1.8.9 A Crítica Literária e a Literatura Principal
II.5 O DESIGN-THINKING OU RACIOCÍNIO ASSOCIATIVO
A nova categoria de produto cujo grau de inovação é radical, progrediu do fabrico pela quantidade para o fabrico pela sofisticação, subindo na cadeia de valor por integração de conhecimento. Sendo o resultado da aplicação do design estratégico através do raciocínio do design-‐thinking, do qual nos ocuparemos em seguida.
II.5 O DESIGN-THINKING OU RACIOCÍNIO ASSOCIATIVO
“ (…) Projectar o futuro é umas das capacidades mais notáveis e aliciantes do pensamento humano. Hoje em dia a ciência e a tecnologia permitem-‐nos, não só reconstruir o passado, como perspectivar e construir cenários plausíveis para o futuro. (…) ”
(Filipe Duarte Santos, 2007:p.16)
No séc. XXI, a designação “design-‐thinking” tem vindo progressivamente a vulgarizar-‐se face ao termo sinónimo, raciocínio associativo, quer no contemporâneo léxico das atividades de design, quer nos domínios da engenharia, dos negócios e da prática da gestão, sobretudo devido à urgência em inovar para progredir, quer das instituições públicas, quer nas instituições privadas. Como refere (Vianna, 2012), a sua inclusão em currículos de MBA de universidades como a de Stanford, Berkeley, Northwestern, Harvard, MIT, testemunha a sua crescente influência como ferramenta estratégica no mundo dos negócios, que tem vindo a ser gradualmente adoptada por grandes empresas internacionais e multinacionais. A adopção desta estratégia, seu uso mais amplo, descreve a crescente influência do estilo de pensamento anteriormente caracterizado.
O design-‐thinking, é assim um termo que, por ter vindo a ganhar relevo, tem sido mais empregue para designar o método de abordagem de problemas, segundo a lógica criativa, a que o designer recorre durante a sua atividade profissional como designer de nível estratégico no âmbito empresarial, cujas características em seguida iremos articular.
A consequência de uma ampla aplicação deste estilo de pensamento às tarefas humanas, poderá constituir-‐se no fundamento necessário à mudança do paradigma do desenvolvimento a que anteriormente nos referimos. E com a contribuição determinante do design, mudarmos de paradigma, passando da sociedade da informação para a sociedade do conhecimento, em que a gestão passa a ser direcionada para a inovação, conforme o que ilustramos mediante a imagem seguinte.
Figura 6 – Mudança de Paradigma. Adaptação de Konno, 2009.
Atuando ao nível do processo organizacional, a gestão para a inovação, por aplicar as suas competências criativas a favor da estratégia, contribuirá significativamente para a melhoria e para o sucesso das empresas e organizações no crucial sentido do progresso da humanidade.
Ao longo de sua formação académica, os alunos de design recebem formação com vista a assimilarem a metodologia e os métodos necessários à apreensão e compreensão dos diversos dados, tantos os previsíveis como os inesperados, que complementem e satisfaçam de forma criativa a premissa inicial, a que se dá o nome de projeto, através de um briefing54 fornecido pelo Professor. Através deste, para além do que lhes é solicitado, os designers aprendem a identificar e recolher dados complementares que sintetizam, referentes ao bem-‐estar do utilizador, tais como os fatores antropológicos e ergonómicos que se congregam nos vários aspectos da vida quotidiana no trabalho, no lazer, em família e sociedade, assim como, os que são específicos de cada cultura. Após o que, em comprometimento com os seus próprios valores culturais, patrimoniais, emocionais, ambientais, de cidadania e até políticos, adicionados aqueles que
54 No âmbito do design, o briefing é um documento que reúne um conjunto de dados acerca das
entretanto investiu, ou lhe foram solicitados a aprofundar, pela via do estímulo dos conteúdos programáticos, através de um raciocínio não linear, alternando entre as fases do pensamento analítico e dedutivo, por imersão, vai fazendo cedências e tomando opções, (Almendra, 2011). Já na fase em que desenvolvem a sua atividade profissional, os designers são em geral confrontados também com as condicionantes dos negócios, da tecnologia dos meios de produção, entre outras, como aquelas que são específicas de cada unidade empresarial ou industrial.
Extravasa assim a clássica e convencional noção de design confinada ao processo que conduz à conformação de algo, para uma atividade profissional, cujas competências criativas produzem agora, resultados ao nível da cultura de inovação através da integração de conhecimento no ambiente científico e tecnológico, articulando os contextos culturais, sociais e económicos, unificando os vários elementos interiores e exteriores às empresas. Tem por isso, a função integradora da atividade de design. É uma recentemente conquista fronteiriça que a disciplina do design alcançou cuja progressão depende do grau de maturidade com que as empresas empregam as competências do design. Em Portugal, segundo os resultados obtidos pelo projeto de investigação Design como Recurso Estratégico Empresarial: um estudo sobre os impactos do design -‐ De.:SID, não existem empresas da indústria transformadora nacional que usem o design como ferramenta estratégica. É pois imperioso o propagar da nossa perspetiva, do design como uma ferramenta estratégica para as empresas. (Martin, 2009) generaliza que no mundo, quanto maior é a dimensão das empresas, menor é a receptividade a aplicação de outras formas de raciocínio como a do design-‐ thinking, pelo que este assim fica remetido a ser um processo de pensamento condicionado a empresas de reduzida dimensão. Esta constatação poderá representar uma oportunidade para Portugal por se adequar à característica de dimensão do nosso tecido industrial, como fator facilitador na adopção desse grau mais maduro de utilização do design, que eleva o design estratégico na hierarquia de valores.
Figura 7 – O design-‐thinking como fator integrador do conhecimento.
Adaptação de Verganti, 2003.
O design-‐thinking é uma disciplina que usa a sensibilidade e os métodos do designer para fazer corresponder as necessidades das pessoas com aquilo que é tecnológicamente e comercialmente viável, transformadas em valor para o cliente e oportunidade de mercado, (Brown, 2009).
Trata-‐se da aplicação de uma multidisciplinaridade metodológica para um diferente nível de integração holística, nas empresas e organizações, para a qual se serve de uma tipologia cognitiva pouco convencional no meio empresarial, o pensamento abdutivo que rompe com os convencionais métodos de gestão através do raciocínio linear cartesiano que, por ser a respeito de sequências lógicas, não concebe uma outra forma de pensamento ou tipologia cognitiva, que permita estabelecer associações entre as relações que é o que facilita a exploração de novas possibilidades. O sistema de pensamento criativo que caracteriza o design-‐thinking por alternar o uso do pensamento divergente com o pensamento convergente, na análise e na síntese de dados, enquadrando-‐se por isso na tipologia cognitiva designada por pensamento abdutivo.
O pensamento divergente é o raciocínio que se traduz pela capacidade de combinar de maneira original as diversas variantes referentes a um determinado tema, enquanto o pensamento convergente é a capacidade de encontrar por entre os fatores, a solução
plausível, excluindo e selecionando as componentes para a resolução de um dado problema. Assim é incentivado o pensamento divergente para idealizar diversas soluções descomprometidas com a sua praticabilidade para, em seguida usar o pensamento convergente, na integração e seleção das soluções mais plausíveis ou preferíveis a fim de optar por uma resolução.
Para que o aumento produtividade ocorra, pelo fluxo de captura contínua de valor no percurso efectuado pelo conhecimento incorporado, tem que se traduzir por progressos no processo a que (Martin, 2009) denomina de Navegação no Funil do Conhecimento que, através do design-‐thinking, progride dos dados para a geração de conhecimento. Essa dinâmica efetua-‐se a partir dos fenómenos para a heurística, e daí, para o algoritmo, conforme o que a imagem seguinte ilustra.
Figura 8 – Funil do Conhecimento. Adaptação de Martin, 2009.
O movimento progressivo de uma ideia ao longo do Funil do Conhecimento, corresponde a uma perda progressiva, por seleção, de alguma da informação que, desta maneira, vai sendo preterida no decorrer do trajeto. A informação assim descartada, pode ainda, mostrar-‐se crucial na potencial resolução de outro, ou de um próximo, fenómeno. Situação que se poderá precaver pela revisita esporádica da informação original para outro espaço, e outro tempo, a fim de ser reaproveitada por fazer sentido no contexto de um outro projeto.
Decorre da análise dos dados relevantes e simplicação da complexidade através da síntese da informação. A seleção assim obtida permite a construção de um
entendimento informal com base nas características sobressalientes do todo geral. A estratégica heurística do design-‐thinking, não sendo uma tentativa de compreensão enciclopédica, concentra-‐se em facetas específica da experiência do utilizador, com as aspirações do consumidor, entre outros aspectos que poderão não estar condicionados (Martin, 2009).
Além das citadas interações, porque promove a atualização permanente da aprendizagem, quem recorre ou usa o design-‐thinking é, em geral, permeável à experimentação, facilitando por isso, através da alternância entre tentativa e erro, o identificar de outras alternativas, assim como o é, à participação colaborativa.
Para uma efetiva resolução dos problemas à que aborda-‐los a partir dos diversos ângulos permitidos pelas diferentes perspectivas. Neste aspeto é também facilitado a participação colaborativa entre equipes multidisciplinares, cujos olhares diversificados ofereçam interpretações variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras.
O raciocínio abductivo é aplicado pelos design-‐thinkers para, a partir da alternância na construção com o desfazer de conjecturas, discernir padrões naquilo que os outros consideram um todo amorfo e sem significado.
(Neumeier, 2009), vaticina o destronamento do consolidado processo de gestão da inovação designado por Six Sigma por substituição pelo processo de gestão da inovação pelo design-‐thinking que, segundo ele, se sobreporá ao departamento de marketing para conquistar os laboratórios de I&D, transformando o processo de inovação, e assim penetrar em Wall Street. Mudando radicalmente as regras do investimento do mundo da finança, que assim passará a estar alinhado com o da criatividade.
Adoptar a abdução como lógica tão válida como a indutiva e como a dedutiva, é do interesse de todas as empresas que queiram prosperar a partir do design-‐thinking como ferramenta do design estratégico, (Moldoveanu, 2009), para quem o maior risco é o de manter um ambiente hostil ao racíocinio abdutivo por considerar ser esta a seiva proverbial de pensadores de design e concepção do negócio.
A tarefa de articular uma visão inovadora, que se traduza em melhoramentos e que vá ao encontro da espectativas dos clientes, assegurando a sua integração no seio dos negócios das empresas não é fácil, (Dubray, 2002), que propõe uma abordagem que designa por BOLT, que serve para formular e executar a estratégia de design-‐thinking de
maneira sistemática e acionável ligando o pensamento estratégico com o conhecimento empresarial para promover a criatividade.
Há também abordagens que estimulam e promovem a dinâmica com que se estabelecem essas conexões, assim como, ambientes propensos para que a inovação aconteça, que se optou por designar Ambiente de Inovação, do qual nos ocuparemos a seguir.
II.6 MOTIVAR OS MODOS DE CRIAR
Um ambiente de trabalho favorável ao criar, requer uma combinação de liberdade e confiança, no qual os indivíduos criativos encontrem a oportunidade de desenvolver e expressar o seu talento, por se sentirem motivados a contribuir através de suas aptidões criadoras, assim reconhecidas. O que contrasta com as anteriores formas de trabalho, em que a especialização exigida aos indivíduos tinha pouco de imaginativo. Restringindo-‐se a processos de adestramento técnico, ignorando no indivíduo, a sensibilidade e a inteligência, (Ostrower, 1999).
Segundo (De Masi, 2000), quem produz, necessita de um ambiente confortável e estimulante, que respeite a sua dignidade e exalte sua criatividade. De um modo geral, as pessoas mostram-‐se mais criativas quando se sentem motivadas, pelo que acreditamos que a motivação seja uma grande força acionadora da criatividade nos trabalhos que exigem desafios mentais. Dentro das empresas de criação, muitas vezes reconhece-‐se uma realidade nada favorável ao ser criativo, um quadro de muita pressão, competição e pessimismo que acaba provocando que as pessoas se contentem com as primeiras ideias que lhes ocorrem. Muitas vezes, as ideias são descartadas sem antes terem sido exploradas, e isso acaba por inibir e reduzir a capacidade e a originalidade das soluções propostas pelo criador.
(Riddersträle, 2006), previne que o conhecimento operativo até pode ajudar uma empresa a viver o quotidiano, mas que só o conhecimento estratégico pode conferir uma vantagem competitiva. Os gestores, ao se comportarem como se o capital e se o
trabalho continuassem a ser fatores determinantes, desperdiçam energia em compradores de mercadorias ou serviços, em vez de investirem em fornecedores de ideias em que o potencial de inovação é muito maior.
Com base no autor anterior, em seguida apresentamos de forma esquemática, o resumo dos diferentes fatores que afetam o ambiente de inovação nas empresas e a maneira como a criatividade pode, e deve, ser influenciada positivamente dentro das organizações, para a motivação contínua do contributo ativo dos indivíduos para o ato da criação.
Figura 9 -‐ Fatores que afetam o ambiente da inovação. Adaptação de Stamm (2003).
É do encorajamento da criatividade como estratégia de inovação das empresas que aqui nos debruçamos.
Para encorajar a criatividade é necessário deixar fluir a informação que suporta a criação de novas ideias a todos os níveis organizacionais. Após a determinação da missão e a estratégia empresarial, por uma equipa diversificada da gestão de topo, é necessário
comunica-‐la de maneira clara. Desde o topo, até aos grupos de trabalho, passando pelos responsáveis de todos os sectores empresariais, na forma de uma ideia comum à empresa. A sua supervisão deverá poder ser executada por líderes capazes de gerir o talento e a individualidade de cada membro da equipa de trabalho. A valorização da diversidade de competências beneficia o conhecimento crítico geral da empresa. Saber delegar, promovendo a autonomia na condução das tarefas diárias dos diferentes elementos, beneficia o sentido individual de responsabilidade e controlo pelo trabalho. Incorporar os recursos adequados e pressionar as tarefas através da colocação de desafios são fatores afectam positivamente o ambiente de inovação nas empresas, (Stamm, 2003), por evitarem os impedimentos organizacionais inibidores da criatividade que advém de lutas internas e de visões conservadoras.
Para (Sutton, 2001), as ideias criativas deverão ser apadrinhadas especialmente quando ainda se encontram numa fase embrionária. Ultrapassado esse estádio, já na fase de teste, admitindo já ser possível concluir tratarem-‐se de um fracasso, deve persistir a mesma atitude de recompensa do esforço de inovação. O reforço da inovação relaciona-‐ se, tanto com o recompensar a iniciativa do ato de arriscar, quer com um sistema de apoio ao fracasso. As empresas deverão, em ambos os casos, recompensar o risco em vez de o punir, pois ele encerra as restantes possibilidades de sucesso, como demonstra o balanço positivo de atuar para inovar, em que se verifica haver correspondência entre cada boa ideia, com um elevado lote de más ideias.
Assim, o fracasso constitui-‐se num fator crítico do sucesso, sendo que o primeiro está contido no, e não é possível sem, o segundo.
O outro aspeto, o de combate à inação, é o que (Simonton, 2009) considera ser o principal inibidor da criatividade, cuja consequência valida o derradeiro fracasso. Para ele o talento é uma função direta sobre a quantidade de trabalho realizado, pois para o sucesso de uma ideia concorrem inúmeros fracassos.
Assim, quando se reconhece a capacidade criativa, quer a um indivíduo, quer a uma empresa, ou mesmo uma nação, estaremos apenas a sublinhar um pequeno aspecto de uma realidade muito mais vasta que omite a capacidade de trabalho. O inverso, a falta de criatividade, representa a soma de poucos fracassos, que a nível de uma nação se pode traduzir por pouca produtividade.
Neste contexto, a aversão ao risco pode ser assim entendida como o receio de lidar com falhas consecutivas, incapacidade pela qual Portugal é reconhecido. Importa pois agir sobre este estado de coisas, para desenvolver um contexto tolerante e construtivo necessário a uma cultura na qual possamos fracassar com consentimento, sem que isso signifique a ausência de ambição, deficiente preparação, desmotivação ou fraca liderança. Entenda-‐se este fracasso como o “fracasso positivo”, sendo próprio e característico do caminho para uma cultura de inovação. Para agir e corrigir a falta de produtividade da qual a nação padece, ou seja, o saldo que se mantém negativo, calculado entre a diferença entre “talento acrescentado” na exportação dos produtos que fabricamos, com a dos produtos que importamos.
II.7 O DESIGN DE NÍVEL ESTRATÉGICO
"A mensagem é: esqueçamos a hierarquia e desenvolvamos uma teia de conhecimento concorrêncial. E, em seguida, aceleremos o ciclo saber-‐
fazer, desenvolvendo uma nova solução organizacional que utiliza a criatividade ao máximo. (...)"
(Jonas Ridderstralle, 2006: p.156)
INTRODUÇÃO
Se a maioria das pessoas encara o futuro como um prolongamento linear da realidade temporal, como uma projeção adaptada do mundo material no momento presente, com a esta investigação ambicionamos contribuir para o design seja convocado a algo mais do que imaginar futuros cenários extrapolados da vida. Assumindo um novo enquadramento, pela sua fluência e influência a todos os níveis da sociedade, como um produto deliberadamente congeminado, a fim de sair da periferia para passar a ter uma importância centralizadora.Trata-‐se do design de novos contextos para a humanidade, pela gestão dos fatores estratégicos de mudança que, através do design de nível estratégico, possam fazer evoluir a própria progressão do design na escala da consideração e maturação da