Propósitos da avaliação de desempenho

Bergamini e Beraldo (1988:11) consideraram a avaliação de desempenho em termos institucionais, como processo que provê oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu próprio comportamento. É mais questão de atitude do que de técnica, na qual são valorizados os pontos fortes de cada um. A avaliação de desempenho deve ser a força e a sinergia para o trabalho e veículo de otimismo, esperança e realização pessoal. Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam.

Masterson e Taylor (1996:73) afirmam que a essência dos propósitos da avaliação de desempenho é o desenvolvimento e a documentação. Esta, entendida aqui como formação de banco de dados contendo série histórica de informações a respeito do desempenho das pessoas e, dos resultados obtidos. Dessa forma, há abordagem inerente à justiça com as pessoas; ou seja, não se julga alguém apenas pelo último resultado. Para Ricciardi (1996:98), um programa de avaliação do desempenho deve medir a produtividade e a qualidade, servir para incentivar e acima de tudo, ser justo. Ele é dinâmico e precisa ser revisado periodicamente para ajustar fatores incluindo: a) padrões de desempenho; b) informações diárias; e c) eqüidade.

Segundo Schermerhorn Jr et al. (1999:106), os objetivos da avaliação de desempenho são: • definir critérios específicos de medição de desempenho;

• medir com precisão o desenvolvimento anterior;

• justificar recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim alto e baixo desempenho; e

• definir experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.

Para Pontes (1999:26-27), um programa formal de avaliação de desempenho é dependente do planejamento estratégico e está intimamente relacionado a importantes programas tais como o de qualidade, o de satisfação dos clientes, o de gestão econômico-financeira, o de gestão de pessoas e o de participação nos lucros e resultados. Em todos eles, a avaliação de desempenho tem papéis específicos, entretanto seus principais objetivos específicos são:

• tornar dinâmico o planejamento da empresa; • estabelecer resultados esperados das pessoas;

• obter comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa; • melhorar a linha de comunicação entre os níveis hierárquicos da organização, criando

clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas; • dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias; • gerar informações;

• tornar claro que resultados são conseguidos pela atuação de todo o corpo empresarial; • estabelecer clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros da equipe de

trabalho;

• servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos resultados; e

• servir como instrumento para o levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Lawler III (2000b:166-192) acrescenta que cada pessoa ou equipe deve ser avaliada segundo fatores específicos e objetivos ligados ao dia a dia. O problema é que algumas organizações julgam importante valorizar fatores de difícil quantificação, tais como a capacidade de administrar o tempo, a análise e julgamento, o atendimento às normas da empresa, a atitude

no trabalho, a colaboração com o grupo, a capacidade de comunicação, o conhecimento do trabalho, a capacidade de controle do trabalho, a conservação dos bens da empresa, a criatividade, a dedicação, a disciplina, a iniciativa, a capacidade de tomada de decisão, a confiabilidade, o foco no cliente e a liderança. Dessa maneira, eles são de difícil julgamento e representarão fonte de conflito entre avaliadores e avaliados. Contudo a alternativa para medir esses focos ou dimensões da personalidade é procurar quantificar os resultados produzidos por eles ou, pelo menos, identificar claramente o comportamento necessário. Como exemplo, a confiabilidade pode ser medida por meio do cumprimento de prazos e metas, e assim por diante. Entretanto, definir efetivamente o que avaliar nem sempre é tarefa fácil. Cada indivíduo deve ter seu processo de avaliação focado nas atividades que realiza ou deveria realizar. Como isso nem sempre é fácil, o que Lawler III (2000b:172) propõe é que, na impossibilidade de encontrar forma objetiva para fazer a avaliação, deve-se vincular o pagamento à aquisição de habilidades e conhecimentos que interessam à organização e que sejam possíveis de se avaliar por meio de critérios objetivos.

Nenhuma lista mágica de atividades garante que a organização irá ter sistema de gerenciamento de desempenho bem sucedido. O número de possíveis erros aos quais o processo de avaliação está sujeito é grande, e sempre poderá surgir algo novo. Assim, a avaliação de desempenho deve ser um processo dinâmico, por estar sujeita a constantes mudanças, e contínuo, por ocorrer em uma periodicidade estabelecida.

Sintetizando, Lawler III (2000b:166-192) afirma que os desafios da avaliação de desempenho estão no fato de que qualquer elemento que o aperfeiçoe gera benefício melhor do que medir o desempenho. Na verdade, a finalidade principal do sistema de avaliação não é avaliar, e sim gerenciar o desempenho. O problema é que a maioria dos sistemas de avaliação de desempenho nem motiva, nem direciona a melhoria do desempenho das pessoas de maneira eficaz. Ao invés disso, freqüentemente eles causam conflitos entre supervisores e subordinados, o que leva a insatisfações e a disfunções comportamentais. Conseqüentemente, uma coisa é clara para esse pesquisador: fazer avaliação de desempenho ruim é pior do que não fazê-la, e isso se torna mais crítico quando a empresa adota o sistema tradicional de remuneração por mérito.

No contexto das teorias da expectativa e da atribuição de metas que norteiam este trabalho, o que se deve avaliar sob a remuneração variável é o desempenho do individuo e da equipe, de

forma a mostrar a todos que esforço leva a melhor desempenho e que melhor desempenho leva a recompensa. Esse processo gera motivação e auxilia a obtenção de melhor desempenho. Assim, sob a ótica da questão central de investigação deste trabalho, o principal objetivo da avaliação de desempenho é auxiliar o supervisor a definir os limites do trabalho de quem o executa, medir seu desempenho e remunerá-lo de maneira a criar motivação.