• Nenhum resultado encontrado

Gestao de Serviço Em Ti

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Gestao de Serviço Em Ti"

Copied!
154
0
0

Texto

(1)
(2)
(3)

autor do original

HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

1ª edição SESES rio de janeiro 2015

GESTÃO DE SERVIÇOS

EM TECNOLOGIA DE

INFORMAÇÃO

(4)

Conselho editorial fernando fukuda, luis di marcello, jeferson ferreira fagundes Autor do original helcimara affonso de souza

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação fabrico

Revisão linguística aderbal torres bezerra Imagem de capa nome do autor — shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) S729g Souza, Helcimara

Gestão de serviços em tecnologia da informação Helcimara Souza. Rio de Janeiro : SESES, 2015. 152 p. : il.

ISBN 978-85-5548-007-2

1. ITIL. 2. Gestão de serviços. 3. Tecnologia da informação. 4. Serviços de TI. I. SESES. II. Estácio.

CDD 005.759

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

(5)

Sumário

Prefácio 7

1. Introdução à Gestão de Serviços

em Tecnologia de Informação

10

Introdução à Gestão de Serviços em tecnologia de informação 11

Noções de Produto e de Serviço 15

Cenário Tecnológico vs Processos de Negócios 16

Alinhamento da TI com os negócios 26

Implementando um Processo de Gestão da Tecnologia

da Informação nas Organizações 28

Evolução da Gestão da TI nas organizações 29

Sistema de Gestão da Qualidade e a TI 31

2. Introdução aos Conceitos de ITIL e o

Gerenciamento de Serviços

40

Evolução da ITIL 41

Entendendo sobre a implantação da ITIL 45

O caminho para a melhoria de TI: análise dos GAP’s 47

Gap Analisys Ferrament 54

(6)

3. ITIL e o Ciclo de Transição do Serviço

70

ITIL e o Ciclo Transição do Serviço 70

Processos do Ciclo Transição de Serviço 73

4. ITIL e o Ciclo Operação de Serviços

88

Ciclo Operação de Serviços de TI : Conceitos e Definições 88 Processos e Funções do Ciclo Operação de Serviço 91

5. O Ciclo Desenho de Serviço e a Melhoria

Continua-da ITIL e o Ciclo de ViContinua-da: Desenho do Serviço 128

Pacote de Desenho de Serviço 132

Processos do Ciclo de Desenho de Serviços 135

Melhoria Continuada de Serviço 140

(7)

7

Prefácio

Prezado(a) aluno(a)

A qualidade tem sido um fator de diferenciação no mercado atual. A exigên-cia por qualidade tem aumentado em todas as áreas e afetado também a indús-tria de software. Com os computadores, cada vez mais, fazendo parte da vida das pessoas, a produção de softwares vem aumentando e tornando os clientes mais exigentes. A grande exigência dos clientes por melhores softwares tem obriga-do os desenvolveobriga-dores a aperfeiçoarem o seu produto final para continuarem competindo no mercado. Esses clientes deixaram de se preocupar apenas com o preço e passaram a buscar um produto mais confiável e com mais qualidade.

Após alguns anos de experiência no desenvolvimento de software, percebeu-se que existem alguns fatores de qualidade, considerados pelos clientes, não estão relacionados especificamente às características de qualidade do produto final. Esses fatores relacionam-se mais ao processo de software, à forma como ele é gerenciado e controlado.

Ao se melhorar a qualidade do processo de software, tem-se maior probabi-lidade de se obter um produto final mais adequado às expectativas do cliente, no entanto, a realização de uma melhoria do processo de software não é uma tarefa trivial. Para que o processo de software possa cumprir seus objetivos é necessário um planejamento detalhado que mostre a realidade do processo atual, a meta que se almeja com a melhoria, a estratégia para se atingir essa meta e os planos de ação.

Para auxiliar a melhoria do processo existem abordagens que descrevem como a organização pode avaliar o seu estado atual e a partir dessa avaliação procurar melhorar o seu processo. A melhoria do processo deve ser consciente e o grau a ser atingido deve ser bem definido.

Dentro desse contexto, nossa disciplina vem lhe oferecer os conceitos ne-cessários para compreender o significado da qualidade de software bem como a forma de alcançá-la.

Vamos lá que o assunto é atual e muito interessante! Bom estudo !!

(8)
(9)

Introdução à Gestão

de Serviços em

Tecnologia de

Informação

(10)

1 Introdução à Gestão de Serviços

em Tecnologia de Informação

Olá, vamos iniciar nossos estudos apresentando os conceitos fundamentais sobre Gestão de Serviços em TI e qual a sua importância na eficaz gestão do negócio. Você verá que a palavra de ordem deste capítulo será o alinhamento, pois é por meio dele que os setores, as operações, os dados e as tecnologias se interagem criando uma plataforma única de gestão, baseada no uso de plataformas tecnológicas.

OBJETIVOS

• Entender o posicionamento da TI nas organizações;

• Compreender o objetivo dos recursos da TI nos processos de negócios; • Descobrir os principais desafios encontrados pelas áreas de suporte à TI;

• Entender o alinhamento da gestão de serviços da TI com a estratégia organizacional; • Entender a evolução do suporte da ti nas organizações;

• Compreender a evolução do sistema de gestão de serviços da TI;

• Descobrir as melhores práticas adotadas para um sistema de gestão de serviços de TI.

REFLEXÃO

É de extrema importância que você tenha, bastante consolidado, os conceitos de “Gestão” e de “TI”, para o sucesso nesta disciplina. Você também já deve ter notado que os termos “administração” e “gestão” são bem próximos em suas concepções, assim, trataremos este assunto apenas com o uso do termo “gestão”. Pois bem, para gerir, ou para administrar qual-quer que seja o negócio ou suas unidades do negócio, precisamos ter bem claramente o que pretendemos fazer, por onde começar, quais insumos necessitaremos, como dirigiremos as ações e como controlaremos os retornos para análises de melhorias futuras. Tudo isso, faz parte das ações de gestão de um negócio. Com a tecnologia da informação não é diferente. Ela também precisa ter um bom planejamento, para se ter um bom resultado. É isso que vamos estudar a partir de agora!

(11)

capítulo 1

11

1.1 Introdução à Gestão de Serviços em tecnologia de informação

Para iniciarmos nossa caminhada rumo a Gestão de Serviços em TI, vamos fletir sobre alguns questionamentos sobre serviços de um modo geral, para re-fletirmos sobre influência em nossas vidas:

• Quantas vezes você foi ao cabelereiro este ano? • Quantos cursos você fez recentemente? • Quantas vezes você almoça num restaurante?

• Quantas vezes você viajou este ano, ou hospedou-se num hotel? • Ou, contratou um eletricista? Um arquiteto? Um consultor de TI?

Você já deve ter percebido que essas compras que fazemos é, na verdade, serviços que adquirimos, seja de empresas ou de profissionais. Uma viagem de avião ou um corte de cabelo não possui um produto final “real”. São produtos intangíveis. Um produto intangível é aquele que não é palpável, não se pode pe-gar nas mãos, diferentemente de um produto tangível (real) que se pode pepe-gar nas mãos, ou, apalpar.

A partir desta afirmação e de sua compreensão, começamos a perceber que a grande maioria das coisas que compramos, ou são produtos intangíveis (ser-viços propriamente dito) ou possuem características intangíveis em sua apre-sentação final. Um almoço num restaurante é um bom exemplo. O que você compra na verdade não é a comida, mas sim a elaboração dela e de todos os aspectos deste preparo. Nota-se portanto que, o que compramos é, muito mais um serviço (produto intangível) que a comida propriamente dita (produto tan-gível). Esta contextualização serve para ilustrar muito claramente que um ser-viço está muito mais enraizado no nosso dia a dia que os produtos reais que adquirimos, visto que, até os produtos tangíveis possuem em sua concepção, confecção, criação, um serviço embutido, muitas vezes, mas importante que o produto final.

Quer mais um exemplo, voltado ao nosso universo das tecnologias? Pesqui-sas recentes feitas com clientes da Dell mostraram que, o que faz a diferença na hora da compra de um produto Dell não é somente a qualidade do item, mas a qualidade da garantia que a Dell oferece aos seus clientes no pós-venda.

A relevância dos serviços nos dias de hoje pode ser constatada em diferentes contextos. Há o viés econômico, na participação do volume PIB de um país, ou na geração de empregos em praticamente todos os países, com altos índices de

(12)

participação. Há também o viés social, em decorrência de novos hábitos da so-ciedade e da sua necessidade de consumo e da busca da melhor qualidade. Há o viés tecnológico, decorrente da necessidade de facilitar o uso de mecanismos que passaram a incorporar o dia a dia das pessoas. E há também, claro, o viés cultural, ditado por novos hábitos da sociedade, que geram novas prioridades, comportamentos e padrões que demandam serviços próprios para sua viabili-zação. Assim, a prestação de serviços surge tanto como uma resposta às novas exigências de mercado como oportunidade de se diferenciar dos concorrentes e garantir a competitividade dos negócios.

ATENÇÃO

PIB: produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). O PIB é um dos indica-dores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de quantificar a atividade econômica de uma região

Atualmente, o setor de serviços é a fonte do maior número de inovações. O avanço tecnológico contribuiu para a formação desse contexto, no entanto, fo-ram as mudanças culturais e sociais que impulsionafo-ram o desenvolvimento da chamada “Era dos serviços”. Isso porque, nas duas últimas décadas, houve o sur-gimento de novas e complexas demandas que alteraram os modelos de mercado nos quais, até então, as empresas atuavam. Fatores como globalização (é isso aí, globalização...), a queda de barreiras comerciais entre povos, a flexibilidade em adquirir um determinado bem ou serviço em qualquer parte do planeta, a univer-salização da oferta, foram criando uma nova visão do ambiente e o fantasma da concorrência (PALADINI E BRIDI, 2013).

Este fenômeno passou a exigir das empresas uma nova postura, com um olhar mais técnico e especialista naquilo que fazia, fazendo com que muitas or-ganizações passassem a exercer um processo contínuo de transferência de ativi-dades empresariais para entiativi-dades parceiras (mais conhecido como processo de terceirização), transferindo para outras empresas, as ações e esforços de sua ati-vidade fim e concentrando em sua organização as ações de maior valor agregado para seu negócio. E o famoso fantasma da concorrência criou também a necessi-dade de diferenciar os produtos, o que gerou um significativo aumento de oferta

(13)

capítulo 1

13

de novos produtos de todos os tipos. Este aumento da oferta de novos produtos fez com que o consumidor pudesse pesquisar sobre seus atributos, adquirindo aquele que melhor lhe agradasse e passando a exigir mais dos produtos.

No caso dos bens tangíveis, segundo Paladini e Bridi (2013), por exemplo, o consumi-dor passou a ver nos serviços a eles agregados um atrativo decisivo de compra. Esses serviços serviam de fator de diferenciação, como no caso da assistência técnica pres-tada a veículos ou eletrônicos. Além de fatores associados ao uso do bem intangível, os consumidores passaram a buscar informações prévias sobre o produto. Essas informa-ções, antes restritas a manuais, passaram a ser de livre acesso na internet, ferramenta esta, que também estava sendo explorada pelos fabricantes desses mesmos produtos, muito antes de serem lançados à venda, procurando informações tanto para melhorar seus processos produtivos quanto para disponibilizar esse produto onde o cliente se encontra e como o cliente deseja obter.

Com isso podemos entender porque o movimento produtivo iniciado nos anos 1990 tenha voltado sua atenção para a melhoria dos serviços, processo chamado de Era dos Serviços, termo encontrado em várias obras sobre serviços. Seguindo esta dinâmica, surge na década seguinte, ano de 2000, a chamada Era da Informação e logo depois, Era do Conhecimento.

Ainda segundo Paladini e Bridi, (2013), o fato é que, tais “eras” foram crian-do um novo tipo de consumicrian-dor, que por sua vez gerou um novo mercacrian-do. Muitos produtos sendo oferecidos, torna a decisão de compra um tanto mais complexa para o consumidor. Essa ampliação da oferta parece mostrar que, em qualquer área de consumo, seja de bens tangíveis ou intangíveis (serviços), exis-tem muitos produtos, dos mais diferentes tipos, dos mais diversos modelos, apresentados nas mais distintas formas e variados preços. Os consumidores percebem esse leque de oportunidades e passam a selecionar as opções dis-poníveis, de modo a adquirir o que efetivamente atende às suas necessidades, às suas expectativas e desejos. A liderança de mercado assim, passou a ser de empresas que melhor entendesse desse novo consumidor e do que ele efetiva-mente buscava, investindo mais no nível de atendimento desse público.

As Eras dos Serviços, da Informação e do Conhecimento, coincidiram com ou-tras alterações relevantes, especialmente pelo notável surgimento da busca efetiva dos consumidores pela qualidade de vida. Tal fenômeno levou milhares de pessoas

(14)

a mudarem seus estilos de vida, inserindo em suas rotinas, hábitos saudáveis, exer-cícios físicos ou mesmo processos terapêuticos alternativos, no combate ao stress, por exemplo, que passou a fazer parte da vida de quase todo mundo.

A Era do Pensamento Verde, decorrente de todo esse processo, fez com que as pessoas criassem uma consciência de preservação do meio ambiente, sur-gindo então os movimentos sustentáveis, tanto pela sociedade quanto pelas or-ganizações, que não se sabe se o fizeram, de fato, com pensamento sustentável ou se para, um marketing social de difusão de sua marca. O fato é que tal apelo sustentável ou “verde” foi e ainda é um fator relevante na hora da compra sendo uma estratégia empresarial muito aplicada na atualidade.

O que temos até então, é a agregação de serviços ao bem tangível e isso é impulsionado tanto pelos aspectos da exigência do novo consumidor, quan-to como uma oportunidade de ampliação dos negócios ou da diferenciação de seus produtos. Somado a todo este contexto, ainda pode-se observar uma mudança demográfica onde crianças e adolescentes passaram a fazer parte do público comprador sem que o mercado perdesse o público idoso que continua a comprar e fazer negócios. Com isso, tem-se um aumento do universo de com-pradores e um aumento do leque de compra com base nos perfis de cada faixa etária (PALADINI e BRIDI, 2013).

É fácil constatar que as mudanças sociais alavancaram a oferta de serviços. Muitos jo-vens, que antes permaneciam mais tempo na casa dos pais, hoje em dia, moram sozinhos e isso fomenta novos mercados como por exemplo, lavanderia, suporte de alimentação, limpeza ou mesmo serviços de entrega. Uma outra parcela desses mesmos jovens, per-manecem com seus pais até 30 ou 40 anos, e isso também gera um aumento na procura por novos serviços, especialmente entretenimento, turismo e serviços de delivery.

E, não há como deixar de registrar, ainda, o desenvolvimento tecnológico, que fez com as pessoas tivessem mais acesso a dispositivos móveis, cada vez mais potentes e repletos de possibilidades de comunicação, interação e hiper--possibilidades. Esta demanda possui serviços próprios e uma infinidade de novas tecnologias, conectando pessoas numa velocidade jamais vista.

Em suma, podemos constatar que os consumidores de hoje não só estão mais exigentes como também mais conscientes de sua importância para a eco-nomia e tal processo deve ampliar-se, visto que tais comportamentos exigirão serviços cada vez mais sofisticados e diversos.

(15)

capítulo 1

15

1.2 Noções de Produto e de Serviço

Apesar de já termos apresentado os termos “produto” e “serviço”, cabe tra-zer os conceitos fundamentais desses dois termos para melhor compreender suas concepções.

O termo produto é bastante genérico e utilizado nas mais diferentes áre-as, tanto na linguagem formal quanto na linguagem informal. De modo geral, um produto é visto como a decorrência de determinada causa ou de determi-nado conjunto de causas, ou até, a consequência de um conjunto de ações. Na matemática, por exemplo, um produto, envolve uma operação e refere-se a um resultado dela decorrente. Na química, um produto decorre de uma reação de substâncias. Nas ciências biológicas, ou zoologia ou mesmo na botânica, um produto pode ser o resultado de experiências genéticas. O direcionamento de ações, de estudos ou de pesquisas também é visto como um produto nas suas diferentes áreas. Um último exemplo, na pedagogia, um produto didático, pode ser um livro estruturado de forma a atender certos requisitos de aprendizagem, como é o caso neste momento, o livro que estão lendo.

Assim, de modo geral, um produto é o resultado de um processo ou de uma atividade. Com relação a nossa disciplina, podemos dizer que, o conceito de produto mais apropriado é o de resultado de operações produtivas, envolvendo processo de idealização, projeção e execução, assim, percebemos que o termo “produto” transcende a noção de um bem físico. Trata-se portanto de um re-sultado obtido a partir de decisões, operações, análises e pesquisas, visando a criação de algo novo. Nesse contexto, os serviços são produtos com caracterís-ticas próprias, mas também se inserem nesse conceito geral, pois decorrem de processos produtivos e são dimensionados para atender necessidades, desejos e conveniências específicas. Mas guardam algumas diferenças básicas em re-lação a produtos fisicamente constituídos e por isso, exigem métodos próprios de desenvolvimento e avaliação. Temos então três categorias de produtos:

1. Bens tangíveis: produtos que existem fisicamente;

2. Serviços: são os chamados bens intangíveis e envolvem ações desenvolvi-das por pessoas, empresas ou setores em atendimento a necessidades, de-sejos, conveniências ou solicitações específicas de atividades a executar; 3. Métodos: Também são bem intangíveis. Referem-se a procedimentos

(16)

CONCEITO

Bens tangíveis (carros, casas, computadores, móveis, tecidos etc.) são aqueles que podem ser, digamos, tocados, apalpados, segurados. Ou seja, são sensíveis ao toque. Uma caracte-rística típica desse tipo de produto é a suavidade ou maciez, ou mesmo uma cor agradável, atributos que podemos perceber fisicamente nos produtos tangíveis. Já os bens intangíveis como os serviços (corte de cabelo, uma viagem aérea, um almoço, um curso etc.), não possuem tais atributos pois não podemos tocá-los, apalpá-los, o que dificulta, especialmen-te sua avaliação e torna complexa a tarefa de direcionar sua execução para deespecialmen-terminadas necessidades. Podemos considerar uma tarefa fácil, perceber se uma peça foi feita dentro dos critérios de qualidade, por outro lado, é difícil avaliar se uma pessoa foi atendida em um restaurante, até pela subjetividade da análise.

Podemos concluir então que, todo produto físico, ou tangível, possui atri-butos intangíveis e métodos de concepção distintos, o que dificulta uma sepa-ração destes atributos. Ao comprar uma televisão, nós estamos adquirindo um produto tangível, que passou por inúmeros processos de fabricação (métodos produtivos), que possibilitou a criação de um bem físico – a TV – que por sua vez é vendida, com um pacote de serviços intangíveis agregados ao produto físico, como assistência técnica, garantia estendida, central de serviços etc.

Depois de termos compreendido corretamente a distinção de produto e ser-viço, e suas variáveis e atributos, podemos avançar nossos estudos, por meio das concepções de cenário tecnológico e processos de negócios.

1.3 Cenário Tecnológico vs Processos de Negócios

Se observarmos a maneira como nos relacionamos com as empresas, veremos uma espécie de troca. As empresas relacionam-se entre si e com o mundo exter-no por meio de trocas de informações, insumos e produtos de modo geral. Tão importante quanto a troca de produtos e insumos, está a troca de informações, processo necessário para a própria sobrevivência das empresas na atualidade. Num mundo globalizado e altamente informatizado, a informação1 é um dos

produtos mais valiosos para a gestão de uma empresa. Informação certa, no momento certo, no formato correto e da fonte certa pode mostrar oportunida-des de negócios, ou ameaças, que levam os executivos a tomar decisões impor-tantes para o sucesso do negócio (FOINA, 2013).

(17)

capítulo 1

17

Os quatro atributos da informação (valor, conceito, referência e utilidade) foram sendo incorporadas em sua concepção, com o passar do tempo. O pri-meiro atributo foi o valor quando as tecnologias computacionais e sistemas de informação empresariais consolidavam dados para gerar valor como folha de pagamento, impostos, sistema contábil etc. O atributo conceitual surgiu com a introdução das técnicas de modelagem de dados e seus respectivos bancos e dicionários de dados. O atributo referência, surge através dos sistemas inte-grados de gestão como os ERP’s, CRM’s e recentemente, o atributo utilidade passou a ser o foco dos novos sistemas inteligentes de negócio (BI – Business

Intelligence) e dos sistemas de apoio à decisão.

Tais atributos da informação foram sendo inseridos no cenário tecnológi-co das empresas tecnológi-como uma forma de demarcação da evolução das tecnologias computacionais. De um simples sistema de folha de pagamento a um sistema robusto de BI, foram anos de inovação tecnológica e esforços da área de TI para possibilitar uma realidade que ajudasse os executivos a tomarem decisões com base em dados sólidos e perspectivas mensuráveis do negócio, levando em conta variáveis complexas como por exemplo, os sujeitos que direta ou indire-tamente interferem no sucesso de uma organização. A esses sujeitos é dado o nome de Stakeholders.

CONCEITO

Stakeholders: compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização), que direta ou indiretamente interferem no sucesso do negócio. O su-cesso de qualquer negócio depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e conside-radas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessida-des, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente pode possuir um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimi-zar riscos e impactos negativos na execução desse processo. Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas.

(18)

Os principais stakeholders, também conhecidos por intervenientes, estão apresentados na figura abaixo e descritos a seguir:

Governo Empresa Comunidades Mídia Fornecedores Empresa Acionistas Consumidores Empregados Clientes ONGs

• consumidores: principal e direto parceiro do negócio, interferindo

di-retamente no desenvolvimento empresarial por meio da negociação de compra e venda de seus produtos e serviços, interferindo também em potencial de demanda, expectativa de preços, análise de concorrência, detecção de novas oportunidades, etc;

• fornecedores: engloba as relações de trocas de informações e produtos

en-tre os fornecedores de insumos e bens de produção e a empresa, incluindo a remuneração do fornecedor pelos produtos e serviços fornecidos;

• empregados: resume todas as relações de troca de informação, serviços

(trabalho) e remuneração (capital) entre a empresa e o mercado de mão de obra disponível na sociedade. Inclui a busca e seleção de profissio-nais, o dimensionamento da remuneração a ser paga a cada categoria, a definição de novas especialidades profissionais, etc.;

• mercado financeiro: consiste nas relações de troca de informações e

ativos financeiros entre a empresa e as instituições financeiras. Inclui a busca de recursos de capital para financiamento das atividades empre-sariais, a aplicação de excedentes de capital no mercado, a detecção de oportunidades e restrições financeiras etc.;

• governo: aglutinados nessa relação, todas as rocas de informações e

obri-gações entre a empresa e os órgãos governamentais nas diversas esferas. Incluem-se aqui a oferta de serviços públicos básicos, o pagamento de impostos, o fornecimento de informações sobre resultados e capacidade instalada das empresas, censo demográfico e econômico, etc.;

(19)

capítulo 1

19

• acionistas: menos evidente que as demais, essa relação engloba todas as

trocas de informações e investimentos entre a empresa e seus acionistas e proprietários. Incluem-se aqui os investimentos feitos na empresa, os lucros, os dividendos, o estabelecimento de metas futuras, a avaliação de desempenho gerencial etc.;

Outros sujeitos como a comunidade, mídia, organizações não governamen-tais, também fazem parte da relação de parcerias com as empresas de modo geral e podem interferir direta ou indiretamente nos negócios de uma organi-zação, devendo sempre serem levados em conta num processo de estudo e pes-quisa mercadológica.

1.3.1 A TI e os processos de negócios nas organizações

A interação empresarial, com todos os seus intervenientes (stakeholders) só é possível por meio de plataformas tecnológicas que, tal qual uma rede, conecta os indivíduos e permite uma comunicação eficaz entre os parceiros do negócio e as experiências entre eles. Observamos, também, que estes novos recursos afetam diretamente a maneira com a qual são tratadas a troca e a gestão das informações dentro dos ambientes de negócios, levando as organizações a um processo quase que obrigatório de adaptação e reestruturação na forma como conduzem suas atividades, seus serviços, processos internos, ações de suporte, estrutura pessoal (base de conhecimento), estratégias de negócio, orçamentos, riscos operacionais e, principalmente, na eficácia do processo de gestão destes recursos, disponibilizados na forma de serviço, tratado, pelas áreas responsá-veis, por conduzir a tecnologia da informação dentro das organizações.

O desafio então passa a ser assimilar e tratar esta avalanche de informações disponíveis nos dispositivos digitais que dispomos, de modo que elas se tornem efetivas na tomada de decisão das organizações em seus processos de negócio, e, uma forma de auxiliar este processo todo passa a ser a implementação de um ou mais “Processos de Gestão”, estruturados e conhecidos e, principalmente, pelo alinhamento da TI com um Planejamento Estratégico, sendo este o maior desafio, quando pensamos em TI como suporte aos Processos de Negócios.

A Tecnologia da Informação esteve durante muito tempo associada a

har-dware (equipamentos) e softwares (aplicativos), que eram tidos exclusivamente

como inovações que encantavam aqueles que utilizavam em seu dia a dia, sem se preocupar detalhadamente com a sua participação estratégica no contexto

(20)

organizacional, ou seja, não era bem aplicada como um fator de aumento de lucratividade ou redução dos custos, a TI ainda era para algumas empresas so-mente um símbolo de avanço tecnológico, aparência na sua “expansão empre-sarial”. Para as empresas e organizações de hoje, os Sistemas de Informação e a TI representam uma infraestrutura de suporte, gestão e apoio, obrigatórios para todos os seus processos de negócio, sendo esta infraestrutura uma das principais responsáveis pela continuidade da cadeia produtiva e integração das empresas com seus fornecedores e clientes, permitindo a sua sobrevivência e crescimento. Com isso, a TI e seus Sistemas de Informação Gerenciais adqui-rem importância estratégica para uma empresa, por possibilitar um aumento na eficiência e eficácia nas atividades que integram os processos que integram a cadeia de valor e suportam de forma efetiva as necessidades das suas opera-ções, minimizando o risco de interrupção ao negócio, permitindo real aplicabi-lidade (custo x benefício) na utilização pelos seus usuários, sejam colaborado-res (usuários internos), clientes ou demais parceiros do negócio.

Para que a área de TI consiga atingir todos esses objetivos organizações, é pre-ciso uma estruturação que permita gerenciar esse volume de tarefas, dividindo a área de suporte de tecnologia da informação em duas grandes áreas de atuação:

• Infraestrutura de Suporte Operacional: a primeira área pode ser

denomi-nada como sendo a de infraestrutura de suporte tecnológico operacional e tem como objetivo fornecer toda a estrutura fundamental de tecno-logia e comunicação para a operação funcional da empresa, ou seja: os equipamentos compostos pelos computadores (desktops, notebooks, ser-vidores de arquivos, serser-vidores de aplicações e de banco de dados, etc.), impressoras, equipamentos e elementos de comunicação e rede interna e externa, rede wireless, centrais telefônicas, link de comunicação de voz e dados, sistemas de vídeo conferência, sistemas operacionais, planilhas eletrônicas, aplicações de edição de texto etc.

• Infraestrutura de Aplicações: a segunda área pode ser denominada como

sendo a de infraestrutura de aplicações (softwares ou sistemas), que atu-am no âmbito operacional, gerencial e estratégico dentro de uma visão de tratamento e consolidação da informação, onde podemos encontrar os sistemas internos da organização tais como: intranet, sistemas de ope-ração e controle (estoque, RH, finanças, comercial, contar a pagar e

(21)

rece-capítulo 1

21

ber, logística, CRM), ou aqueles que atuam de forma integrada em todos os processos de organização que são conhecidos também por Soluções de Sistemas de Informações Gerenciais ou Corporativos.

A integração TI com os processos de negócios empresariais permite às or-ganizações, uma eficaz coordenação de suas atividades em conjunto com seus parceiros, objetivando otimizar sua cadeia de valor e firmando sólidas parce-rias baseadas, muitas vezes, numa mesma plataforma de integração tecnoló-gica, por apoiarem-se num mesmo processo automatizado de cadeia de for-necimento. Um sistema eficaz de integração da cadeia de fornecimento pode maximizar os resultados do negócio a todos os envolvidos (stakeholders), como mostra a figura a seguir:

FORNECEDORES • Matéria prima • Infra-estrutura • Consultoria • Tecnologia • ... Empresa Processos de negócios A P L I C A Ç Õ E S Infra-Estrutura Suporte e gestão da TI CLIENTES PARCEIROS EMPRESAS ORGANIZAÇÕES ... • Produtos • Serviços • ... • Microcomputadores, servidores, impressoras, ...

• Sistemas de informação, softwares de mercado, ... • Banco de dados, Sistemas internos, ... • Recursos humanos, Físicos • Telefonia, Redes de dados e voz, Internet

Figura 1 – Integração da TI com os processos de Negócio

Fonte: Freitas (2010).

A integração TI com os Processos de Negócio torna-se, portanto, um dos desafios mais importantes para as organizações, pois ela irá oportunizar a im-plementação de um sistema ou sistemas de gestão empresarial capaz de inter-ligar organizações que possibilite um ganho competitivo mútuo, baseado nos seguintes aspectos:

(22)

Produtos de melhor qualidade Vantagens

competitivas rentabilidadeAumento da Novas oportunidades de negócio Redução da carga de trabalho Segurança da informação Controle da operação Valor agregado ou produto, bem ou serviço Suporte à tomada de decisão Integração TI e processos de negócios

Apesar dos benefícios que a tecnologia da informação pode proporcionar na eficaz gestão empresarial, como estamos mostrando até agora, ela também pode se tornar um problema, quando mal implementada ou mal projetada, as-sim como qualquer outra estratégia organizacional que seja implantada sem o devido planejamento. Em outras palavras, a TI e os sistemas integrados de ges-tão implantados de forma equivocada, poderão trazer resultados inesperados como, por exemplo:

• Não integrar com a cadeia produtiva: clientes, fornecedores, etc;

• Não possuir pessoal técnico disponível e capacitado para efetuar as im-plementações;

• Possua controles e requisitos inadequados de segurança da informação; • Não integrar com o ambiente de TI anteriormente existente;

• Os usuários não forem capacitados (falta de treinamento).

• A solução de TI não diminua a produtividade, após a sua implementação; • Não for de fácil uso e manutenção;

• Não viabilizar todas as suas funcionalidades, conforme especificado. Observe que as falhas listadas anteriormente, nos mostra os problemas en-contrados após a implementação da tecnologia. Isso pode ser previamente de-senhado, quando as organizações projetam suas tecnologias. Portanto, a etapa de projeção e gestão do projeto de TI pode ajudar neste sentido. Falhas muito comuns na fase de gestão do projeto de TI, listadas anteriormente, apontando a importância de um bom alinhamento da TI com os processos de negócios, para que haja total compreensão daquilo que a organização necessita em ter-mos tecnológicos.

(23)

capítulo 1

23

Um bom planejamento de implementação de TI, ou, um bom gerenciamen-to de projegerenciamen-to de TI pode reduzir essas margens de erros ou até mesmo eliminá--las. De acordo com as definições acima, um projeto é algo que tem um início e fim, produz um produto ou serviço exclusivo e pode ser feito progressivamente. Os projetos dentro de uma organização tem por objetivos (e não somente isso) atender ao planejamento estratégico da empresa sendo temporário e tratado por uma abordagem de gerenciamento de projetos.

ATENÇÃO

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo! Um projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos pré-definidos, se caracterizan-do por ser temporário, exclusivo e progressivo.

A figura a seguir serve para ilustrar de uma maneira bem interessante, e até mesmo divertida, o que ocorre com implementação de projetos de TI, quando falta o alinhamento entre TI com os processos de negócios.

Como o cliente

explicou... projeto entendeu...Como o lider de Como o analistaprojetou... Como o programa-dor construiu... negócios descreveu...Como o consultor de

Como o projeto foi

documentado... Que funcionalidadesforam instaladas... Como o clientefoi cobrado... mantido...Como foi realmente queria...O que o cliente

Fonte: <http://flavioaf.wordpress.com/2011/09/20/conceitos-de-gerenciamen-to-de-projetos-parte-3/>.

(24)

Quando a equipe de TI não demonstra ter o conhecimento dos processos de negócios da organização, ou quando a equipe de TI não participa dos processos de melhoria, soluções e até mesmo dos resultados organizacionais, não conse-guirá contribuir efetivamente em seu crescimento e competitividade.

Segundo estudos realizados por especialistas da área de TI, 80% das causas de down-time nos serviços de TI são decorrentes de problemas relacionados com a operação destas atividades, tais como:

• Aplicações não-testadas. • Má gerência de mudanças. • Sobrecarga de processamento. • Falhas em procedimentos.

• Falhas no cumprimento de requisitos.

• Erros relacionados à segurança ou às rotinas de backup.

Outro estudo, pouco tempo depois, feito pela Financial Insights, 2003, indicou que 88% dos executivos de serviços financeiros afirmam que a eficiência operacional dos serviços de TI é muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI.

O que podemos constatar de tudo isso, é a importância de mecanismos tec-nológicos de disseminação da informação entre os parceiros de negócios, o que pode tornar uma vantagem competitiva para a empresa e sua cadeia produtiva. Quanto mais rápida e precisa for o repasse, análise e mineração das informa-ções, melhor será a resposta da empresa aos desafios encontrados. Uma gestão estratégica da TI aproxima os elos da cadeia de valor e gera confiabilidade aos parceiros, sejam eles internos (colaboradores, acionistas, diretoria) como tam-bém os parceiros externos (clientes, fornecedores, governo), com relação aos serviços prestados e entregues, possibilitando estudos com base em relatórios gerenciais, indicadores de desempenho, etc., demonstrando transparência e maturidade em suas relações comerciais.

ITIL e o gerenciamento de serviços de TI

O gerenciamento de serviços de TI objetiva prover um serviço de TI com qualidade e alinhado às necessidades do negócio. Este gerenciamento de serviços de TI, segundo Magalhães e Pinheiro (2007), é a integração entre pessoas, processos e tecnologias.

(25)

capítulo 1

25

Para a ITIL, considera-se como melhor prática a de gerenciamento que utiliza elemen-tos que possam garantir à empresa um desempenho maior que o utilizado com suas práticas atuais. Sua adoção nas empresas ocorre de forma lenta; nesse sentido, a me-lhor prática é a forma inicial de boa prática.

Conceito: É chamada de boa prática uma prática que é aceita e muito utilizada nas empresas.

Nesse sentido, ela se torna uma commodity, pois praticamente todas as empresas a usam. Essa prática pode ser regulamentada e dar origem a padrões e leis específicas. A ITIL V3 é considerada como uma boa prática, sendo um padrão genérico disponível no mercado podendo ser aplicado em vários ambientes e situações. Para melhor entender o gerenciamento de serviços de TI, você precisa compreender o que é um serviço. Para a ITIL V2, um serviço é um ou mais sistemas de TI, utilizados para suportar um processo de negócio (OGC, 2006). Já na ITIL V3, o serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir os custos e riscos (BON, 2008). Por exemplo, o departamento financeiro da empresa em que você trabalha, que é um cliente da área de TI, utiliza o software de contas a pagar.

A área de TI precisa ter toda uma infraestrutura para que este serviço funcione da manei-ra adequada, como servidores, stomanei-rage, rede, backup, energia elétrica, climatização, etc. O pessoal da área financeira não sabe e nem precisa saber sobre todos os componentes necessários para rodar este serviço, pois, para eles, o que interessa é que o serviço fun-cione da maneira esperada e acordada. Para que o serviço possa entregar valor, ele tem de funcionar e precisa estar alinhado com os requisitos acordados com o cliente. Imagine um determinado processo de negócio que depende deste serviço para existir, e, se este serviço falhar, o negócio poderá ter um prejuízo financeiro. Os ativos de um provedor de serviços incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um serviço e são divididos em dois tipos: habilidades (capabilities) e recursos (resources).

Conceito: Diante destes conceitos sobre serviços, a ITIL V3 define gerenciamento de serviços como o conjunto de habilidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de serviços. (Diego Macedo)

Disponível em: <http://www.diegomacedo.com.br/itil-e-o-gerenciamento-de-servicos-de-ti/>Estes são componentes de um serviço de TI, cujo objetivo é o de viabilizar a entrega e o suporte dos serviços de TI, focados nas necessidades dos clientes e alinhados às estratégias de negócio.

(26)

1.4 Alinhamento da TI com os negócios

Diante de tantas mudanças no cenário mercadológico, os serviços prestados pelos setores de Tecnologia da Informação foram ganhando cada vez mais espaços, por se tornar cada vez mais importantes no processo de tomada de decisão estratégico. O nível de informação sendo trabalhada pelas empresas só foi possível por meio de sua automatização – a informática (informação au-tomática) possibilitando a distribuição da informação em todos os setores, de-partamentos e unidades de negócio, passando até a ser disponibilizada a seus parceiros. Uma das mudanças envolvendo os departamentos de tecnologia da informação neste contexto foi o fato de que eles foram sendo vistos, não mais como um centro de custos mas como um centro de desenvolvimento e inova-ção. Isso por entenderem que os setores de TI poderiam ir muito além de um simples relatórios com gráficos e números, mas propor perspectivas a médio e longo prazos por meio de análises de cenários e projeções que seus sistemas possibilitavam aos níveis táticos e estratégicos, deixando assim, de ser somente um gasto mais sim, uma possibilidade de dividendos.

Papel da Função da TI no Negócio da Empresa

Para Freitas (2010), a área de TI buscar a melhoria operacional e conseguir estar ali-nhada ao negócio da empresa, primeiro temos que fazer um questionamento interno: por que a TI existe? Se tentarmos responder a essa pergunta com a visão técnica de TI, responderemos que somos responsáveis por manter os sistemas de informação fun-cionando. Sob a ótica do negócio, os sistemas de informação são somente ferramentas de apoio aos processos empresariais e facilitadores da tomada de decisão. Tente per-guntar a um técnico qual é o seu papel dentro da empresa e não se assuste se escutar como resposta o nome de meia dúzia de tecnologias.

Conforme os setores de tecnologia da informação vão ganhando espaço nos

layouts das empresas, cresce também seu grau de maturidade. O grau de

matu-ridade da TI nas empresas depende muito mais da forma com que os executivos as veem como sendo ou não, uma fonte de recurso estratégico em sua organiza-ção. Esse grau de maturidade da TI, é dividido em três níveis:

(27)

capítulo 1

27

• Reativa: como o próprio nome diz, reagem às demandas. Age sob

requi-sitos de necessidades, sem uma previsão ou um planejamento. Há um conflito entre os prestadores do serviço de TI e usuários e clientes. Por não haver um alinhamento entre tarefas e soluções ocorre um distancia-mento radical a ponto de desacreditarem uns nos outros e esta situação, acaba por comprometer a todos e a TI acaba por não cumprir seu papel, sendo vista somente como um custo a empresa.

• Eficaz: Neste nível o grau de maturidade é maior e a área de TI já

conse-gue atender às demandas e ajudar os setores na melhoria de seus pro-cessos. Sentem confiança uns nos outros e esta relação de confiança os fazem planejar juntos novas estratégias. Ainda não conseguem avançar por falta de recursos de pessoal ou mesmo financeiro, mas entendem a importância de melhorias. Há um grau de conscientização de todos, da importância do alinhamento de TI com o negócio e das possibilidades de ganho mútuo.

• Proativa: Este nível de maturidade é considerado o supra sumo do

alinha-mento de TI com o negócio! O nível de conscientização de TI com os execu-tivos, diretores e colaboradores da empresa é máximo e todos trabalham em prol das estratégias globais da organização, visando atingir e até mes-mo superar as expectativas de todos os envolvidos. Não é vista comes-mo um centro de curso, mas de um centro de pesquisa e desenvolvimento de ino-vação. Por ser vista de forma ampla e transdepartamental, normalmente possui mais de uma gerência e trabalha com projetos que envolvem me-lhoria contínua, redução de custo, e aumento de produtividade.

Apesar desta distinção dos níveis de maturidade do alinhamento de TI com os negócios, o que vemos na prática, são empresas que de modo geral, estão entre um nível e outro, por possuírem características de mais de um nível si-multaneamente, por exemplo: empresas que trabalham reagindo às falhas de TI, mas que têm consciência da importância da TI para o negócio.

Em uma organização onde a tecnologia suporta suas atividades e tem o po-der de habilitar a concretização de certos objetivos do negócio, é fundamental que a estratégia da TI esteja alinhada à estratégia do negócio, de forma que estas apontem para a mesma direção. Hoje, frente à evolução e à dependência tecnológica, grande parte das organizações vive este cenário onde a tecnologia assume um papel diretamente estratégico. O planejamento estratégico de TI

(28)

alinhado à estratégia do negócio garante que a TI está suportando e alavan-cando o negócio na direção correta, gerando um guia de ações que devem ser colocadas em prática para atingir os objetivos determinados. Além disto, um planejamento bem executado e divulgado garante que toda a organização com-preenda o papel da TI e os benefícios que podem ser alcançados com o seu uso, extraindo o maior valor possível dos investimentos realizados nessa área.

1.5 Implementando um Processo de Gestão da Tecnologia da

Informação nas Organizações

A Implementação de um processo de gestão de serviços de TI deve sempre estar de acordo com os objetivos, missão, visão e necessidades da organização, ou seja, deve seguir e apoiar as orientações descritas em seu planejamento estratégico, do contrário, este processo pode não corresponder com as expectativas do negó-cio, por não estar alinhado com esses três fatores estratégicos organizacionais.

Através do Planejamento Estratégico, podemos obter diversas informações importantes e necessárias para a fase de projeto de gestão da TI, levando em conta que a TI neste caso (e na grande maioria dos casos) ela está sendo proje-tada para otimizar os processos organizacionais e interligar seus parceiros do negócio. A tecnologia da informação, portanto, torna-se uma aliada às estraté-gias empresariais. Planejamento Estratégico determina os Princípios e Objeti-vos que deverão ser aplicados aos processos de negócio para que se obtenha o sucesso requerido nas operações empresariais. Além disso, o Planejamento Es-tratégico atua como uma ferramenta de gestão, auxiliando nos Planejamentos Futuros, na Administração Estratégica, no Modelo de Negócio, na busca pela Inovação e Competitividade e na Gestão de Mudanças e, através dele, podemos então obter algumas definições e orientações para Desenvolvimento e Imple-mentação de um Sistema de Informação Apoiado pela Tecnologia da Informa-ção para atender a organizaInforma-ção.

CONEXÃO

O artigo a seguir objetiva demonstrar como as Tecnologias da Informação auxiliam na me-lhoria dos processos de produção de notícias em uma Emissora de TV. Acesse o link e leia mais sobre o assunto. Artigo: As Tecnologias da Informação Como Suporte a Melhoria dos

(29)

capítulo 1

29

Processos de Produção de Notícias – acesse: <http://www.excelenciaemgestao.org/Por-tals/2/documents/cneg5/anais/T8_0177_0792.pdf>.

1.6 Evolução da Gestão da TI nas organizações

Até o fim da década de 1980, as ferramentas tecnológicas e aplicações de TI eram usadas pelas empresas, prioritariamente, com foco para o suporte e apoio em al-gumas das suas operações diárias, na tentativa de reduzir custos, como por exem-plo, através de soluções para controle, automação, troca de informação e infor-matização de suas áreas internas, trazendo melhorias significativas e eficiência em alguns de seus processos internos.

Atualmente, as soluções e serviços providos pela TI passaram a ser conside-radas como estratégicas e críticas para o sucesso e sobrevivência das empresas por otimizar eficácia dos processos de negócios, e também como um diferen-cial (vantagem competitiva) para a entrega de seus produtos/serviços em rela-ção aos seus concorrentes no mercado.

Produção: Sistemas automatizados,

controle de temperatura

Estoque:

Sistemas de gestão, controle de estoque, financeiro, etc.

Rastreamento de entrega: Sistemas de gestão, transportadora,

financeiro, CRM, SAC ...

Embalagem e triagem: Sistemas de gestão, controle de estoque,

financeiro, vendas, qualidade, ... Algumas tecnologias

operacionais existentes

Novamente a importância do alinhamento entre estratégia do negócio e a área de TI, sendo um elemento de suporte fundamental para o sucesso e con-tinuidade das atividades que integram a cadeia de valor das organizações, pro-vendo, por exemplo:

(30)

• Soluções para a interface e contato com clientes;

• Implementação de novas ofertas de serviços (comércio eletrônico, con-sultas automáticas e serviços pela internet etc.);

• Ferramentas e sistemas para apoio à decisão;

• Apoio na redução de custos da operação através da automatização; solu-ções para o processamento informacional;

• Redução do downtime de serviços dos sistemas e soluções de TI; • Garantir a continuidade das aplicações, soluções e ferramentas utilizadas

no apoio aos processos de negócio, incluindo a interface com fornecedores externos (provedores e soluções de TI);

• Gestão de custo dos projetos de TI;

• Qualidade dos serviços e suporte de TI e, por fim, como área de suporte e gestão de serviços para os usuários e clientes (internos e externos) das organizações.

Atualmente, é quase impossível imaginar que as Áreas de TI não estejam integradas e vinculadas aos Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais das organizações. Além de serem uma das principais responsáveis pela continui-dade dos negócios e processos nas organizações, as Áreas de TI participam do crescimento e da visão de negócio, contribuindo com indicadores de serviço e qualidade que irão auxiliar no planejamento e ações que organização precisará executar, para que seja possível consolidar seu índice desejado de crescimento futuro e solidificação no mercado.

Com o avanço da evolução dos conceitos sobre as melhores práticas para a “Gestão da Qualidade Total nos Processos e Serviços” e do “Ciclo de Deming ou PDCA – Melhoria contínua”, com foco nos clientes, as organizações redefinem ou reestruturam seus processos internos e implementam indicadores de meta, performance, produtividade, atendimento, dentre outros a fim de aferir cons-tantemente seus objetivos e, consequentemente, adotar medidas corretivas e de melhorias em suas atividades de forma a garantir a manutenção do seu “va-lor no mercado”, associado agora as questões de demonstração de qualidade de seus produtos e serviços.

(31)

capítulo 1

31

1.7 Sistema de Gestão da Qualidade e a TI

Antes de falarmos sobre sistemas de gestão da qualidade em TI, vamos fazer al-gumas distinções importantes. Uma delas refere-se característica essencial de um serviço, seu caráter intangível e esta característica precisa ser lembrada com compreensível valor ao tentarmos compreendê-lo sob os pilares da Gestão da Qualidade. O primeiro pensamento a se estabelecer envolve o próprio conceito da qualidade: uma relação da organização com o mercado. Com esse enfoque, a qualidade é definida como uma relação de consumo. Ainda que sob diferentes pontos de vista, os conceitos de qualidade conferem ênfase ao consumidor. Essa tem sido a direção de conceitos clássicos como o seguinte: “Qualidade é a condi-ção necessária de aptidão para o fim a que se destina” (PALADINI e BRIDI, 2013).

1.7.1 Eras da Evolução do Processo da Qualidade

Por que será que a qualidade evoluiu nas últimas décadas?

Porque as empresas se conscientizaram que o seu cliente merecia. Ou por-que passamos a ter leis por-que as obriguem fabricar e oferecer qualidade em seus produtos ou serviços?

Pode até ser que esses fatores tenham contribuído, mas o que de fato fez com a qualidade fosse ganhando espaço nas reuniões de negócios das organi-zações foi a evolução do consumidor! Esta sim foi o start principal.

A qualidade evoluiu porque o cliente evoluiu. O consumidor mudou suas

percepções de qualidade, de exigência de quesitos como confiabilidade, ra-pidez, segurança, customização, praça, e muitos outros aspectos. E esta evo-lução, da qualidade, do cliente, não aconteceu sozinhas. Elas foram frutos da evolução do próprio mercado que passou com o passar das últimas décadas a ter muito mais empresas oferecendo os mesmos produtos e serviços e esta concorrência (que também é uma evolução) fez surgir opções variadas de alter-nativas de compra para o consumidor. Muitas outras “evoluções” ocorreram com esta mudança mercadológica. Normas de padronização foram criadas por órgãos competentes, para tentar impor o mínimo (e as vezes o máximo) de qua-lidade para este número de produtos que surgiam nos mercados. Portanto, esta evolução do próprio mercado, como chamados de evolução mercadológica, im-pactou todos os setores e a todos nós, que consumimos produtos e serviços e exigimos qualidade naquilo que compramos, por termos um leque de opções muito grande (LIMA, 2009).

(32)

Conceitualmente, a qualidade é conhecida há milênios. Seu objetivo origi-nal, era voltado para a inspeção, sendo considerada responsabilidade exclusiva dos departamentos de produção e operações. Hoje, porém, a qualidade engloba todos os setores das organizações e suas funções diversas como projeto, com-pras, marketing, entre outras, e recebe a atenção da alta direção da empresa.

A qualidade portanto, se tornou ingrediente básico a todas as organizações ou profissionais que queiram se manter no negócio ou sobreviver nele. Em uma reunião de negócios, por exemplo, pode até ser que a qualidade nem seja item da pauta, porém, se ela não estiver presente nos produtos e serviços que estão sendo negociados é provável que nem se chegue a uma mesa de negociação. As diferentes teorias sobre qualidade foram surgindo através dos tempos, por meio de alguns marcos históricos, na evolução mercadológica, começando com a revolução industrial, até os tempos atuais. Tais abordagens são o resul-tado de descobertas que remontam a mais de 100 anos. Nos Esresul-tados Unidos, essas abordagens foram concatenadas em quatro “eras da qualidade”, a saber: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão es-tratégica da qualidade (LIMA, 2009).

CONEXÃO

Qualidade existe desde que o mundo é mundo. Ao longo da história o homem sempre pro-curou o que mais se adequasse às suas necessidades, fossem estas de ordem material, in-telectual, social ou espiritual. A relação cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famílias, entre amigos, nas organizações de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral. Leia este artigo na íntegra e saiba mais sobre a evolução da qualidade. Acesse: <http:// www.joinville.ifsc.edu.br/~paulosschneider/Inform%C3%A1tica/qualidade.pdf>

Era da Inspeção: Nos séculos XVIII e XIX quase tudo era fabricado por

ar-tesãos, ou supervisionados pelos mestres do ofício. Os produtos eram produ-zidos em quantidades pequenas e tudo era ajustado manualmente, inspecio-nadas de maneira informal. Com a Revolução Industrial, da época, e com ela o surgimento da produção em massa, surge então da necessidade de se produzir peças intercambiáveis e a inspeção formal (criteriosa) passou a ser necessária. A ideia de se ajustar manualmente cada peça tornou-se um problema, devido o aumento do volume de peças fabricadas, pois demandaria aumento da mão-de--obra qualificada, tornando o processo oneroso e demorado. Para superar essa

(33)

capítulo 1

33

barreira, criou-se, no início do século XIX, um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios. Tais dispositivos garantiriam o correto posicionamento das peças e uma padronização de fabricação, substituindo a verificação manual que era feita até então. No entanto, por falhas operacionais, imperfeições da matéria-prima ou por ferramentas gastas, as peças produzidas nem sempre sa-íam iguais e isso impactava nas montagens delas nos processos seguintes. Sur-ge então a necessidade de uma inspeção durante o processo de fabricação. Em 1819, já existia um sistema sofisticado de medidas que garantia respeitabilida-de à inspeção. No início do século XX, Frerespeitabilida-derick Taylor respeitabilida-deu mais legitimidarespeitabilida-de à inspeção classificando-a como uma tarefa específica a ser atribuída a um dos chefes funcionais (encarregados) da fábrica. Tal situação perdurou por muitos anos, ficando assim definida a primeira era da qualidade: a Era da Inspeção (LIMA, 2009). Esta era enfatizada a qualidade com foco no produto.

Era do Controle Estatístico da Qualidade: Esta fase foi marcada por uma

obra de Walter A. Shewhart, em 1931, que lançada técnicas criteriosas de mo-nitoramento e avaliação da produção diária e sugeriu diversas formas de se melhorar a qualidade objetivando maior uniformidade num nível menor de inspeção. Mesmo assim, admitiu-se que seria improvável obter duas peças pre-cisamente iguais, ou seja, existia a possibilidade de variabilidade entre as pe-ças fabricadas e a necessidade de mais estudos, analisando possíveis variáveis aceitáveis para indicar peças fora dos padrões. O conceito de controle estatís-tico da qualidade considera um fenômeno sob controle quando, utilizando-se de experiência passada, possa-se prever, dentro de certos limites, como tal fe-nômeno irá variar no futuro. A partir desta premissa, foram criadas técnicas es-tatísticas e métodos gráficos para mensurar as variações de peças produzidas e quais parâmetros de aceitabilidade pudessem ser aplicados, dentro de uma fai-xa considerada aceitável: o gráfico de controle de processo por meio de técnicas de amostragem, levando em conta uma série de variáveis para definir aceitação de lotes e em quais circunstâncias estas aprovações poderiam ser legítimas, criando tabelas, gráficos e procedimentos de verificação e análise de lotes.

Em 1939, com o advento da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de se produzir armas em grande escala, os conceitos do controle estatístico da qua-lidade passaram a ter um enfoque maior. No final dos anos 40, o controle de qualidade já estava estabelecido como disciplina reconhecida, constituindo-se basicamente de métodos estatísticos e tendo seu impacto confinado em

(34)

gran-de parte às fábricas, marcando, esta era do controle estatístico da qualidagran-de (LIMA, 2009) Esta era enfatizada a qualidade com foco no processo.

Era da Garantia da Qualidade: Surgiu nas décadas de 1950 e 1960, esta

ter-ceira era passou a ter um significado mais amplo, influenciando os níveis de gerenciamento com a criação de quatro elementos que ajudassem a garantir a inspeção de falhas ou problemas de fabricação: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero de-feito. Nesta época, Joseph Juran classificou os “custos” de se atingir um nível confiável de qualidade, em custos evitáveis (defeitos e falhas no processo) e ine-vitáveis (custos associados à prevenção: inspeção, amostragem, classificação e outras atividades do controle de qualidade). Esta era enfatizada a qualidade com foco no sistema.

Em 1956, Armand Feigenbaum, propôs o princípio chamado “controle total da qualida-de”, criando a ideia de que a qualidade seria de responsabilidade de todos os envolvidos no processo, desde o projeto até a chegada do produto nas mãos de um consumidor que ficasse satisfeito. Nesta mesma época, foram sendo criados novos métodos for-mais de previsão do desempenho e técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto, como a engenharia da confiabilidade. Assim como o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade objetivava, antes de tudo, prevenir a ocorrência de defeitos. Em 1961-62, na Martin Company, uma fábrica de mísseis nos Estados Unidos, surgia a última inovação significativa da era da garantia da qualidade: o “zero defeito”, concentrando-se nas expectativas de geren-ciamento e nas relações humanas. Do lado da gerência, foi enfatizada a exigência da perfeição. Do lado das relações humanas, concentraram-se forças na conscientização e motivação dos empregados sendo proposto o desenvolvimento de um programa que promovesse nos funcionários uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho certo da primeira vez. O nome desse programa foi “zero defeito”. Apesar desse progra-ma enfocar a filosofia, a motivação e a conscientização, um grande passo foi dado: a detecção dos defeitos em sua origem e o esboço das medidas corretivas desenvolvido pelo departamento de pequenos motores da General Eletric.

Saiba mais em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/qualidade-o--que-era-inspecao-virou-gestao-estrategica/33259/>.

(35)

capítulo 1

35

Era da Gestão da Qualidade Total: Também com foco na busca pelo defeito

zero, esta última era teve início nas décadas de 1970 e 1980 com a incorpora-ção de aspectos estratégicos da qualidade. A Gestão Estratégica da Qualidade caracterizou-se pelo grande interesse de presidentes e diretores executivos das empresas em associar a qualidade à lucratividade do negócio, definindo-a con-forme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento es-tratégico e considerando-a uma arma agressiva de concorrência (LIMA, 2009). Esta era foi marcada por forças externas, sobretudo pela maneira com que os japoneses adotavam critérios de qualidade e confiabilidade em seus processos e isso passou a ser analisado pelas empresas americanas. A ideia central des-ta abordagem é trazer à tona nas discussões e decisões dos executivos, a real opinião dos usuários e clientes, e o nível de aceitação de seus produtos pelos seus clientes (suas necessidades e expectativas). Esse critério passou a ser en-tendido como um fator de crescimento empresarial e maior retorno sobre o investimento, além do aumento na participação do mercado. Esta visão de qua-lidade total, ganhou espaços nos demais níveis organizacionais. Os gerentes e diretores, passaram a entender que a qualidade e produtividade tinham uma relação própria, e levadas em conjunto em seus processos poderia proporcio-nar maior produtividade, maior qualidade, menos defeitos consequentemente e, mais eficiência produtiva. Tudo isso influenciava sua posição no mercado, frente a concorrência. Desejava-se portanto, e por todos os envolvidos no pro-cesso, a busca por melhoria contínua. A abordagem estratégica da qualidade é uma extensão dos movimentos que a antecederam, podendo nela serem vistos aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da quali-dade, porém, dentro de uma abordagem mais ampla ligada à lucrativiquali-dade, aos objetivos empresariais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do con-sumidor e, sobretudo, à melhoria contínua (LIMA, 2009). Esta era enfatizada a qualidade com foco no negócio.

Conclusão: Podemos concluir que, a área de TI – Tecnologia da Informação, deixou de ser um simples provedor de tecnologia para se tornar um provedor

de serviços e, em alguns casos, um Parceiro Estratégico. Vimos também que a

área de Tecnologia da Informação, tem ganhado grande importância dentro do ambiente de negócio, o que tem contribuído para que este setor supere a ideia de entrar em isolamento dentro das organizações. TI atualmente é um desa-fio do negócio e não de tecnologia. Se a ti dentro de uma empresa, está sendo

(36)

encarada simplesmente como um desafio tecnológico, é bem provável que ela esteja beneficiando-se pouco do que a tecnologia da informação pode trazer de vantajoso. É por isso que sua utilização em cada organização ainda depende muito do nível de maturidade, tanto do setor de TI, quanto da própria empresa.

ATIVIDADE

1. Ao analisarmos os processos de negócios de uma organização, podemos observar a existência de vários atores, ou intervenientes, conhecidos como stakeholders, que fazem com que a engrenagem dos processos organizacionais funcionem. São os envolvidos em um processo organizacional que direta ou indiretamente, interferem no sucesso do negócio. Como já vimos, esses envolvidos podem ser internos ou externos e cada um possui um conjunto de atributos que os diferenciam, mas que, possuem uma caracterís-tica em comum, o interesse e influência nos rumos de um negócio. Agora vamos prati-car: uma empresa que trabalha com E-commerce, comercializando produtos esportivos, possui quais stakeholders envolvidos em seus processos? Identifique com um “X” quais na sua opinião, podem ser considerados stakeholders deste negócio.

STAKEHOLDERS

Consumidores Fornecedores Colaboradores Acionistas Governo Instituições Financeiras Sociedade

(37)

capítulo 1

37

REFLEXÃO

No início deste capítulo, você foi convidado a refletir sobre alguns questionamentos. Vamos lembrá-los.

• Quantas vezes você foi ao cabelereiro este ano?

• Quantos cursos você fez recentemente?

• Quantas vezes você almoça num restaurante?

• Quantas vezes você viajou este ano, ou hospedou-se num hotel?

• Ou, contratou um eletricista? Um arquiteto? Um consultor de TI?

Essas perguntas servem para nos mostrar que os serviços estão em tudo o que compramos, consumimos, fazemos, alugamos ou contratamos. O simples fato de sermos atendidos num posto de combustível para abastecer nosso carro, já é um bom exemplo. A propósito, o exem-plo dado, posto de combustível, que “vende” um produto com preços quase que tabelado entre seus concorrentes, tem nos serviços (atendimento, caixa, calibragem etc.) um pacote de ser-viços que faz com que se diferenciam dos demais, criando valor agregado ao produto fim, que é o combustível.

LEITURA

Título: QUATI: Qualidade no Gerenciamento de Serviço de Tecnologia da

Infor-mação (TI). Autoria de Rogério Rodrigues de Oliveira. Disponível em: <http://www.avm.

edu.br/docpdf/monografias_publicadas/b001546.pdf>.

Título: O Impacto da Utilização do Cartão Magnético na Cooperativa de

Tra-balho Médico: Um Estudo de Caso. Autoria de: Hakaru Otta. Universidade Federal

de Santa Catarina. 2003. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/hand-le/123456789/.../226581.pdf?>.

Título: Sistemas de Informação como fator estratégico. Autoria de: Cirilo Lemos da Silva. Dissertação de Mestrado da Universidade Federal de Pernambuco. Recife, 2013. Dis-ponível em: <http://200.17.137.108/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1950>.

(38)

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FREITAS, Marcos André S. 2010. Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI. Editora Brasport, São Paulo.

FOINA, Paulo Rogerio (2013). Tecnologia de Informação: Planejamento e Gestão. edi-tora Atlas, São Paulo.

Lima, Oséas Felício. (2009). Qualidade: o que era “Inspeção” virou “Gestão Estratégica”. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/qualidade-o-que-e-ra-inspecao-virou-gestao-estrategica/33259/>.

LIMA, 2009. Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade. Dissertação de Mestrado. UFSCar São Carlos, 2009. Disponível em: <www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado/ tde.../processaArquivo.php?>.

PALADINI, Edson Pacheco; BRIDI, Eduardo. (2013) gestão e avaliação da qualidade

em serviços para organizações competitivas. Editora Atlas, São Paulo. Disponível em:

<http://thumbs.bus>.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO

Vamos conhecer um conjunto de melhores práticas adotadas internacionalmente nas orga-nizações, com padronizações utilizadas mundialmente no alinhamento estratégico da TI com os negócios e saber na prática, como estas práticas são implementadas nas organizações.

(39)

Introdução aos

Conceitos de ITIL e

o Gerenciamento de

Serviços

2

(40)

2 Introdução aos Conceitos de ITIL e o

Gerenciamento de Serviços

A base para este e os demais capítulos deste livro, será a obra de Marcos André dos Santos Freitas, intitulada Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI, Editora Braspost. Um livro preparatório para a Certificação ITIL no Brasil e bi-bliografia básica desta disciplina.

ITIL, segundo Freitas (2010), é uma sigla de Information Technology Infrastruc-ture Library e significa Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação. O conceito de “biblioteca” para denominar um conjunto de livros, no Brasil, é mais utilizado quando queremos nos referir ao local onde são armazenados os livros. Não costumamos chamar de biblioteca um conjunto de livros simples-mente. Daí a dúvida: a ITIL ou o ITIL?? Ambos são utilizados, porém o que vemos comumente sendo usado é “o” ITIL fazendo referência a um “conjunto de livros”. Mas não vamos nos ater a isso!

O mais importante são as recomendações e práticas contidas nos livros. Se a sua empresa está utilizando essas práticas e elas estão trazendo resultados ao negó-cio, não importa muito a forma com que falamos, desde que os resultados de seu uso e implementação estejam de fato fazendo a diferença na gestão dos serviços de TI de sua organização. Somente atente-se para o fato de que ITIL não se refere a uma Metodologia, mas sim a um conjunto de Boas Práticas. Uma Metodologia é um conjunto de regras utilizadas em uma determinada disciplina. As palavras “regras” e “disciplinas” denotam uma rigidez de aplicação e soam como uma obrigação. ITIL não é uma regra obrigatória a ser seguida, é um conjunto de reco-mendações baseadas em boa práticas de Gerenciamento de Serviços de TI. Vamos a partir de agora, conhecer melhor sobre esse conjunto de Boas Práticas.

OBJETIVOS

• Entender sobre os conceitos básicos da biblioteca ITIL; • Compreender o que é uma análise de GAP;

• Compreender a evolução e foco da biblioteca ITIL ao longo do tempo; • Aprender sobre Estratégia do Serviço.

Referências

Documentos relacionados

A análise mostrou a oportunidade de (i) adoção de uma estratégia de planejamento que reflita um modelo sustentável de desenvolvimento que inclua decisões sobre o futuro da Amazônia

O relatório encontra-se dividido em 4 secções: a introdução, onde são explicitados os objetivos gerais; o corpo de trabalho, que consiste numa descrição sumária das

Após a colheita, normalmente é necessário aguar- dar alguns dias, cerca de 10 a 15 dias dependendo da cultivar e das condições meteorológicas, para que a pele dos tubérculos continue

Os resultados revelam que os estudantes apresentaram dificuldades na elaboração dos mapas conceituais devido a não utilização deste instrumento no processo de ensino, porém

 Caminho simples que contém todas as arestas do grafo (e,. consequentemente, todos os

•   O  material  a  seguir  consiste  de  adaptações  e  extensões  dos  originais  gentilmente  cedidos  pelo 

Câmara dos Santos.. A pesquisa deste casal é divulgada no mundo a partir da publicação do primeiro artigo que tratava da teoria pelo Van Hiele na França, pois até então a teoria

Como objetivos específicos pretendeu-se iden- tificar os taxa existentes nesta gruta, determinar a riqueza de es- pécies de sua comunidade; verificar a influência de fatores