Sintetizando Pereira Filho e Wood Jr (1995:23), a remuneração é uma forma de ligação da empresa com a nova realidade das organizações que atuam num mercado globalizado e competitivo. Esse vínculo, que é um catalisador para convergência das energias da empresa, se dá de duas maneiras:
• Partindo-se do que a empresa é hoje e do que ela deseja ser amanhã (sua visão do futuro). Isso ocorre no contexto organizacional, considerando a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial.
• Cada indivíduo deve ser remunerado de forma a refletir todo o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, ou seja, suas características pessoais, as características de cargo e o vínculo com a organização. O sistema de remuneração deve também levar em consideração suas atribuições, responsabilidades, conhecimento, habilidades, desempenho, resultados e evolução da carreira.
Ainda segundo os autores, à medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da organização, constitui um componente de motivação e harmonização de interesses, contribuindo para a construção de valores partilhados e ajudando a gerar visões comuns. Assim, o sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e, se bem balanceado, fonte de diferenciação e vantagem competitiva.
O Quadro 4 apresenta os componentes e conteúdos de um sistema de remuneração e sintetiza os elementos essenciais dos sistemas de remuneração apresentados até aqui:
QUADRO 4
Componentes e conteúdos de um sistema de remuneração
COMPONENTE DA REMUNERAÇÃO FIXA
CONTEÚDO DO COMPONENTE DA REMUNERAÇÃO FIXA
• Salário direto • É determinado pela função e ajustado pelo mercado. • Salário indireto • Compreende os benefícios e outras vantagens. • Remuneração por habilidade
e conhecimento
• É determinado pela formação e capacitação dos colaboradores.
COMPONENTE DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
CONTEÚDO DO COMPONENTE DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
• Remuneração por produção • Cada indivíduo recebe segundo aquilo que produziu. • Remuneração por mérito • Equipes e ou indivíduos recebem bônus não
incorporáveis ao salário por desempenho alcançado. • Remuneração por
competências essenciais
• Remuneram-se conhecimentos, comportamentos e atitudes estratégicas.
• Remuneração por resultados • É vinculada à meta de desempenho do indivíduo, da equipe ou da organização.
• Participação nos lucros • É vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa • Participação acionária • A distribuição de ações reforça os vínculos e os
compromissos de longo prazo. • Remuneração por
antiguidade
• Vincula aumentos progressivos proporcionais ao tempo de trabalho na organização.
• Formas especiais de remuneração
• Inclui prêmios, comissões, gratificações e adicionais diversos.
FONTE - Adaptado de Pereira Filho e Wood Jr (1995:23)
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2000:87-95), a política de remuneração de uma organização não se sustenta apenas com a remuneração variável. Ela compreende um conjunto de diferentes formas de recompensas que se complementam.
O Quadro 5 facilita o entendimento da estrutura e dos componentes de um sistema completo de remuneração: as diversas formas de remuneração que poderão ser utilizadas por uma organização, associando-se progressivamente àquelas julgadas de interesse, necessárias ou possíveis.
QUADRO 5
Estrutura de um sistema de remuneração
Formas especiais de recompensas
Alternativas criativas
(viagens, prêmios, cursos etc.)
Remuneração
Remuneração por antiguidade
Planos com aumentos percentuais progressivos segundo o tempo de vínculo variável Remuneração por resultados Participação acionária Remuneração por competências essenciais à empresa Participação nos lucros Remuneração por desempenho Remuneração por produção Remuneração por mérito Salário indireto
Plano privado de aposentadoria, assistência médica odontológica,
veículo da empresa etc. Remuneração por conhecimentos (técnicos, línguas etc.) Remuneração fixa Salário direto (base da remuneração) Remuneração por habilidades (com pessoas etc.) Remuneração funcional (cargo, função, adicional noturno, periculosidade etc)
FONTE - Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2000:115)
A remuneração por habilidades, para Lawler III (2000b:130), é aquela onde os indivíduos são pagos de acordo com o número e espécies de habilidades que dominarem. Habilidades são identificadas como a capacidade de desempenhar uma tarefa bem específica. Ter mais habilidade leva a uma maior remuneração.
Complementado, Wood Jr. e Picarelli Filho (2000:87-95) afirmam que
(...) o sucesso da implantação de um novo sistema depende da compreensão do que está ocorrendo, da assimilação do que se pretende e do comportamento de todos os envolvidos.
Uma implantação bem sucedida ocorre quando há uma conjugação positiva de fatores ambientais e individuais, que podem ser reunidos na fórmula
IBS = N + V + M + C + F
Sendo a Implantação Bem Sucedida (IBS) igual a soma de:
N = necessidade de mudar o sistema de remuneração, compartilhada por todos os envolvidos; V = visão comum sobre o sistema a ser implantado, seus pressupostos e características; M = meios para mudar: conhecimento, apoio externo, planejamento;
C = comprometimento de todos os envolvidos com o processo de mudança, ou seja, quando houver identidade de interesses entre indivíduos e organização;
F = flexibilidade adequada para permitir adaptações durante todo o processo de implantação.
Para Lawler III (2000a:23-26), é difícil generalizar quando um sistema de remuneração (pagamento por desempenho, pagamento por conhecimento ou habilidade) deve ser implementado. De qualquer forma, há evidências de que muitos sistemas de remuneração funcionam melhor quando são desenvolvidos pelos próprios empregados que irão ser afetados por ele.
Tendo em vista tudo o que já foi apresentado até aqui, pode-se afirmar que cada organização terá um sistema único de remuneração, em face das inúmeras particularidades existentes, as quais devem ser contempladas. Além disso, o sistema é dinâmico e não estático. Não basta implantá-lo e considerá-lo como pronto. As diversas alterações que o ambiente de negócios sofre afetam as metas de curto e médio prazo da organização. Por isto, o Plano de Remuneração Variável terá que ser ajustado diante das contingências que forem aparecendo periodicamente.