Motivação segundo as teorias da administração

Para Taylor (1978:110), o homem econômico (racional) se motivava na perspectiva de recompensas salariais, econômicas e materiais. O importante era ter bens materiais. Por isso, foi proposto o “pagamento por peça produzida e os prêmios de produção”, que, associados à linha de montagem, ao “estudo de tempos e movimentos e aos trabalhos de organização e métodos”, tinham como objetivo tirar o máximo do trabalhador.” O dinheiro era o fator principal de motivação”. Por isso, o pagamento por peça produzida se tornou inadequado por apresentar problemas, tais como: a) gerar conflitos entre os que recebiam por produção e os que não recebiam e entre os trabalhadores e os líderes de produção; b) direcionar o trabalhador exclusivamente para as tarefas, ignorando seu potencial de inovação; c) reforçar a cultura individualista; e d) alimentar o ambiente de desconfiança e prática do controle estreito.

Segundo a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos com os quais convivem. Daí a concepção do homem social (Homans, 1971:40). A essência da motivação está no fato de que as pessoas buscam a aprovação social e que, estando felizes, trabalham melhor. A grande crítica a esta teoria é que empregados felizes são apenas

empregados felizes. Há pessoas infelizes que estão motivadas e possuem um bom desempenho. Não necessariamente pessoas felizes possuem bom desempenho. É claro que trabalhar em ambiente agradável e livre de tensões é sadio e ajuda o desempenho, entretanto só isso não é suficiente.

McGregor (1973:3-18)10 tratou da motivação na Teoria X e Teoria Y , apoiando-se no trabalho de Maslow (op. cit.). Na primeira, a administração tem a responsabilidade de organizar os elementos de uma empresa produtiva – capital, matéria- prima, equipamento, pessoal – tendo em vista o resultado econômico. Com relação ao trabalhador, esse processo consiste em dirigir e motivar seus esforços, controlar seu modo de agir e modificar seu comportamento para ajustá-lo às necessidades da organização. O papel da administração é persuadi-lo, puni-lo, recompensá-lo e controlá-lo por acreditar no pressuposto de que o homem comum é indolente, trabalha o mínimo possível, é desprovido de ambição, detesta a responsabilidade, prefere ser conduzido, é indiferente às necessidades organizacionais, é avesso às mudanças, é crédulo, pouco inteligente, presa fácil do charlatão e do demagogo. Como conseqüência dessa abordagem, surgem forças contrárias: diminuição da produção, antagonismos, sindicalismo militante e sabotagem velada, porém real dos objetivos da empresa. Como a administração supre apenas as necessidades fisiológicas e de proteção, o empregado que satisfez essas necessidades de nível inferior não se sentirá motivado em satisfazê-las ainda mais. Nesses casos, a administração freqüentemente paga um bom salário, dá ótima condição de trabalho, proporciona estabilidade no emprego e benefícios adicionais, entretanto o pessoal se dispõe a despender um esforço mínimo. Assim, se um administrador afirmar que a maioria do pessoal é antagônica para com os objetivos da empresa, é provável que ele esteja confundindo causa e efeito. A indiferença e a hostilidade, muitas vezes, fazem- se notar, mas talvez sejam o resultado de uma estratégia administrativa que, por longo tempo, proporcionou recompensas extrínsecas adequadas às necessidades de nível inferior mas ignorou ou, mesmo, impediu a obtenção de recompensas intrínsecas associadas às necessidades de auto-estima, estima dos companheiros e de auto-realização. Quando não há projetos para satisfazer essas necessidades de níveis superiores, o pessoal se sente frustrado e começa a reivindicar melhores salários. Os métodos de direção e controle utilizados na teoria X são inúteis para motivar pessoas que estejam com suas necessidades dos níveis inferiores

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razoavelmente satisfeitas por não propiciarem o atendimento às necessidades dos níveis superiores.

Para suprir essas deficiências, foi proposta a teoria Y, pela qual a administração continua responsável pela organização do capital, da matéria-prima, dos equipamentos e do pessoal. Sua tarefa essencial é prover as condições adequadas para que os esforços realizados para alcançar os objetivos organizacionais também conduzam aos objetivos pessoais. Trata-se de criar oportunidades, liberar o potencial, remover obstáculos, encorajar o crescimento e propiciar uma orientação sem abdicar da liderança ou diminuir padrões. Isso se faz necessário porque o pessoal não é passivo e resistente às necessidades organizacionais. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades e a presteza em conduzir o comportamento no sentido dos objetivos da organização são qualidades presentes no pessoal. McGregor (1973:14) afirma que Peter Drucker chamou isto de administração por objetivos em contraste com a administração por controle. Enquanto a teoria X enfatiza exclusivamente o controle externo do comportamento humano, a teoria Y é compatível com a descentralização, a delegação, a administração participativa, a remuneração variável e a avaliação de desempenho, e se apóia fortemente no autocontrole e na autodireção.

Necessidades físicas, necessidades de proteção e necessidades sociais (necessidades dos níveis inferiores) são satisfeitas principalmente por meio de recompensas extrínsecas controladas pela administração em bases eqüitativas para todas as atividades que tenham contribuído para o êxito da empresa. Daí a confiança mútua ser requisito básico do relacionamento organizacional eficiente. Em sua falta, será necessário implantar controles rígidos, exercer vigilância estreita sobre os empregados para oferecer segurança de que haverá eqüidade nos salários, promoções ou disciplina. O autor complementa afirmando que a fixação em dinheiro, proteção ou poder pode ser conseqüência de uma privação muito cedo na vida das necessidades fisiológicas e de segurança (McGregor, 1973:179-185)

Para McGregor (1973:179-185), as necessidades maiores do ego e algumas necessidades sociais de nível médio são alcançadas pelas recompensas extrínsecas (reconhecimento, status e aceitação social) ou pelas recompensas intrínsecas obtidas nas atividades realizadas que contribuíram para o bom êxito da organização. Compete aos administradores criar oportunidade para todos, os empregados estimulando-os a procurarem prêmios intrínsecos no próprio trabalho. Freqüentemente, isso é mais uma questão de remoção de restrições. Por

outro lado, quem está acostumado a receber recompensas extrínsecas deve adquirir novas atitudes e hábitos antes de aceitar com segurança as oportunidades de recompensas intrínsecas que surgirem no trabalho. Finalmente, é difícil utilizar as recompensas intrínsecas para fins de controle.