Pessoas (exclui-se o gerente de contas)

Neste e no próximo subitem serão analisadas as percepções das médias empresas quanto aos prestadores de serviços bancários, em todos os níveis do relacionamento.

A primeira parte (esta) concentra-se em todos os envolvidos na relação comercial, menos os gerentes de contas.

4.2.4.1 Qualificação e cortesia dos profissionais do banco

A Tabela 44, a seguir, apresenta como as médias empresas identificam esse aspecto de um item primordial no relacionamento comercial:

TABELA 44

Percentuais de resposta ao quesito qualificação e cortesia dos profissionais

Muito Satisfeito Nem satisfeito Insatisfeito Muito TOTAL

Satisfeito Nem Insatisfeito Insatisfeito

Qtdade 14 23 1 0 0 38

Percentual 36,84% 60,53% 2,63% 0,00% 0,00% 100,00% FONTE: Dados primários, 2002.

Praticamente todas as médias empresas estão satisfeitas com a qualificação e cortesia dos profissionais com os quais têm acesso na relação comercial: 97,37% ou 37 médias empresas estão satisfeitas (ou muito satisfeitas) com o principal banco parceiro neste item.

E uma delas (2,63%) está num nível intermediário de satisfação.

4.2.4.1.1 Análise dos dados

Os bancos são instituições, às vezes, com alguns milhares de funcionários, mesmo que para os clientes somente alguns poucos os representem. Dessa forma, não basta que apenas o gerente de contas (ou comercial) atenda bem à média empresa. Todos os demais funcionários do banco devem estar imbuídos da necessidade de bem atender. Inglis (2002, p. 123) comenta: “Coerência é fundamental. Os clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos os funcionários da empresa, assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem, mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro”.

Percebe-se que, de forma geral, as médias empresas se sentem bem atendidas pelos funcionários que mantêm contato direto com o público externo.

Para que isso perpetue e seja disseminado por toda a instituição, é necessário que a disciplina corporativa incentive tais procedimentos. Bateson e Hoffman (2001, p. 87) ilustram, na Figura 20, o impacto dessas características:

Resultado positivo para funcionários Funcionário quer

prestar um bom

serviço Funcionários vivenciam Práticas e procedi- práticas da organização mentos organizacio-

nais criam um "clima

Gestão encoraja favorável para ser- Consumidores vivenciam e apóia o bom viços" práticas da organização

serviço

Resultado positivo para consumidores

Figura 20 – Impactos das características pessoais nos serviços FONTE: BATESON; HOFFMAN, 2001, p. 87.

Percebe-se que há, mesmo que inconscientemente, uma busca do bem servir por parte de todos os funcionários do banco que lidam, direta ou indiretamente, com os clientes externos (no caso, as médias empresas).

4.2.4.2 Acesso às pessoas com poder de decisão dentro do banco

Conforme já salientado em outras passagens deste trabalho, as médias empresas possuem contato direto com poucos funcionários do principal banco parceiro, até mesmo porque normalmente aquelas com maior poder de decisão ficam nas sedes. A Tabela 45 apresenta o resultado dessa afirmação.

TABELA 45

Percentuais de resposta ao quesito acesso às pessoas com poder de decisão

Muito Satisfeito Nem satisfeito Insatisfeito Muito satisfeito Nem insatisfeito insatisfeito

Qtdade 7 22 7 1 0 37

Percentual 18,92% 59,46% 18,92% 2,70% 0,00% 100,00%

FONTE: Dados primários, 2002.

Houve uma abstenção nessa questão. Entretanto, a maior parte das médias empresas encontra-se ou muito satisfeita ou satisfeita quanto ao acesso às

pessoas com poder de decisão: 7 (18,92%) e 22 (59,46% – o maior percentual), respectivamente.

Sete médias empresas estão intermediariamente satisfeitas (18,92%) e 1 (2,70% dentre as respostas válidas) está insatisfeita.

4.2.4.2.1 Análise dos dados

Bateson e Hoffman (2001, p. 75) afirmam: “Chase descreve bancos, por exemplo, como serviços mistos, porque o núcleo técnico, a matriz, pode ser facilmente isolado (pelo menos da perspectiva do consumidor) das filiais, onde os encontros de serviço acontecem. A maioria dos clientes de um banco nunca conhece a matriz; as filiais são seu único contato”.

Essa afirmação é mais verídica quanto mais distante das sedes dos bancos se encontram os clientes. Apesar de contarem com estruturas executivas regionais (diretorias), nem sempre uma média empresa consegue acesso direto a essas pessoas.

Por outro lado, quanto mais representativa é uma média empresa para determinada agência (ou ponto de venda), maiores são as chances de que ela seja visitada por alguém com maior poder de decisão.

Entretanto, como já apresentado, porque as decisões (principalmente crédito) são centralizadas e tomadas por comitês, as áreas comerciais (nestas incluídas até mesmo diretores) pouco poder efetivo de decisão têm.

4.2.4.3 A rotatividade dos profissionais de atendimento do banco

A efetiva rotatividade de profissionais bancários não é de fácil mensuração e varia de instituição para instituição. De forma geral, pela prática pode- se afirmar que ela ainda é alta perante outros ramos de atividades terciárias. Essa assertiva pode ser confirmada pela Tabela 46, a seguir, onde 32 médias empresas responderam a este quesito.

TABELA 46

Percentuais de resposta ao quesito rotatividade dos profissionais de atendimento

Muito Satisfeito Nem satisfeito Insatisfeito Muito Satisfeito Nem Insatisfeito Insatisfeito

Qtdade 4 17 8 2 1 32 Percentual 12,50% 53,13% 25,00% 6,25% 3,13% 100,00% Satisfeito Muito 12,50% Satisfeito 53,13% Nem Insatisfeito Nem satisfeito 25,00% Insatisfeito 6,25% Insatisfeito Muito 3,13%

Figura 21 – Percentuais de resposta ao quesito rotatividade dos profissionais de atendimento

FONTE: Dados primários, 2002.

Nessa questão, o índice de abstenções também foi alto: 6 ou 15,79% do total de questionários enviados; 21 médias empresas estão ao menos satisfeitas com a rotatividade: 4 (12,50%) muito satisfeitas e 17 (o maior percentual – 53,13%) satisfeitas.

Para oito questionários respondidos (25%) há indiferença (nem satisfeitas/nem insatisfeitas); 2 estão insatisfeitas (6,25%) e 1 média empresa está muito insatisfeita (3,13%).

4.2.4.3.1 Análise dos dados

Rocha e Mello (2000, p. 224) afirmam que, “no Brasil, o cliente tendia a identificar o banco com o gerente da agência e isso não deveria mudar rapidamente.

As pessoas preferiam abrir e movimentar contas em bancos em que conheciam o gerente. Este era visto como um amigo, ao qual se podiam levar problemas financeiros com esperança de solução”.

Um dos motivos para a alta rotatividade dos profissionais bancários pode ser encontrado na seguinte afirmação de Bateson e Hoffman (2001, p. 175):

“Os prestadores de serviço são o lado humano da organização, e espera-se que forneçam serviços excelentes. Eles ocupam uma posição entre a empresa e o cliente, e devem suportar todos os conflitos de seus papéis. Em troca desse milagre, recebem muito mal e não têm nenhuma perspectiva de carreira. Não é de admirar que cargos de serviço tenham níveis extremamente altos de rotatividade de mão-de-obra.”

Essa rotatividade não tem estudos acadêmicos acessíveis, de modo que o empirismo, corroborado pelo percentual satisfatório de respostas (65,63% das médias empresas estão ou muito satisfeitas ou satisfeitas), leva a afirmar que, atualmente, esse nível é baixo.

Encontrar o ponto onde essa linha divisória seja favorável às três partes (bancos, funcionários e clientes) é, pois, tarefa que deveria ser primordial aos dirigentes das instituições financeiras.