Maior instituição financeira da América Latina, o Banco X é líder em diversos segmentos e referência em sustentabilidade e governança, diferencia-se pela força de sua marca e por adotar tecnologia de ponta em suas operações (Banco X – Relatório Anual 2012 – Perfil Corporativo.33).
Alguns números são uteis para se entender a dimensão da organização na economia brasileira e também a sua complexidade de gerenciamento.
Quadro 20 - Dados estruturais da organização pesquisada.
DADOS ESTRUTURAIS 2012
Agências 5.362
Terminais de Autoatendimento (próprios) 44.393
Funcionários 114.182
Clientes (mil): correntistas, poupadores e beneficiários do INSS.
58.551
Conta-correntes 37.418
FONTE: Banco X – Relatório Anual 2012 – Perfil Corporativo.34 A sua Governança Corporativa enfoca:
O Banco X35 mantém em sua estratégia a adoção das melhores práticas em governança corporativa, que asseguram o equilíbrio de direitos entre acionistas, a prestação de contas aos investidores e à sociedade, a ética no trato com os diversos públicos e a sustentabilidade dos negócios suportadas pela utilização de ferramentas de monitoramento que alinham o comportamento dos executivos aos interesses de seus públicos e acionistas e da sociedade em geral (Banco X – Relatório Anual 2012 – Perfil Corporativo.36).
A empresa tem a seguinte Estrutura Organizacional37:
Figura 1 - Estrutura Organizacional.
33 Disponível em <
www45.bx.com.br/docs/ri/ra2012>. Acesso em 19.01.2014.
34
Disponível em <www45.bx.com.br/docs/ri/ra2012>. Acesso em 19.01.2014.
35
Codinome da empresa pesquisada. 36 Disponível em <
www45.bx.com.br/docs/ri/ra2012>. Acesso em 19.01.2014.
37
Disponível em <www45.bx.com.br/docs/ri/ra2012>. Acesso em 19.01.2014.
Assembleia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração. Comitê de Auditoria. Comitê de
Dentre todas as unidades do Nível Gerencial Estratégico existentes no Banco X, uma tem relação bem próxima com a gestão das suas agências, esse é o Nível Gerencial Estratégico de Distribuição, uma localizada em Brasília que cuida dos negócios, prioritariamente, de todas as agências do Brasil, excluídas as agências do estado de São Paulo, que tem a sua própria Nível Gerencial Estratégico de distribuição.
A partir do Nível Gerencial Estratégico de Distribuição a estrutura organizacional se distribui conforme abaixo:
Figura 2 - Vínculo hierárquico.
I) Tipo de percurso hierárquico: (1) e (2)
– Percurso das relações hierárquicas na estrutura organizacional composta pela Superintendência Estadual de Varejo e Governo e Gerência Regional de Varejo, realidade nos maiores estados. Por exemplo: São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco.
II) Tipo de percurso hierárquico: (3) Superintendência Estadual de
Varejo e Governo em cada
estado. .
Gerencia Regional de Varejo – Uma ou várias de acordo com o porte de cada Superintendência.
Agências, Postos de Atendimento Bancário, Postos de Atendimento Alternativos.
1
2
3
- Percurso das relações hierárquicas na estrutura organizacional composta pela Superintendência Estadual de Varejo e Governo e sem a Gerência Regional de Varejo, realidade nos menores estados. Por exemplo: Acre, Roraima.
Mais do interesse desta pesquisa se trará o perfil cultural do Banco X, baseado na tese de doutoramento de Marcelo Bedani38, que demonstra os padrões culturais que suportam parte das interpretações das categorias deste estudo, junto com outros autores referenciados neste trabalho.
Para Bedani (2008, p. 250-251) “domínio e prestígio representam os valores mais priorizados no perfil cultural do Banco X” e ele complementa o raciocínio ao citar Tamayo (2005 apud BEDANI, 2008, p. 251) que esclarece, que “em essência, esses valores relacionam-se com o desejo de poder e a manutenção do status quo da organização”.
Bedani (2008, p. 251) também esclarece que “a priorização destes valores, na hierarquia axiológica da organização, indica que a instituição está focada principalmente na obtenção de lucros, competitividade e domínio de mercado no qual atua”.
Este autor destaca que a frase “é importante para esta organização ser rica, recebeu a maior avaliação dentre as 98 questões que compuseram” o seu questionário. (BEDANI, 2008, p. 251).
Para Bedani (2008, p. 251) a priorização da rentabilidade e da competividade indica que ela quer ter prestígio na sociedade, ser “reconhecida pela qualidade de seus produtos e admirada pelos clientes, pelo mercado e pela sociedade”.
Acerca deste aspecto do perfil cultural da empresa Bedani (2008, p. 251) afirma que “em resumo, esta organização busca essencialmente o lucro; entretanto procura concomitantemente manter uma imagem positiva perante seus stakeholders”.
Bedani (2008, p. 251) também apresenta outro par de características que compõem o perfil da organização pesquisada e que para ele constituem o “núcleo do perfil cultural” da mesma, que são a “conformidade e a realização, mas que aparecem com menor intensidade”.
O autor acrescenta que:
A conformidade denota a preocupação da empresa de que sua operação seja marcada pelo formalismo, por respeito às normas da organização e à hierarquia, por correção, controle e boas maneiras no trabalho, ou seja, prima-se pelo rigor na observância das normas para consecução das atividades […] (BEDANI, 2008, p. 251).
Bedani (2008, p. 251) também define o que é realização:
Realização, de certa forma, é um valor que alimenta a dinâmica prestígio- dominação-conformidade, tendo trabalhadores envolvidos no processo de trabalho e
38 Valores, Práticas e Criatividade Organizacionais: Estudo do Perfil Cultural de uma Instituição Bancária, 2008.
com o encorajamento para que os empregados se esforcem para serem bem sucedidos no desempenho de suas funções.
Em relação às práticas que pesquisou, Bedani (2008, p. 251) informa que a “única que ocupa posição central no perfil cultural é a organização do trabalho, relacionada diretamente com o processo de execução do trabalho”.
O autor complementa o raciocínio e coloca que a organização do trabalho “alinhada aos valores conformidade e realização, está prática materializa o empenho da organização em promover a formalidade na condução das atividades, bem como a preocupação com nível de produtividade dos seus membros”. (BEDANI, 2008, p. 251).
Bedani (2008, p. 251-252) apresenta outros valores relevantes para a organização, como “tradição, preocupação com a coletividade e autonomia”, mas têm, na percepção dos pesquisados menor importância.
Este autor ao prosseguir na sua análise do perfil do Banco X diz que mesmo valorizando seu passado histórico, tem o perfil, em 2008, ter o “núcleo cultural” de ser uma “organização formalista orientada, principalmente, pelo lucro e para o mercado”. (BEDANI, 2008, p. 252).
O autor traz um valor que tem importância para a análise das categorias e de todo o contexto expresso no corpus, importante reproduzir o que ele coloca a respeito deste valor e da exemplificação apresentada, que se transformou em uma prática não desejada e que apenas em 2013 mereceu uma ação coordenada e pública do Nível Gerencial Estratégico de gestão de pessoas, então:
A autonomia parece ser moderada pela conformidade, combinação de valores que permitiria certa abertura à mudança e inovação, garantindo, porém, simultaneamente, a padronização das atividades e a concordância com as regras da organização. Exemplificando, de modo simplista, funcionários da instituição que trabalham vendendo produtos nas agências podem desenvolver estratégias inovadoras e até mirabolantes para conseguir captar clientes e efetivar vendas (BEDANI, 2008, p. 253).
Importa destacar os termos da frase: “funcionários da instituição que trabalha vendendo produtos nas agências podem desenvolver estratégias […] mirabolantes para conseguir captar clientes e efetivar vendas” (BEDANI, 2008, p. 253).
A razão do destaque se deve a inferência de que as “estratégias mirabolantes” levaram, segundo as evidências contextuais do corpus, a uma epidemia de práticas não desejadas e não éticas dentro da organização.
Depois de prolongada análise, Bedani (2008, p.255) diz que o perfil cultural do Banco X é definido como: “orientado para resultados, para processos e para o trabalho, que
constituem as diretrizes básicas que orientam o funcionamento da organização e determinam o comportamento esperado para seus membros”.
O autor, além da definição acima apresentada, coloca que os ajustem realizados na empresa a partir da década de 1990 focaram a profissionalização total da empresa, realizaram ajustes da estrutura e com implementação de novos modelos de gestão, “objetivando a melhoria do desempenho global da organização, o alinhamento das práticas da instituição àquelas adotadas correntemente pelos demais conglomerados financeiros no país e a criação de uma cultura voltada para resultados”. (BEDANI, 2008, p. 256).
A respeito desse alinhamento com as práticas do mercado, não custa recapitular um contexto de comparação entre a empresa e os demais concorrentes, que se infere, fez a mentalidade dos que a ouviram em um seminário promovido pela organização e que comparava os funcionários do BANCO X a puristas, esse palestrante disse em 1998: “vocês do BANCO X são muito inocentes”; realidade que ainda serve de discurso para alguns gestores de Nível Gerencial Operacional em 2014.39
Uma questão que se coloca quanto a essa cultura, anunciada por Bedani (2008, p. 256), é que ela se tornou absoluta, privilegiada no discurso e na prática e que segundo o autor, extraído de Schein (1996b apud BEDANI, 2008, p. 256), esse perfil é do “tipo executivo, pois foca, essencialmente, as finanças, a autoimagem, o individualismo e o controle, formando um sistema no qual a pessoa é somente um meio para obtenção de produtividade e eficiência”. (BEDANI, 2008, p. 256).
O destaque da frase acima faz referência a uma opinião de um gestor de agência, colhido espontaneamente ao discutir sobre os resultados do semestre, em que ele diz: “sei que meu prazo de validade é de seis meses”. Isto significa que ele só tem um semestre para ter resultados ruins, no próximo a sua cabeça estará a prêmio. Uma realidade que tende a destravar os freios éticos.
Outro aspecto que se destaca da análise do perfil cultural da empresa feito por Bedani (2008, p. 257), com base em Kostova (1999 apud BEDANI, 2008, p. 257), afirma que “a cultura organizacional, em sintonia com os valores que prioriza, está privilegiando práticas essencialmente técnicas, em detrimento das práticas sociais, responsáveis por promover o relacionamento interpessoal no contexto de trabalho”.
Acrescenta o autor, que em razão da “cultura da primazia da função econômica os valores sociocêntricos são poucos valorizados entre as suas metas motivacionais”. (BEDANI, 2008, p. 257).
A respeito de perfil voltado à lucratividade o autor apresenta uma visão positiva quanto a sua participação no mercado financeiro e ele opina:
É evidente que uma instituição financeira que concorre com dezenas de outros bancos, em um mercado altamente competitivo, jamais poderá abdicar das metas motivacionais derivadas do desejo de poder e dominação. Contudo, quando estes valores reinam absolutos, sem um balanceamento de forças que moderem sua influência, a emergência de práticas nocivas é facilitada (BEDANI, 2008, p. 258). Mais uma vez se destaca uma frase final de uma citação, a que reporta a contra argumentação ou contraponto que vem de encontro com as evidências apontadas no corpus, que são os problemas éticos na organização. Quanto isso Bedani (2008, p. 258) expõe seu argumento:
Talvez, um perfil cultural com estas características revele um círculo vicioso, no qual os valores produzam práticas eficazes e eficientes na perspectiva da lucratividade, porém nefastas na perspectiva dos seres humanos que participam deste processo.
Segundo o autor este “ciclo vicioso” (BEDANI, 2008, p. 258) levou a uma crise dos valores sociocêntricos, com:
[…] um ambiente físico e socioprofissional insatisfatórios, ensejando especulações sobre os desdobramentos adicionais que esta situação poderia ocasionar como: sobrecarga, estresse, adoecimento, absenteísmo, presenteísmo, condutas não éticas, assédio moral, etc. (BEDANI, 2008, P. 258).
Encerrando a apresentação do perfil cultural da organização, o autor, com base em Hofstede (1994 apud BEDANI, 2008, p. 276), traz à constatação que o núcleo da cultura organizacional da empresa valoriza primeiro as práticas e não os valores na sua implementação da cultura empresarial e que deveria vir primeiro os valores e não as práticas como núcleo de sua cultura organizacional.
3.2 Visões teóricas de métodos científicos de pesquisa.
Segundo Vergara (2007, p.12-14) o método científico é uma forma lógica de pensamento e para ela há três blocos de métodos: “(a) hipotético-dedutivo; (b) fenomenológico, (c) dialético”.
Estes métodos para a autora são os métodos de atacado e alguns métodos, que categoriza como de varejo, são a seguir relacionados: Grounded theory, etnográfico, análise de conteúdo, a técnica Delphi, o método comparativo, o método sistêmico.
Os métodos de atacado (VERGARA, 2007, p. 12) têm as seguintes características fundamentais, que se visualiza melhor no quadro abaixo:
Quadro 21 - Blocos de métodos de base.
MÉTODO CARACTERÍSTICA BÁSICA ÊNFASE DA PESQUISA IINSTRUMENTOS DE COLETA. (Principais) Hipotético-dedutivo Deduz alguma coisa a
partir da formulação de hipóteses que são testadas e busca regularidades e rela-cionamentos causais entre elementos Enfatiza a rele- vância da técnica e de quantificação. Procedimentos estatísticos de grande força. Questionários estrutu- rados, testes e escalas.
Fenomenológico Algo só pode ser entendido
a partir do ponto de vista das pessoas que vivem e experimentam o fenômeno.
Abandono de ideias preconcebidas. Busca entender, interpretar, perceber o significado
para tirar uma
radiografia do
fenômeno.
Leitura de textos para análise (diários, bio- grafias, estudos de caso, relatos centrados no cotidiano, etc), buscan-do também captar o contexto para ter a compreensão dos significados.
Dialético Vê as coisas em constante
fluxo e transformação.
Foca o processo.
Entende que a
sociedade constrói e ao
mesmo tempo é
construída por ele. Estuda o fenômeno dentro de um contexto.
Observação, entre- vistas, questionários não estruturados, conteúdos de textos, histórias de vida, países, de empresas. Qualquer docu-mento que possibilite refletir
sobre processos e
interações.
FONTE: Vergara (2007, p. 12-14) Nota: Quadro elaborado pelo autor.