O caminho para a melhoria de TI: análise dos GAP’s

GAP quer dizer lacuna. Esta definição já nos é muito útil quando precisamos analisar as lacunas existentes em um determinado projeto, processo, departa- mento ou tecnologia. Identificar GAPs, nestas demandas, ajuda sobremaneira a prevenir problemas e prever ações emergenciais de médio ou longo prazo. Tudo começa com um bom planejamento, que em qualquer tempo ou dimen- são diferenciam as empresas que buscam sobrevivência no mercado em que atua. O planejamento estratégico torna-se importante para que a empresa este- ja preparada para adaptar-se a possíveis mudanças no ambiente (oportunida- des e ameaças presentes) de forma organizada e planejada. Sem uma estratégia documentada, fica difícil equilibrar opiniões e visões diferentes em momentos onde a tomada de decisão frente a novos cenários é fundamental para a manu- tenção da capacidade competitiva da empresa (FREITAS, 2010).

Quando uma organização está na fase de planejamento estratégico, ela deve prioritariamente, identificar 3 características essenciais de uma organização:

missão, visão e objetivos. No âmbito da administração, nós costumamos dizer

que, se não sabemos para onde queremos ir, não precisamos dar rumo às coi- sas. A missão seria sua razão de sua existência; a visão é onde ela pretende che- gar com sua missão, ou seja, sua meta futura a longo prazo; já os objetivos são metas tangíveis de curto prazo que estão alinhadas com a missão e contribuem para o alcance da visão. Por isso que são tão importantes para as organizações pois eles mostram os rumos que elas devem seguir, saber para onde quer ir e o que precisa ser feito para se chegar lá (metas e objetivos).

Trazendo este contexto para o universo de TI, precisamos conseguir responder ao seguinte questionamento: qual o objetivo da TI? Antes que você comece a se preocupar em definir a missão, visão e objetivos, saiba que a área de TI não é uma organização separada dentro da empresa. Ela é uma área operacional e, se possível, de apoio aos objetivos do negócio, assim, o modelo de gestão da TI deve atender ao escopo de planejamento estratégico definido pela empresa, por meio de práticas de gestão e práticas operacionais que contribuam para atender à missão, à visão e aos objetivos do negócio, sempre levando em conta que TI se trata de um depar- tamento prestador de serviço da empresa e que não tem vida própria ou missão, visão e objetivos distintos da organização, salvo quando o negócio da empresa é a “TI”. Importante destacar também que a área de TI até pode (e em alguns casos, até deve) descrever sua missão, visão e objetivos, desde que alicerçados nos propósitos organizacionais. Um exemplo de missão da área de TI pode ser: prestar serviços de

TI com a qualidade requerida para atender às expectativas e demandas do negócio da empresa. E visão, algo assim: superar as expectativas dos clientes de TI e auxiliar no plano estratégico da empresa.

O alinhamento do planejamento estratégico organizacional com a TI pode garantir um suporte para uma integração de sucesso, alavancando o negócio na direção correta, gerando um guia de ações que devem ser colocadas em prática para atingir os objetivos determinados. Além disto, um planejamento bem executado pode garantir também que toda a organização entenda o papel da TI neste processo e os benefícios que podem ser alcançados com o seu uso, otimizando os investimentos realizados nessa área. Quanto a TI participa do desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa, suas contribuições tornam-se grandes diferenciais competitivos. O oposto também é necessário. Da mesma forma que a TI deve participar dos processos de desenvolvimento estratégico da empresa, a empresa (seus setores) também precisa participar do planejamento estratégico da TI como um cliente que participa do projeto de criação da tecnologia da informação de sua empresa. Afinal os setores de uma organização, são na verdade, clientes da tecnologia da informação. O setor de Tecnologia da Informação deve então ser visto como um prestador de serviço interno da organização (FREITAS, 2010).

Aliás, se formos analisar este aspecto (da prestação de serviço interna) chega- remos a conclusão de que todos os setores são clientes ou fornecedores dos outros setores, dependendo da sequência e do fluxo do processo em que ele se encontra.

Um modelo básico de planejamento de melhoria na área de TI pode ser ado- tado para atingir esse objetivo:

Onde queremos estar? Onde estamos agora? Como chegaremos aonde queremos estar? Como sabemos que chegamos? Melhorias

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→ Onde queremos estar?

Se a sua organização de TI ainda não conhece os objetivos de negócio e não sabe o quão distante seu modelo de operação está dos objetivos de negó- cio hoje, o primeiro passo será identificarmos onde a área de TI deveria estar. Desta forma, busque por meio de reuniões de alinhamento, debates, troca de ideias para possíveis melhorias, inicialmente com a equipe de TI e posterior- mente com os sujeitos do processo como clientes e parceiros do setor. Lógico, sempre tentando alinhar tais melhorias às estratégias do negócio.

→ Onde estamos agora?

Uma vez identificado onde “queremos estar”, precisamos saber agora o que estamos fazendo “hoje” em termos de gerenciamento de TI. Para isso precisa- mos levantar todas as ações que executamos e isso pode ser feito utilizando um bom mapeamento e modelagem de processos. Um processo também deve pos- suir os elementos a seguir:

• Identificação dos responsáveis pela execução das atividades do processo; • Indicadores de desempenho para medir o processo, como nível de quali-

dade das atividades, quantidade, prazo de execução, custo etc.

ATENÇÃO

Um processo é um conjunto de atividades que são realizadas para atingir um resultado dese- jável. Os resultados dos processos são denominados “produtos” ou “entregáveis”. Dentro de um processo são relacionadas sequências de atividades que devem ser realizadas para gerar os entregáveis do processo (FREITAS,2011)

Mais importante que um bom mapeamento de processos, é ter esses pro- cessos bem definidos. Um processo bem definido é fundamental para um ge- renciamento de processos efetivo, com o envolvimento de todos os envolvidos. Entender de mapeamento e modelagem de processos, envolve toda um en- tendimento de suas etapas, atividades, nomenclaturas e ramificações, sendo as- sim, não iremos nos aprofundar neste assunto. No entanto, seria interessante, se possível, uma leitura complementar sobre esta atividade tão rica e importante para todo o fluxo organizacional → mapeamento de processos.

Análise dos GAP’s

Ao analisarmos a situação atual, para um mapeamento de processos, nós identificamos a situação como ela está “agora”. Após esta varredura para identifi- car como a organização está “atual” em termos de mapeamento de processos, te- mos uma fotografia dos processos, quais são os envolvidos, como eles acontecem no fluxo operacional e, o quão longe (ou perto) a empresa se encontra dos seus objetivos (lembra-se: missão, visão e objetivos?)

A análise da diferença ou distanciamento entre os objetivos e a situação atual, é conhecida como “análise de Gap”. Gap significa intervalo ou lacuna entre o que existe e o que se planejava existir (entre os objetivos organizacionais e as ativida- des desempenhadas pelas equipes na situação atual).

Análise de Gaps são úteis em qualquer processo ou mapeamento para a gestão da qualidade. Para que um serviço seja oferecido apresentando todos os elementos da qualidade e seja percebido pelo cliente como excepcional é preciso que sejam identifi- cados e eliminados, os gaps da qualidade. Gaps da qualidade, nestes casos, significam as divergências ou lacunas que ocorrem dentro de uma empresa e entre a empresa e o prestador de serviço, que resulta em má qualidade na prestação do serviço. Análise dos gaps ou, análise das lacunas, é a comparação do desempenho real com o desempe- nho potencial ou desejado. Se uma empresa ou organização não faz o melhor uso dos recursos existentes, pode produzir ou executar um trabalho abaixo do seu potencial ou de sua capacidade. Outra vantagem em se analisar os gaps é identificar lacunas entre a alocação otimizada e integração dos insumos (recursos), comparando com o nível de alocação atual. Isso revela as áreas que podem ser melhoradas. Esta análise envolve a determinação, documentação e aprovação das diferenças identificadas entre as neces- sidades de negócio e capacidades atuais. Uma vez que a expectativa geral de desem- penho da organização é compreendida, é possível comparar essa expectativa com o nível atual da empresa em termos de seu desempenho. Esta comparação torna-se o iní- cio do processo de melhoria. Tal análise pode ser realizada a nível estratégico, tático ou operacional em uma organização, dependendo de onde o projeto será implementado. A necessidade de novos produtos ou quaisquer outros objetivos estratégicos podem surgir a partir de análise de portfólio. Em algum momento, surge uma lacuna entre o que se oferece como produto e serviço de qualidade e o que desejado pelo cliente (interno externo), quais as exigências dos consumidores. A organização deve preencher essa lacuna para sobreviver e crescer. Análise Gap pode identificar essas lacunas.

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Nota-se que o termo “gap” na verdade refere-se a toda e qualquer “lacuna” percebida, estudada, levantada, pelas empresas para traçar melhorias em seu escopo de negócio afim de supri-las, assim, uma análise de gap pode ser impor- tante e surgir de qualquer setor, departamento e unidade do negócio pois todo setor, todo departamento, todo núcleo (independente de ser TI ou não) utiliza esta ferramenta de levantamento de lacunas.

Os cinco gaps mais comuns, segundo Freitas (2010), são:

• Gap 1: divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o prestador do serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente. • Gap 2: divergência entre o entendimento da empresa e as especificações

que elabora para atender o cliente.

• Gap 3: divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado. • Gap 4: divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao cliente. • Gap 5: divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido

→ Como chegaremos aonde queremos estar?

Após identificarmos a situação atual e onde queremos estar e as lacunas que “impedem” de chegarmos lá, podemos avançar neste fluxo rumo à melhoria: o que e como fazemos para eliminar os gaps e atingir os objetivos da empresa. Esta etapa é conhecida como “como será”. Esta visão futura será composta pe- las mudanças necessárias para atingir os objetivos traçados. Qualquer melho- ria que se queira implantar, começa com um bom projeto (um projeto, assim como um processo, é um conjunto de atividades sequenciais, planejadas, coor- denadas, com começo – meio – fim buscando atingir um objetivo pré-definido).

Um projeto é único em suas características de planejamento, cronograma, alocamento de recursos, orçamento, sujeitos envolvidos, análise de riscos, im- pactos, controle das etapas e e feedback ou retroalimentação).

→ Como saberemos que chegamos?

Para sabermos de atingirmos nossos objetivos, precisamos estabelecer pa- râmetros, ou métricas explicitando as metas para se saber se chegamos de fato “lá”. Tais parâmetros devem ser desenhados logo no início do processo de le- vantamento e serem seguidas fielmente para não perder o foco do objetivo. A ideia baseia-se no fato de sabermos, após a modelagem dos processos, conhe- cermos a situação futura, implementarmos as melhorias percebidas e identifi- cadas e se chegamos aonde tínhamos de chegar. Várias ações podem ser usadas

para esta checagem: pesquisa interna; levantamento de números, indicadores de resultados etc. Esta etapa portanto, baseia-se em verificações do trabalho feito e consiste na definição das métricas corretas que permitam avaliar a qua- lidade dos produtos ou entregáveis dos processos.

→ Melhoria Contínua

Esta última etapa pode até significar que o processo de mapeamento e mo- delagem de processos para melhoria de TI terminou, mas a ideia é de criar um ciclo de continuidade. Quando as 4 etapas anteriores terminam, o trabalho não para por aí. Durante todo o processo, devemos ir revendo os objetivos e verifi- car se tudo está de acordo com o que foi idealizado. A revisão dos objetivos e realização de novas análises de gaps não devem ser atividades isoladas reali- zadas uma única vez pelo advento de um projeto. Essas atividades que devem fazer parte da operação de qualquer empresa. São as chamadas atividades de “auditoria de qualidade”. Os cenários de negócio mudam constantemente. A tecnologia também muda. Seria imprudência se a TI pensasse que não precisa revisar sempre se o que está sendo feito continua atendendo ao negócio. Aí está a grande questão de por que algumas empresas sempre estão realizando pro- jetos e mais projetos de melhoria reativamente, enquanto outras conseguem identificar as oportunidades de melhorias antes de se tornarem urgentes e con- seguem planejar proativamente suas soluções.

“Se uma organização de TI ainda não conhece os objetivos de negócio, não sabe o quanto distante seu modelo de operação está dos objetivos de negócio hoje, o primeiro passo será identificar onde a área de TI deveria estar. Isto poderá ser feito através de um debate interno com a equipe de TI e identificar as oportunidades de melhorias. O Autor ainda sugere pesquisa de satisfação com os gerentes das áreas de negócio da empresa e com alguns usuários dos Serviços de TI sobre o que eles acham da área de TI. Pergunte a eles sobre suas principais queixas e sobre como a área de TI pode melhorar.

A dica aqui é: escute, simplesmente escute. Uma lida no plano estratégico da empresa, ou busca de interação com os principais projetos das áreas de negócio, também são boas iniciativas. Após, compile todas essas informações, analise e identifique que atividades de TI podem ser melhoradas para atender as exigências e demandas das áreas de negócio.

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Lembre-se da diferença entre um Serviço de TI e as atividades de TI. O que os clientes percebem são os serviços. Tenha em mente que se você melhorar as atividades de TI relacionadas aos serviços estará melhorando os serviços que os clientes percebem. Se você não consegue chegar a essa informação sozinho, aqui entram as boas práticas de Gestão de TI. Elas podem ser utilizadas como base para sabermos quais são as práticas de gestão adotadas pela maioria das empresas no mercado. Lendo sobre que ativida- des são recomendadas pelas boas práticas de mercado, podemos facilmente identificar se estamos realizando essas atividades ou não.

Esse tipo de abordagem deve servir como aconselhamento e não como requisito de objetivos da área de TI. Os objetivos da área de TI nunca podem ser direcionados para o atendimento total a uma boa prática de mercado. Atender a todas as recomendações de uma boa prática pode ser um desejo futuro mas, se, e somente se, a área de TI já consegue atender as expectativas e demandas do negócio. Caso contrário, a área de TI estará despendendo recursos que poderiam ser mais bem utilizados para obtenção de resultados de curto prazo para o negócio da empresa.”

Uma análise de GAP, ou “Gap Analisys”, entre o cenário atual e o desejado, deverá ser realizado como uma ferramenta integrada à organização, considerando-se todos os processos de negócios, estrutura funcional e objetivos relacionados com as melhores práticas desejadas, e deverá ser realizado através de um planejamento e metodologia de trabalho para garantir o sucesso no alinhamento e no grau de maturidade a ser alcançado na aderência ao ITIL.

Trecho do livro: Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI de: Marcos André S. Freitas. Disponível em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/Cursos/gra100/docs/03GSTI_DOC01.pdf>.