O Ambiente de Marketing: Análise Ambiental e Análise Setorial

Conforme visto na seção anterior, o ambiente de marketing analisado pelo SWOT inclui o ambiente das forças externas que afetam a capacidade da administração de marketing de uma organização. Esse ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças. Daí a importância das empresas observarem constantemente o cenário mercadológico e promoverem a sua adaptação a um ambiente em constante mutação.

Por meio da análise e apuração dos dados, cria-se um cenário futuro que fornecerá, aos profissionais de marketing, material para a construção de estratégias de ação, pois são eles os principais responsáveis por identificar e prever mudanças significativas no ambiente e por rastrear tendências e buscar novas oportunidades.

O ambiente de marketing é formado por um micro e por um macroambiente. O microambiente é constituído por forças próximas à empresa, que afetam sua capacidade em atender seus clientes – a empresa, os fornecedores, as empresas do canal de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os públicos. Quanto ao macroambiente, este é constituído por forças societais maiores, que afetam o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.

A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente; às relações entre eles, ao longo do tempo; e seus efeitos ou efeitos potenciais sobre a empresa.

Ela depende da percepção das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas (OLIVEIRA, 2001).

Também pode-se considerar que a análise ambiental seja um estudo detalhado de um cenário ambiental, levado a cabo por meio do estudo tanto da qualidade de seus fatores, componentes ou elementos, quanto dos processos e interações que nele possam ocorrer, com a finalidade de entender sua natureza e de determinar suas características essenciais.

A análise setorial permite verificar e conhecer o contexto em que uma empresa atua (seus concorrentes), podendo avaliar suas oportunidades e fraquezas, identificando tendências que possam ter impacto nos negócios. Ela fornece informações que permitem identificar fatores de risco e oportunidades. A análise e a caracterização de um setor permite comparar

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qualquer empresa com o seu setor de atividade em várias dimensões, garantindo-lhe um conhecimento profundo do setor, dos seus principais intervenientes e de suas tendências.

Por meio da análise de setor pode-se:

• Avaliar se o mercado cresce ou se está maduro.

• Conhecer o comportamento do setor.

• Reconhecer estratégias vencedoras.

• Identificar intervenientes.

• Encontrar novas oportunidades, prever e evitar riscos.

• Descrever o setor.

• Analisar produtos, serviços, tecnologias e estrutura.

• Verificar a dinâmica de crescimento.

• Verificar a concorrência atual e potencial.

• Conhecer os fornecedores.

• Conhecer clientes e canais de distribuição.

Porter (1998) apresenta um modelo que permite determinar que, para qualquer setor, a concorrência envolve cinco forças competitivas: 1. a entrada de novos concorrentes; 2. a ameaça de substitutos; 3. o poder de negociação com compradores; 4. o poder de negociação com fornecedores; e 5. a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Conhecendo e compreendendo as tendências futuras dessas forças, a empresa terá elementos para auxiliá-la na elaboração de uma estratégia competitiva para o futuro.

Outros modelos também são apresentados como forma de melhor instrumentar o gestor de negócios a prover meios adequados de análise mercadológica. A matriz BCG é uma ferramenta de análise desenvolvida pelo Boston Consulting Group. Ela permite analisar

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empresa. A matriz é composta por quatro quadrantes localizados em um diagrama com o eixo

“X” representando a participação relativa de mercado da unidade de negócios (da maior para a menor) e o eixo “Y” representando a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua. O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de “Vacas Leiteiras”

ou “Geradores de Caixa”. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de

“Abacaxis” ou “Cachorros” (recentemente tem surgido a expressão “Bichos de Estimação - Pets” para não dar uma ideia pejorativa). Produtos no quadrante superior direito são chamados de “Oportunidades” ou “Interrogação”. Já os posicionados no quadrante superior esquerdo são denominados de “Estrela”.

Há também a chamada matriz GE, ferramenta muito utilizada, dentro das empresas, para avaliar cada uma das suas unidades de negócios. Esse instrumento é utilizado principalmente quando se deve tomar decisões estratégicas ou transportar algum tipo de recurso, e contribuem para avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades de negócios existentes em uma empresa.

Essa matriz assemelha-se à matriz BCG por também utilizar duas dimensões: a atratividade do setor (baixa, média e alta) e o poder da empresa (fraco, médio ou forte), classificando, dessa forma, as unidades de negócios em todos esses níveis, conhecidos como unidade de negócios.

Por meio da análise dessa ferramenta, a empresa será capaz de decidir qual a unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos. Outro objetivo desta matriz é o de desenvolver estratégias de crescimento, incluindo novos produtos e negócios ao portfólio. É com base na Matriz GE que uma empresa poderá decidir quais produtos ou negócios ainda poderão existir e farão parte de seu desenvolvimento.

No entanto, a matriz GE pode ser de difícil elaboração, pois necessita de uma base segura de pesquisa de mercado, tanto do produto ao público quanto do comportamento da empresa frente às negociações de venda. Capalonga (2009) enfatiza que, ao elaborar uma matriz GE, deve-se identificar primeiro quais são os fatores mais importantes para a atratividade do negócio e quais são os pontos mais fortes da empresa. A partir disso, pode-se criar um quadro representativo dos dados obtidos pela análise.

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Por fim, outro modelo com as mesmas finalidades é o de Hax e Majluf (1996). De acordo com essa abordagem, as organizações são analisadas em três níveis: corporativo, de negócios e funcional. A partir do modelo das cinco forças de Porter, os autores criaram sete categorias para avaliar a atratividade do setor da indústria e o grau dessa atratividade:

• Barreiras de entrada.

• Barreiras de saída.

• Rivalidade entre concorrentes.

• Poder de negociação dos compradores.

• Poder de negociação dos fornecedores.

• Disponibilidade dos substitutos.

• Ações do governo.

Hax e Majluf (1996, p. 118-119) consideram, como assunto principal, o exame sistemático dos caminhos disponíveis para que o negócio atinja a vantagem competitiva sustentável.