Sistema de Gestão da Qualidade e a T

Antes de falarmos sobre sistemas de gestão da qualidade em TI, vamos fazer al- gumas distinções importantes. Uma delas refere-se característica essencial de um serviço, seu caráter intangível e esta característica precisa ser lembrada com compreensível valor ao tentarmos compreendê-lo sob os pilares da Gestão da Qualidade. O primeiro pensamento a se estabelecer envolve o próprio conceito da qualidade: uma relação da organização com o mercado. Com esse enfoque, a qualidade é definida como uma relação de consumo. Ainda que sob diferentes pontos de vista, os conceitos de qualidade conferem ênfase ao consumidor. Essa tem sido a direção de conceitos clássicos como o seguinte: “Qualidade é a condi- ção necessária de aptidão para o fim a que se destina” (PALADINI e BRIDI, 2013).

1.7.1 Eras da Evolução do Processo da Qualidade

Por que será que a qualidade evoluiu nas últimas décadas?

Porque as empresas se conscientizaram que o seu cliente merecia. Ou por- que passamos a ter leis que as obriguem fabricar e oferecer qualidade em seus produtos ou serviços?

Pode até ser que esses fatores tenham contribuído, mas o que de fato fez com a qualidade fosse ganhando espaço nas reuniões de negócios das organi- zações foi a evolução do consumidor! Esta sim foi o start principal.

A qualidade evoluiu porque o cliente evoluiu. O consumidor mudou suas

percepções de qualidade, de exigência de quesitos como confiabilidade, ra- pidez, segurança, customização, praça, e muitos outros aspectos. E esta evo- lução, da qualidade, do cliente, não aconteceu sozinhas. Elas foram frutos da evolução do próprio mercado que passou com o passar das últimas décadas a ter muito mais empresas oferecendo os mesmos produtos e serviços e esta concorrência (que também é uma evolução) fez surgir opções variadas de alter- nativas de compra para o consumidor. Muitas outras “evoluções” ocorreram com esta mudança mercadológica. Normas de padronização foram criadas por órgãos competentes, para tentar impor o mínimo (e as vezes o máximo) de qua- lidade para este número de produtos que surgiam nos mercados. Portanto, esta evolução do próprio mercado, como chamados de evolução mercadológica, im- pactou todos os setores e a todos nós, que consumimos produtos e serviços e exigimos qualidade naquilo que compramos, por termos um leque de opções muito grande (LIMA, 2009).

Conceitualmente, a qualidade é conhecida há milênios. Seu objetivo origi- nal, era voltado para a inspeção, sendo considerada responsabilidade exclusiva dos departamentos de produção e operações. Hoje, porém, a qualidade engloba todos os setores das organizações e suas funções diversas como projeto, com- pras, marketing, entre outras, e recebe a atenção da alta direção da empresa.

A qualidade portanto, se tornou ingrediente básico a todas as organizações ou profissionais que queiram se manter no negócio ou sobreviver nele. Em uma reunião de negócios, por exemplo, pode até ser que a qualidade nem seja item da pauta, porém, se ela não estiver presente nos produtos e serviços que estão sendo negociados é provável que nem se chegue a uma mesa de negociação. As diferentes teorias sobre qualidade foram surgindo através dos tempos, por meio de alguns marcos históricos, na evolução mercadológica, começando com a revolução industrial, até os tempos atuais. Tais abordagens são o resul- tado de descobertas que remontam a mais de 100 anos. Nos Estados Unidos, essas abordagens foram concatenadas em quatro “eras da qualidade”, a saber: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão es- tratégica da qualidade (LIMA, 2009).

CONEXÃO

Qualidade existe desde que o mundo é mundo. Ao longo da história o homem sempre pro- curou o que mais se adequasse às suas necessidades, fossem estas de ordem material, in- telectual, social ou espiritual. A relação cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famílias, entre amigos, nas organizações de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral. Leia este artigo na íntegra e saiba mais sobre a evolução da qualidade. Acesse: <http:// www.joinville.ifsc.edu.br/~paulosschneider/Inform%C3%A1tica/qualidade.pdf>

Era da Inspeção: Nos séculos XVIII e XIX quase tudo era fabricado por ar-

tesãos, ou supervisionados pelos mestres do ofício. Os produtos eram produ- zidos em quantidades pequenas e tudo era ajustado manualmente, inspecio- nadas de maneira informal. Com a Revolução Industrial, da época, e com ela o surgimento da produção em massa, surge então da necessidade de se produzir peças intercambiáveis e a inspeção formal (criteriosa) passou a ser necessária. A ideia de se ajustar manualmente cada peça tornou-se um problema, devido o aumento do volume de peças fabricadas, pois demandaria aumento da mão-de- -obra qualificada, tornando o processo oneroso e demorado. Para superar essa

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barreira, criou-se, no início do século XIX, um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios. Tais dispositivos garantiriam o correto posicionamento das peças e uma padronização de fabricação, substituindo a verificação manual que era feita até então. No entanto, por falhas operacionais, imperfeições da matéria-prima ou por ferramentas gastas, as peças produzidas nem sempre sa- íam iguais e isso impactava nas montagens delas nos processos seguintes. Sur- ge então a necessidade de uma inspeção durante o processo de fabricação. Em 1819, já existia um sistema sofisticado de medidas que garantia respeitabilida- de à inspeção. No início do século XX, Frederick Taylor deu mais legitimidade à inspeção classificando-a como uma tarefa específica a ser atribuída a um dos chefes funcionais (encarregados) da fábrica. Tal situação perdurou por muitos anos, ficando assim definida a primeira era da qualidade: a Era da Inspeção (LIMA, 2009). Esta era enfatizada a qualidade com foco no produto.

Era do Controle Estatístico da Qualidade: Esta fase foi marcada por uma

obra de Walter A. Shewhart, em 1931, que lançada técnicas criteriosas de mo- nitoramento e avaliação da produção diária e sugeriu diversas formas de se melhorar a qualidade objetivando maior uniformidade num nível menor de inspeção. Mesmo assim, admitiu-se que seria improvável obter duas peças pre- cisamente iguais, ou seja, existia a possibilidade de variabilidade entre as pe- ças fabricadas e a necessidade de mais estudos, analisando possíveis variáveis aceitáveis para indicar peças fora dos padrões. O conceito de controle estatís- tico da qualidade considera um fenômeno sob controle quando, utilizando-se de experiência passada, possa-se prever, dentro de certos limites, como tal fe- nômeno irá variar no futuro. A partir desta premissa, foram criadas técnicas es- tatísticas e métodos gráficos para mensurar as variações de peças produzidas e quais parâmetros de aceitabilidade pudessem ser aplicados, dentro de uma fai- xa considerada aceitável: o gráfico de controle de processo por meio de técnicas de amostragem, levando em conta uma série de variáveis para definir aceitação de lotes e em quais circunstâncias estas aprovações poderiam ser legítimas, criando tabelas, gráficos e procedimentos de verificação e análise de lotes.

Em 1939, com o advento da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de se produzir armas em grande escala, os conceitos do controle estatístico da qua- lidade passaram a ter um enfoque maior. No final dos anos 40, o controle de qualidade já estava estabelecido como disciplina reconhecida, constituindo-se basicamente de métodos estatísticos e tendo seu impacto confinado em gran-

de parte às fábricas, marcando, esta era do controle estatístico da qualidade (LIMA, 2009) Esta era enfatizada a qualidade com foco no processo.

Era da Garantia da Qualidade: Surgiu nas décadas de 1950 e 1960, esta ter-

ceira era passou a ter um significado mais amplo, influenciando os níveis de gerenciamento com a criação de quatro elementos que ajudassem a garantir a inspeção de falhas ou problemas de fabricação: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero de- feito. Nesta época, Joseph Juran classificou os “custos” de se atingir um nível confiável de qualidade, em custos evitáveis (defeitos e falhas no processo) e ine- vitáveis (custos associados à prevenção: inspeção, amostragem, classificação e outras atividades do controle de qualidade). Esta era enfatizada a qualidade com foco no sistema.

Em 1956, Armand Feigenbaum, propôs o princípio chamado “controle total da qualida- de”, criando a ideia de que a qualidade seria de responsabilidade de todos os envolvidos no processo, desde o projeto até a chegada do produto nas mãos de um consumidor que ficasse satisfeito. Nesta mesma época, foram sendo criados novos métodos for- mais de previsão do desempenho e técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto, como a engenharia da confiabilidade. Assim como o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade objetivava, antes de tudo, prevenir a ocorrência de defeitos. Em 1961-62, na Martin Company, uma fábrica de mísseis nos Estados Unidos, surgia a última inovação significativa da era da garantia da qualidade: o “zero defeito”, concentrando-se nas expectativas de geren- ciamento e nas relações humanas. Do lado da gerência, foi enfatizada a exigência da perfeição. Do lado das relações humanas, concentraram-se forças na conscientização e motivação dos empregados sendo proposto o desenvolvimento de um programa que promovesse nos funcionários uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho certo da primeira vez. O nome desse programa foi “zero defeito”. Apesar desse progra- ma enfocar a filosofia, a motivação e a conscientização, um grande passo foi dado: a detecção dos defeitos em sua origem e o esboço das medidas corretivas desenvolvido pelo departamento de pequenos motores da General Eletric.

Saiba mais em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/qualidade-o- -que-era-inspecao-virou-gestao-estrategica/33259/>.

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zero, esta última era teve início nas décadas de 1970 e 1980 com a incorpora- ção de aspectos estratégicos da qualidade. A Gestão Estratégica da Qualidade caracterizou-se pelo grande interesse de presidentes e diretores executivos das empresas em associar a qualidade à lucratividade do negócio, definindo-a con- forme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento es- tratégico e considerando-a uma arma agressiva de concorrência (LIMA, 2009). Esta era foi marcada por forças externas, sobretudo pela maneira com que os japoneses adotavam critérios de qualidade e confiabilidade em seus processos e isso passou a ser analisado pelas empresas americanas. A ideia central des- ta abordagem é trazer à tona nas discussões e decisões dos executivos, a real opinião dos usuários e clientes, e o nível de aceitação de seus produtos pelos seus clientes (suas necessidades e expectativas). Esse critério passou a ser en- tendido como um fator de crescimento empresarial e maior retorno sobre o investimento, além do aumento na participação do mercado. Esta visão de qua- lidade total, ganhou espaços nos demais níveis organizacionais. Os gerentes e diretores, passaram a entender que a qualidade e produtividade tinham uma relação própria, e levadas em conjunto em seus processos poderia proporcio- nar maior produtividade, maior qualidade, menos defeitos consequentemente e, mais eficiência produtiva. Tudo isso influenciava sua posição no mercado, frente a concorrência. Desejava-se portanto, e por todos os envolvidos no pro- cesso, a busca por melhoria contínua. A abordagem estratégica da qualidade é uma extensão dos movimentos que a antecederam, podendo nela serem vistos aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da quali- dade, porém, dentro de uma abordagem mais ampla ligada à lucratividade, aos objetivos empresariais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do con- sumidor e, sobretudo, à melhoria contínua (LIMA, 2009). Esta era enfatizada a qualidade com foco no negócio.

Conclusão: Podemos concluir que, a área de TI – Tecnologia da Informação, deixou de ser um simples provedor de tecnologia para se tornar um provedor

de serviços e, em alguns casos, um Parceiro Estratégico. Vimos também que a

área de Tecnologia da Informação, tem ganhado grande importância dentro do ambiente de negócio, o que tem contribuído para que este setor supere a ideia de entrar em isolamento dentro das organizações. TI atualmente é um desa- fio do negócio e não de tecnologia. Se a ti dentro de uma empresa, está sendo

encarada simplesmente como um desafio tecnológico, é bem provável que ela esteja beneficiando-se pouco do que a tecnologia da informação pode trazer de vantajoso. É por isso que sua utilização em cada organização ainda depende muito do nível de maturidade, tanto do setor de TI, quanto da própria empresa.

ATIVIDADE

1. Ao analisarmos os processos de negócios de uma organização, podemos observar a existência de vários atores, ou intervenientes, conhecidos como stakeholders, que fazem com que a engrenagem dos processos organizacionais funcionem. São os envolvidos em um processo organizacional que direta ou indiretamente, interferem no sucesso do negócio. Como já vimos, esses envolvidos podem ser internos ou externos e cada um possui um conjunto de atributos que os diferenciam, mas que, possuem uma caracterís- tica em comum, o interesse e influência nos rumos de um negócio. Agora vamos prati- car: uma empresa que trabalha com E-commerce, comercializando produtos esportivos, possui quais stakeholders envolvidos em seus processos? Identifique com um “X” quais na sua opinião, podem ser considerados stakeholders deste negócio.

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