OPERAÇÃO DE SERVIÇO (SERVICE OPERATION)
4. Preparar para a execução abrange subatividades como avaliar estrategi-
camente, quais valores estão sendo entregues junto com os serviços aos clientes, além dos valores dos próprios serviços; definir métricas para medir a performance e critérios de qualidade dos serviços em relação à entrega de soluções que atendam aos requerimentos dos clientes; ali- nhar os ativos de serviços com os resultados dos clientes; definir fatores críticos de sucesso ou falhas para cada espaço de mercado; priorização os investimentos de melhorias na utilidade e garantia dos serviços onde a satisfação dos usuários está mais baixa; alinhamento com as necessi- dades dos clientes; entre outras ações.
2.5.3 Processos do Ciclo de Estratégia de Serviços
Os processos do Ciclo de Estratégia de Serviço, segundo Castro (2011), são: → Gerenciamento Financeiro
O objetivo do Gerenciamento Financeiro é garantir os recursos financeiros necessários para a entrega dos serviços de acordo com os requerimentos de valor dos clientes através do planejamento financeiro dos serviços de TI e fornecer as informações de custo da provisão dos serviços e o preço a ser pago pela utilização. O Gerenciamento Financeiro é estratégico para tomada de decisão sobre os in- vestimentos em TI. Os provedores dos serviços de TI devem operar nos mesmos níveis de visibilidade e contabilidade das demais áreas do negócio. É importante ter em mente que um acionista que coloca dinheiro em uma empresa, espera que o seu dinheiro investido tenha um retorno com “juros” e “correção monetária”. Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser utilizado na compra de um carro, imóvel ou investimento na bolsa de valores por exemplo. Analisando por este prisma, vemos a importância do Gerenciamento Financeiro para a estra- tégia do serviço e o Gerenciamento de Serviços como um todo, pois auxilia os pro-
vedores de serviços de TI a quantificar os valores financeiros dos serviços de TI fundamentados em dados de provisão dos serviços e percepção dos valores dos clientes para, em conjunto com os clientes, identificar e aprovar o planejamento do valor financeiro de novos serviços e serviços em produção. Essa abordagem prevê os seguintes benefícios para o negócio:
• melhorar os processos de tomada de decisão. • agilizar a mudança estratégica.
• auxiliar o Gerenciamento de Portfólio de Serviço. • Aprimorar o controle financeiro de TI.
• Tangibilizar o valor dos serviços.
As atividades do Gerenciamento Financeiro são:
• Valoração de serviços: quantifica, em termos financeiros, os valores dos
serviços entregues aos clientes com base na agregação de valor do servi- ço ao negócio e identifica e calcula um valor monetário para um serviço ou componente do serviço, por exemplo: custo de aquisição de Hardwa-
re; taxas de manutenção de Hardware e Software; recursos humanos uti-
lizados para manter e suportar os serviços; etc.
• Dinâmica de custo variável: analisa e tenta entender a complexidade dos
elementos de custos variáveis que estão relacionados ao valor dos servi- ços, por exemplo, número de usuários, custo de adicionar mais funciona- lidades ao serviço, etc.
• Cobrança dos serviços: é uma atividade que pode ser realizada mediante
a identificação dos valores dos serviços e estabelecimento de preços dos serviços. Os preços dos serviços devem ser identificados no catálogo de Serviço e podem influenciar a utilização dos serviços. Como o objetivo da área de TI não é ser uma entidade com fins lucrativos (salvo quando a empresa for deste nicho de mercado), a cobrança deve inicialmente re- cuperar os custos de TI. A cobrança, em alguns casos, pode exceder o va- lor de custo através do incremento de uma taxa de utilização do serviço, da atribuição de valores fixos para os serviços maiores do que o custo ou a aplicação de preços dos serviços recuperem os valores e ainda sobrem capitais, estes podem ser utilizados para provisionamento da melhoria dos serviços de TI. A estratégia da cobrança dos serviços de TI deve levar em consideração a política de repasse de custos das operações internas da empresa e pode ser feita somente como informação teórica (quanto custaria se fosse cobrado) ou através de cobrança real.
capítulo 2
• 63
Cabe ao gerente do processo de gerenciamento financeiro, identificar, nego- ciar e aprovar os valores dos serviços de TI com as áreas de negócio, prestar infor- mações sobre os custos dos serviços de TI, manter a conformidade regulatória com a política de gerenciamento financeiro da empresa.
Estudo de Caso
Uma empresa com diversas filiais em diferentes estados realizou um projeto de voz sobre IP para interligar os escritórios remotos. O preço do serviço de ligação pela es- trutura de voz sobre IP foi elaborado levando em consideração a amortização dos cus- tos do projeto, os custos da aquisição dos componentes de Hardware e Software, e adicionando o custo da manutenção mensal da infraestrutura. O custo unitário de uma ligação via voz sobre IP havia reduzido em relação ao custo das ligações interurbanas realizadas anteriormente. Após o primeiro mês foi realizado um relatório onde o total das ligações foi dividido por área de negócios que fizeram as ligações e foi informado aos gerentes o quanto cada um gastavam antes da implantação do projeto e quanto passou a custar as ligações com o novo serviço de ligações via voz sobre IP. Por meio deste relatório foi identificada a diferença entre os custos e a taxa de retorno do projeto de voz sobre IP através da redução do valor pago mensalmente à operadora telefônica (FREITAS, 2010).
→ Gerenciamento de Portfólio de Serviços
O objetivo do Gerenciamento de Portfólio de Serviços é garantir que os in- vestimentos nos serviços de TI agreguem valor para o negócio. O portfólio de serviços irá fazer o controle de todos novos serviços solicitados, em desenvolvi- mento, em produção e aposentados. O portfólio de serviços irá utilizar de algu- mas ferramentas para analisar a viabilidade de um serviço como ROI, Caso de Negócio, análise SWOT e entre outros. O Portfólio de serviços se preocupa em responder algumas perguntas como: Porque um cliente compraria de nós um serviço? Porque compraria de nós? Qual preço estaria disposto a pagar?
O portfólio de Serviços engloba: • Descrição do Serviço;
• Valor do Serviço: identifica o valor percebido pelo cliente;
• Um caso de negócio: descreve a necessidade de um novo serviço e seus custos, modelo adotado, impactos, e benefícios para o negócio;
• Prioridades: são informações a respeito da importância do serviço para o negócio da empresa e serão uma informação útil para dimensionar e provi- sionar as atividades relacionadas a esse serviço em relação a outros serviços; • Riscos: são eventos que afetam a qualidade dos serviços e são calculados
pela probabilidade de ocorrência dos eventos e pelo impacto causado no valor dos serviços ou no negócio. Existem riscos que afetam diretamente o negócio e podem causar sérios danos à imagem da empresa no mer- cado, implicações legais ou perdas financeiras e há riscos que afetam a qualidade dos serviços na forma como são entregues. Os riscos podem causar vulnerabilidade a uma empresa, dependendo de seus níveis e grau de exposição. Uma empresa está tão vulnerável quanto os níveis de risco existentes. O gerenciamento de riscos tem como objetivo identifi- cá-los e planejar medidas de minimizar suas ocorrências. Isso reduz a exposição do negócio.
Pacotes de Serviços: descritivo dos serviços que estão disponíveis aos clien- tes e podem ser desmembrados por níveis de serviços, sua utilidade e garantia requeridos pelo negócio.
O Portfólio de Serviços se desdobra em três componentes, de acordo com as fases de suas atividades: funil, catálogo de serviços e obsoletos. Funil é quando o serviço está na fase de definição e análise. Quando está no catálogo de ser- viços é que o serviço foi aprovado (independente se será contratado imediata- mente ou não), eles ficam disponíveis no catálogo até que seja solicitada a sua execução posterior.
Apesar de fornecer informações para a criação do Catálogo de Serviços, não é o ciclo de Estratégia de Serviços que cria o Catálogo de Serviços. Essa é uma atividade do processo de Gerenciamento de Catálogo de Serviço do ciclo Desenho de Serviço, que veremos mais a frente.
Por não existir um gerente para esse processo, as atividades que demandam deste fluxo de trabalho fica sob a responsabilidade do gerente de produtos e serviços, que tem como responsabilidades: gerenciar serviços como um pro- duto; trabalhar próximo aos Gerentes de Relacionamento com o Negócio; ser especialista nas linhas de serviço; avaliar oportunidades de mercado, modelos de operação e tecnologias emergentes (FREITAS, 2010).
capítulo 2
• 65
→ Gerenciamento da Demanda
O Gerenciamento da demanda, segundo Dorow (2010), tem o objetivo de “prever” a demanda atual e futura dos serviços. Devido à natureza não estocável dos serviços, ou seja, o serviço ser consumido no mesmo tempo que é gerado, é importante que seja sabida a demanda do serviço ao longo do tempo para que a quantidade de recursos adequados seja alocada. Como exemplo, pense num site de e-commerce como a americanas.com durante dia das mães, das crianças e natal. Com certeza o volume de compras é bem maior do que nas datas “nor- mais”. Sabendo da demanda do serviço, é possível influenciar a utilização dos mesmos através da cobrança, por exemplo, otimizando a utilização dos recur- sos.
Com isso, podemos perceber a importância do bom gerenciamento de de- manda, por ser um aspecto crítico do gerenciamento de serviços como um todo. Oferecer serviços sem um planejamento de demandas é fontes de risco para os prestadores, comprometendo a confiança dos clientes nos serviços prestados.
Caso real
Um grande portal de conteúdo na internet foi criado e o seu lançamento foi divulgado amplamente na mídia. No dia do lançamento o portal saiu do ar por causa da quantidade de acessos simultâneos aos conteúdos do portal. A empresa dona do portal decidiu retirá-lo do ar e adiar seu lançamento.
Esse exemplo de serviço entrou em operação sem o devido planejamento de demanda. A quantidade de solicitações de serviços, que nestes casos eram os acessos, foi subes- timada em relação à capacidade do provedor de serviços de entregar esses serviços. Por outro lado, capacidades excessivas geram custos elevados e os clientes dificilmente se sentirão à vontade para pagarem por uma capacidade ociosa sem que essa capacidade gere valor para o negócio (FREITAS, 2010).
O Gerenciamento de Demanda também é responsável por buscar entender o negócio do cliente para identificar, analisar e planejar a capacidade requerida do Serviço de TI. Muitos são os requisitos de negócio que podem influenciar a capa- cidade do serviço como o aumento do número de usuários numa rede; o aumen- to do volume de transações de serviço num determinado período do ano; cres- cimento da oferta de serviço (lançamento de produto ou uma oferta por tempo limitado); sazonalidade de serviço (Natal, ou outras datas comemorativas), etc.
Os gerentes de demanda, tem como responsabilidade identificar os requi- sitos de demandas dos serviços de TI, identificar os requisitos do Padrão de Atividades de Negócio, gerenciar os recursos do processo de gerenciamento da demanda, monitorar o padrão de atividades do negócio, participar da criação do acordo de nível de serviço e influenciar a demanda dos serviços.
ATIVIDADE
1. O caminho para a melhoria de TI nas empresas passa pelo processo de análise de GAP’s, que quer dizer lacuna, e apenas com este termo já podemos perceber sua apli- cação, quando uma organização pretende estudar sua existência em seu escopo de ne- gócio. No entanto, a análise de GAP’s envolve também, a identificação de três atributos essenciais à organização, pois são eles que ditam os rumos do negócio. Diante disso, reescreva aqui os seus conceitos:
a) Missão b) Valores c) Objetivos
REFLEXÃO
Vimos neste capítulo, como a ITIL pode favorecer na gestão dos serviços de uma organiza- ção. Por meio de seus livros, é possível, a implantação de tecnologias que venha agilizar os processos de serviços, levando em conta o alinhamento estratégico da TI com o escopo do negócio. Vimos também que, para podermos entender melhor os conceitos e princípios que estruturaram todo o conjunto de melhores práticas do ITIL, antes precisamos entender quais os principais fatores que potencializam a criação e construção dos processos que compõem a biblioteca ITIL:
• Necessidade de maior interação e comunicação com os usuários dos serviços presta-
dos pelas áreas de TI das organizações;
• Planejamento financeiro para a aquisição de bens e material e contratação de recursos
sob a responsabilidade das áreas de TI;
• Entendimento de que a implementação de processos e gestão bem definidos para as
atividades que serão executadas pelas áreas de TI trazem benefícios e vantagens com- petitivas para os negócios das organizações.
capítulo 2
• 67
• Necessidade do Alinhamento entre as Estratégias da TI e do Negócio da Organização.
• Implementar processos bem definidos para as atividades que serão executadas pela
área de TI e não deixá-las como atividades pontuais e isoladas entre si;
• Alinhamento e interação continuada entre os gestores e colaboradores da TI com as
demais estruturas da organização
• Necessidade de implementar controles para a administração financeira para as áreas
de TI, de forma a não somente enxergá-las como custos na operação do negócio, mas sim como mais sim como colaboradoras no aumento de margem e receita nos serviços e produtos da organização;
• Necessidade da implementação de indicadores para aferir o nível e grau de qualidade
desejada, tanto pelos usuários internos como pelos clientes da organização.
LEITURA
CASTRO, Daniel F. (2011) Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço. Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2013/11/restaurante-itil-estrategia-de-servico-15/>. CARVALHO, Pedro. Governança de TI – ITIL Foundation. Disponível em: <www.pedro- fcarvalho.com.br/PDF/ITIL_OPERACAO_SERVICOS.pdf>.
DOROW, Emerson (2010). ITIL e o ciclo de vida: Estratégia do Serviço. Disponível em: <http://www.profissionaisti.com.br/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/>. VICENTE, Julio Cesar, COSTA, Danilo de Melo, GOTO, Melissa Midori Martinho. Gerencia-
mento Dos Serviços De Ti: Um Estudo de caso da Metodologia ITIL na empresa AeC.
Disponível em: <http://revistapensar.com.br/tecnologia/pasta_upload/artigos/a18.pdf>. WIKIPEDIA. ITIL. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ITILv3#Estrat.C3.A9gia_do_ servi.C3.A7o_.28Service_Strategy.29>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DAHDAH, H. Certificação ITIL. 2008. Disponível em: <www.computerwold.com.br>. Dorow (2010). ITIL e a Estratégia de Serviços. Disponível em: <http://www.governan- cadeti.com/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/>.
FERNANDES, Aguinaldo A. e ABREU, Vladimir F. Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 3. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008 GORGES, Eduardo, Os benefícios da ITIL . Disponível em: <http://inov9.blogspot.com.br/, 28/08/2009, visitado em 28/09/2014>.
NASH, K., Quando o desastre acontece, como deve agir a liderança de TI?, COM- PUTERWORLD, USA, Framingham,16/09/2011. Disponível em: <http://computerworld. com.br/gestao/2011/09/15/quando-o-desastre-acontece-como-deve-agir-a-lideranca- -de-ti/>. Acesso em: 18 out. 2014.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Podemos concluir, segundo Dorow (2010), que a estratégia do serviço irá fazer o alinhamento entre TI e o Negócio, direcionando todas as ações e recursos para o desenho, transição, operação e melhoria dos serviços. Veremos essas etapas nos próximos capítulos.