Mudança de paradigma: treinamento para aprendizagem

As mudanças ocorrem com uma velocidade cada vez maior o que exige das organizações uma capacidade cada vez maior e mais rápida de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos, tor- nando-se uma questão de sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Para Meister (1999, p. 3) estamos frente às organizações em transição, as organizações do século vinte e um.

É nesse novo contexto que vamos identificar uma aceleração na evolução do conhecimento científico. Na Sociedade do Conhecimento “o conhecimento se torna obsoleto a cada cinco ou dez anos; da mesma forma, o padrão tecnológico da sociedade se renova em espaços de tempo semelhantes”, segundo Souza (2010, p. 9). Para esse autor a educação é impactada por pelo menos quatro aspectos:

a) Velocidade e o caráter universal do acesso à informação;

b) Constante mutação dos padrões de consumo, cada vez mais sofisticados e segundo modelos universais;

c) Impacto dos temas políticos globais sobre a vida diária dos cidadãos; e d) Emergência da questão ambiental.

Para se ajustar e se adequar as empresas precisam promover mudanças velozes e eficazes. Ao mesmo tempo precisam manter seus princípios e valores. Isso significa que os “indivíduos que fazem parte dessas organizações devem participar dessas mudanças na mesma velocidade e sintonia”. Isso exige um investimento cada vez maior por parte das organizações no desen- volvimento e aprimoramento de seus empregados, a fim que estes tenham condições de com- preender o contexto em que elas se encontram, de acordo com as ideias de Nery (2010, p. 164).

No novo cenário as organizações se deparam com a necessidade de expandir a missão, o al- cance e a natureza da aprendizagem corporativa. É nesse contexto, com novas exigências que se abandona a ideia de treino pelo ensino ou pela repetição para a ideia de desenvolvimento integral do trabalhador visto como pessoa. É então que se sai da modelagem de treinamento para a modelagem de aprendizagem, com características totalmente diferentes, como se pode observar no Quadro 7.

Quadro 7: Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem

Antigo Paradigma de Treinamento Paradigma de Aprendizagem no Século XXI

Prédio Local Aprendizagem disponível sempre que solicitada

– em qualquer lugar, a qualquer hora

Atualizar qualificações técnicas Conteúdo Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios

Aprender ouvindo Metodologia Aprender agindo

Funcionários internos Público-alvo Equipes de funcionários, clientes e fornecedo- res de produtos.

Professores/consultores de universi-

dades externas Corpo Docente

Gerentes seniores internos e um consórcio de professores universitários e consultores

Antigo Paradigma de Treinamento Paradigma de Aprendizagem no Século XXI

Evento único Frequência Processo contínuo de aprendizagem

Desenvolver o estoque de qualifica-

ções do indivíduo Meta

Solucionar problemas empresariais reais e me- lhorar o desempenho no trabalho

Fonte: Meister, 1999.

Se o conhecimento se torna obsoleto com velocidade cada vez maior, os empregados das or- ganizações são impulsionados para o aprimoramento para alcançarem novos patamares de contribuição com os resultados das organizações. Para atender às novas exigências do merca- do as organizações necessitam de empregados que expressem novas competências identifica- das por Meister (1999, p. 13). São elas:

a) Aprendendo a aprender; b) Comunicação e colaboração;

c) Raciocínio criativo e resolução de problemas; d) Conhecimento tecnológico;

e) Conhecimento de negócios globais. f) Desenvolvimento de liderança; e, g) Autogerenciamento de carreira.

Para desenvolver ou aprimorar essas novas competências, há que se pensar na modelagem educacional adequada que permita conciliar os interesses das organizações com as carências de seus empregados. É por esta razão que Meister (1999, p. 7), assevera ser preciso considerar que:

Nesse ambiente, as técnicas de aprendizagem adquirem muita importância porque as chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos fun- cionários de aprender novos papéis, processos e habilidades. Essa capacidade de ati- var a inteligência, a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordi- al quanto na economia do conhecimento.

As organizações agora tratam de processos de aprendizagem organizacional e gestão do co- nhecimento para realizar suas estratégias organizacionais e obter os resultados desejados por seus “stakeholders”, um conceito que inclui todas as partes interessadas da organização, e não

apenas os seus acionistas e empregados.

Fischer e Amorim (2010) propõe uma discussão sobre os conceitos de educação corporativa e gestão do conhecimento dentro das organizações visando identificar as práticas de gestão de- correntes da implantação de cada um deles. Os autores indicam que as duas abordagens:

“Tem como foco o mesmo fenômeno organizacional, a aprendizagem, e o mesmo produto desse fenômeno, o conhecimento. Ambas as práticas de gestão devem po- tencializar a habilidade humana de aprender e gerar novas interpretações e significa- dos sobre a realidade de trabalho nas organizações” (Fischer & Amorim, 2010, p. 214).

A análise proposta por Fischer e Amorim (2010) indica a possibilidade de uma distinção entre os campos de atuação da educação corporativa e da gestão do conhecimento por meio da aná- lise das formas pelas quais o fenômeno organizacional da aprendizagem ocorre, ou seja, por meio das práticas típicas da educação corporativa e da gestão do conhecimento, conforme se pode observar no Quadro 8.

Quadro 8: Práticas de aprendizagem organizacional

Educação Corporativa: Gestão do Conhecimento:

Treinamentos presenciais Comunidades de práticas

Treinamentos a distância Benchmarking, melhores práticas, lições aprendidas.

Visitas a empresas Grupos de melhoria contínua

Seminários e grupos de debate Sistemas de inteligência competitiva

Programas de disseminação estratégica Páginas amarelas

Programas de disseminação de cultura

organizacional Sistemas de gestão de documentos

Programas de autodesenvolvimento Aportes externos (consultoria, fornecedores, clientes, aquisições, etc.)

Programas de formação em nível superior Coaching e mentoring

O Quadro 8 contrapõe práticas que se aproximam de cada uma das abordagens e por essas práticas é possível perceber onde está o foco maior das ações em cada uma das linhas de ação. Enquanto as ações de Educação Corporativa apresentam-se com um foco maior na pessoa, as ações de Gestão do Conhecimento estão focadas mais no elemento conhecimento.

Para Almeida, Leal, Pinho e Fagundes (2006, p. 175), “à medida que o conhecimento se torna um patrimônio essencial e estratégico, o sucesso organizacional depende cada vez mais da capacidade da empresa de produzir, reunir, armazenar e disseminar conhecimento”. E para alcançar o sucesso necessita de uma estrutura organizacional adequada aos novos tempos.

Nenhuma abordagem estrutural propiciadora da criação do conhecimento é compatível com a hierarquia tradicional segundo os ensinamentos de Krogh et al (2001, p. 226). Para eles

“Mesmo com o envolvimento dos executivos da corporação, o que deles se exige com vistas à capacitação para o conhecimento é comprometimento, estímulo e coor- denação das diversas iniciativas, não a observância rígida de planos de negócios ou a micro gestão das atividades”.

É fundamental que a organização encontre a estrutura mais adequada ao seu negócio e que atenda aos seus interesses estratégicos. North (2010, p. 25) nos lembra que “a gestão do co- nhecimento separada dos objetivos estratégicos não tem sentido”. Krogh et al (2001) apresen- tam quatro estruturas organizacionais que estimulam a capacitação para o conhecimento:

a. Unidade Inter divisional: estrutura adequada para o caso de novos negócios onde seja necessário desenvolver novos conhecimentos;

b. Plataforma/Rede Virtual: tipo de estrutura indicado para o caso de negócios já e- xistentes e que necessitam de novos conhecimentos;

c. Força-tarefa: estrutura requerida no caso de novos negócios onde se tenha que tra- balhar com conhecimentos já existentes; e

d. Divisão Fortalecida: tipo de estrutura indicado para o caso de negócios já existen- tes onde se queira trabalhar com conhecimentos também já existentes.

tais como: cultura, comunicação, estrutura organizacional, formas de aproveitamento da cria- tividade dos indivíduos. Outros aspectos também são importantes tais como: equipamentos e desenhos, formadores do contexto capacitante, que viabilizem processos de criação e manu- tenção do conhecimento. Ainda são passíveis de observação: a existência de intranets, correi- os eletrônicos, portais corporativos, comunidades de prática, etc., que indiquem a estrutura adequada.

Krogh et al (2001, p. 46-60) analisaram a empresa suíça Phonak, que enfrentou desafios rela- cionados com a gestão do conhecimento e evoluiu para uma visão em que, segundo o cofun- dador Andréas Rihs: “os gerentes muitas vezes devem agir como psicólogos” (Krogh et al, 2001, p.30). Como se trata de empresa de alta tecnologia e inovação, seu pessoal é considera- do principal ativo e determinante para o sucesso a longo prazo.

Após a descrição de todo o processo pelo qual passou a empresa, Krogh et al (2001, p. 59) apresentam como lição da Phonak o fato de que:

“Em essência, a gerência define diretrizes que proporcionem ótimo ambiente de tra- balho. Na Phonak, “ótimo” significa contexto capacitante, que dispense as formali- dades hierárquicas, destrua as barreiras ao conhecimento e proporcione aos empre- gados muito maior liberdade do que as organizações tradicionais. Mas para que qualquer projeto de P&D seja bem-sucedido, é precioso que receba a mais alta prio- ridade. Os indivíduos de fato se dedicarão a algo apenas quando estiverem conven- cidos de que seu trabalho é importante para a organização”.

A empresa mereceu ser apontada como exemplo, pois adota uma arquitetura eliminadora de fronteiras, onde os empregados trabalham em áreas abertas, embora seja possível encontrar espaços privados. A arquitetura encoraja as pessoas a se encontrar, interagir e comunicar, exa- tamente o que se configura na diferença entre esta e as estruturas tradicionais.