamento possibilita direcionar o foco dos esforços empreendidos em todos os subsistemas de gestão de pessoas para os objetivos da organização.

O Planejamento em Gestão de Pessoas deve, portanto, fazer parte da estratégia organizacional e utilizar os dados coletados pelo diagnóstico de competências. É por meio da avaliação do desempenho por competências que as ações planejadas são direcionadas e acompanhadas e ao mesmo fornecem informações a todos os demais subsistemas de Gestão de Pessoas.

A estratégia corporativa abrangente é essencial para continuar o sucesso do negócio. No en- tanto, em muitos casos, o planejamento de recursos humanos não é parte integrante do plane- jamento estratégico, mas sim flui a partir dele. Uma consequência disso é um enfraquecimen- to do planejamento estratégico porque, enfatizando dimensões quantitativas de marketing, finanças e produção, não toma em conta as questões mais complexas, tais como valores, poder e cultura da empresa. A implementação de planos estratégicos, portanto, torna-se muito mais difícil do que o previsto (Guest, 1987).

Os recursos humanos devem, portanto, tornar-se parte integrante do processo de planejamento estratégico. Porque eles são os mais variáveis e menos fáceis de entender e o controle de todos os recursos de gestão gera eficácia com a utilização dos recursos humanos susceptível de dar às empresas uma vantagem competitiva significativa. A dimensão de recursos humanos deve, portanto, ser totalmente integrado ao processo de planejamento estratégico (Guest, 1987).

A integração vertical entre as preocupações estratégicas, preocupações de gestão e preocupa- ções operacionais enfatiza a necessidade de políticas de recursos humanos coerentes em pri- meiro lugar com as políticas de outras áreas e, em segundo lugar, dentro de si. Políticas em matéria de seleção, recompensas, relações trabalhistas, etc., devem complementar-se mutua- mente e ajudar na consecução dos objetivos estratégicos. Da mesma forma, as políticas de recursos humanos devem ser coerentes com as políticas de marketing, produção e finanças e não se tornar fins em si mesmas (Guest, 1987).

Baird e Meshoulam (1988) propuseram um modelo de Gestão de Recursos Humanos onde ocorre a combinação de estágios de desenvolvimento com componentes estratégicos, forman- do o que denominaram de Matriz Estratégica de Recursos Humanos. Importa aqui ressaltar que o modelo para desenvolvimento e implementação de estratégias de gestão de recursos humanos incorpora tanto um ajuste externo (gestão de recursos humanos se encaixa ao estágio de desenvolvimento da organização) quanto um ajuste interno (os componentes da gestão de recursos humanos apoiam-se uns aos outros).

A gestão de recursos humanos implica em dois processos de integração: integração vertical para articular as políticas e práticas de gestão de recursos humanos com as estratégias de ne- gócios e de integração horizontal para criar consistência, coerência e reforço mútuo entre e dentro das políticas e práticas de gestão de recursos humanos. Quando todas essas atividades forem integradas e mobilizadas, o seu efeito sobre o comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e implementar as necessidades estratégicas do negócio podem ser con- siderados como a gestão estratégica de recursos humanos (Sparrow & Bognano, 1993).

Ao dar maior amplitude e significado para as ações de gestão de pessoas, reconhecendo os impactos sobre as estratégias da organização, permite-se a elaboração da “noção de alinha- mento estratégico como um princípio básico do modelo estratégico de gestão pessoas”, nas palavras de Silva, Albuquerque e Costa (2009, p. 161). Para estes autores é possível observar o alinhamento estratégico sob duas dimensões:

que a organização está inserida”; e

b) “O alinhamento interno ou horizontal, que se refere à consistência interna do modelo de gestão de pessoas, o que implica a articulação e coerência entre as es- tratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas e os diversos fatores associa- dos às pessoas na organização, como a cultura organizacional” (Albuquerque & Costa, 2009, p. 161).

Brandão (2012) reforça a ideia de entender o alinhamento estratégico da área de gestão de pessoas sob as dimensões vertical e horizontal traduzindo-a exemplificadamente por meio da Figura 7, onde apresenta os vínculos com a estratégia e com alguns dos seus subsistemas.

Figura 11: Alinhamento estratégico em gestão de pessoas

Fonte: Brandão (2012)

De acordo com os ensinamentos de Silva, Albuquerque e Costa (2009), as duas dimensões indicam, portanto, as formas de viabilizar o alinhamento estratégico da área de gestão de pes- soas com o negócio da organização.

de de alinhamento estratégico com as estratégias da organização. De acordo com Mascarenhas (2008), a ideia de alinhamento estratégico da área de gestão de pessoas toma forma a partir do momento em que a própria área deixa de se posicionar, nas organizações, apenas em ativida- des operacionais de controle.