Para que a inovação alcance os objetivos esperados é necessário que as empresas dediquem devida atenção ao processo. Segundo Kanter (1998 apud DA SILVA, 2003) para que qualquer empresa possa obter resultados de uma inovação são necessários que se disponibilizem recursos financeiros e tempo para pesquisas e testes, o que leva muitas dessas empresas a abandonarem as grandes inovações em função da segurança do retorno financeiro.
(...) Segundo os principais executivos da 3M, DuPont, GE, Pfizer e Rubbermaid, a inovação não é um processo fácil e nem vem de graça, não basta simplesmente contratar o vencedor de uma feira de tecnologia ou o aluno com o melhor trabalho de fim de curso, e designar-lhe uma tarefa e esperar o surgimento de uma grande inovação. Um exemplo desse fato é a DuPont, que, às vezes, necessita de até duzentas e cinqüenta idéias para se conseguir um produto comercializável (DA SILVA, 2003, p.3).
O relacionamento entre os envolvidas no processo inovador é um fator ao qual deve ser rogado importância, o líder é crucial para o resultado efetivo da inovação. Segundo Bes e Kotler (2011, p. 31) para a empresa, “as implicações são claras. Se ninguém tiver o trabalho de ativar, de lançar os processos de mudança e inovação, as pessoas responsáveis pelas atividades diárias permanecerão concentradas em sua rotina”.
Um processo é um conjunto de tarefas sequenciais ao longo do tempo. Isso levou à conclusão de que, a fim de inovar, precisamos de um projeto para
nos movermos através de uma série de estágios. Os autores variam na quantidade de fases que recomendam (BES, KOTLER, 2011, p. 34).
A partir de Estrin (2009, p. 28) “o processo de inovação pode produzir avanços radicais, capazes de mudar a vida das pessoas ou melhorias incrementais em ideias ou produtos existentes”. A estrutura do processo inovador apresentado pela autora traz consigo cinco princípios fundamentais: questionamento, disposição ao risco, abertura, paciência e confiança.
O primeiro princípio, do questionamento, é onde inicia a incessante busca por melhorar, é questionando a real situação que percebem-se as possibilidades de melhorar e no que melhorar. Segundo Estrin (2009, p.11) “faz parte da natureza dos inovadores perguntarem por que ou como algo deu errado ou se é possível fazer uma determinada coisa de maneira diferente”.
A disposição ao risco é uma característica necessária aos inovadores. Ela surge após os questionamentos, onde nasce o desprendimento do que era cômodo e parte-se para a mudança e, toda mudança por mais que bem planejada, corre algum risco. Segundo a Estrin (2009) o insucesso é inerente à inovação, é a partir dele que se constrói a base de aprendizado para não repetir o erro.
Aliada à disposição aos riscos está a abertura. Estrin (2009) salienta que a inovação exige mente aberta e uma atmosfera que estimule as pessoas a imaginar, alargar os horizontes, colaborar, captar serendipidades e ter liberdade de criar. A abertura gera a receptividade necessária para que surjam as ideias inovadoras, seja a partir do próprio empreendedor, de alguém da equipe ou de alguém que, até então, não possui relacionamento algum com o negócio.
Em seguida, a fase da paciência, é indispensável ao sucesso da inovação. Porém o fato de paciência constar no processo inovador, não significa que a inovação ocorrera de forma passiva. A paciência se dá de duas formas, primeiro pela persistência, em não se deixar abalar pelos obstáculos encontrados, segundo para evitar a precipitação, escolher a ideia certa e aplicá-la no momento certo.
Por fim a confiança, para Estrin (2009) tanto os diretores, quanto os funcionários só se sentem a vontade com a vulnerabilidade, só se dispõem a assumir riscos e só se sentem na liberdade para criar quando este princípio está bem estabelecido na empresa. A confiança deve se estender e atingir todas as partes envolvidas, seja a partir da transparência ou pela certeza de que a equipe fará o necessário para que o objetivo seja alcançado.
O modelo apresentado traz indicativos de como uma inovação deve ocorrer e quais atitudes um empreendedor deve ter para que o sucesso das ideias seja alcançado. A autora salienta constantemente que a inovação não é feita por uma só pessoa, mas através do alinhamento de uma equipe inteira, sendo dever do líder estimular e manter este alinhamento em todas as etapas do processo.
O processo a seguir assemelha-se com o de Estrin, o autor brasileiro Silvio Meira apresenta um modelo que permeia as dimensões do conceito de inovação. Estas dimensões devem ser percebidas e relacionadas a todos os participantes do processo de mudança institucional. As próximas sete etapas compõem o processo de inovação apresentado por Meira (2013).
Propósito: a simples decisão de investir em inovação não é suficiente. Como se investe e, especialmente, como a inovação serve a um propósito maior é o que determina o retorno do investimento. O propósito é o ponto de partida e o ponto de chegada de todo processo de inovação, o sucesso desta etapa está em conciliar o presente com o futuro. Esta é uma função que cabe ao líder que deve estar tão comprometido com o propósito que acabará contagiando os demais envolvidos no processo, e é neste ponto que passamos a próxima fase.
Conversação: é a partir da conversação que os envolvidos no processo serão convencidos se a ideia é válida, ou não. Para Meira (2013) conversações são mercados, e inovação precisa ser vendida, não que se deva sair por aí com um talão de pedidos, estamos falando de venda conceitual, de convencer as pessoas, em muitas posições da cadeia de valor, de que algo não vem sendo feito e precisa ser feito. O desafio desta etapa está em pensar fora da caixa, em repensar a caixa e depois disso, apresentar ideias que não serão completamente consistentes, pois processos inovadores têm especificações mais vagas do que problemas clássicos.
Mudança: o mundo está em constante mudança, o mercado está em constante mudança, cabe à empresa adaptar-se. Às vezes, para inovar é necessário criar seu próprio tempo. Meira (2013) salienta que o elemento essencial da mudança é a combinação de coragem energia e desprendimento. Coragem para liderar, mesmo que esta liderança não venha do líder propriamente dito. Energia para persistir, sem temer as consequências. Desprendimento para fazer o próprio tempo, não mudar porque o que está ao redor está mudando.
Performance: esta parte está associada aos resultados consequentes da inovação, pois inovação é um meio de diferenciação. Em caso de sucesso, o negócio
pode ganhar maior visibilidade diante dos concorrentes, obter mais lucro ou reduzir os custos. Mas além disso, inovação é performance social, de forma que o negócio está em inserido na sociedade, como uma rede e, segundo Meira (2013, p. 293) “tal rede estabelece mecanismos capazes de criar um universo de significados compartilhados por todos”.
Poder: para mandar e para mudar. O poder para mandar, não inova sozinho. Um líder que se restringe a empregar deveres aos envolvidos no processo é um líder limitado, pois um dia de sua ausência é suficiente para o processo deixar de ocorrer. O poder para mudar, é saber o momento de mudar e ter poder para que isso aconteça. Para Meira (2013) o momento de mudar, é exatamente o tempo em que a organização e, dentro dela, as pessoas, tenham mais poder. É quando tudo está muito bem e muito equilibrado, pois aí que os recursos estarão a melhor disposição para inovar.
Sincronização: inovar é mudar comportamentos de todos envolvidos e afetados pelo processo. A sincronização está em mudar o modo à medida em que o usuário muda o seu modo. Meira (2013) salienta que sincronizar, por sua vez, é entender que o sucesso está no mercado e por ele é definido e medido. O mercado é definido pela lei universal da oferta e da procura e, está à espera de que os mais atentos e preparados sincronizem dentro e fora de suas empresas para inovar.
Ideal Inconsistente: É este ideal que torna a inovação um ciclo que é motivado pelo propósito. Este ideal inconsistente está refletido em uma constante insatisfação que ocasionalmente, resulta na busca por melhorias, a fuga do comodismo, tão temido pelos inovadores. É este ideal inconsistente que torna a inovação sempre impermanente, imperfeita e incompleta.
Em comparação ao modelo de Estrin, o modelo apresentado por Meira possui mais amplitude, ele se externa ao contexto empresarial e se estende à comunidade. Ambos são persistentes em ressaltar que a inovação não acontece sozinha e, que não é feita por um só, também mantém o líder como ponto chave do processo. Meira apresenta ainda um elemento, até então, não descrito no processo de inovação, a comunicação (conversação), pois toda ideia precisa ser aceita e adotada pelos demais envolvidos para que ocorra, e essa aceitação vai depender de como a proposta é comunicada.
O terceiro modelo é o de Fernando Bes e Philip Kotler (2011), para os autores as fases ou os estágios de um processo de inovação não podem ser determinados, mas devem emergir como resultado da interação de um conjunto de funções ou papéis
desempenhados por certos indivíduos. Baseado nesta premissa o autor desenvolveu seu esquema de processo de inovação, ao qual denomina de Modelo A-F, que apresenta uma série de funções básicas para que a inovação aconteça.
Figura 5 – Processo de Inovação – modelo AF
Fonte: BES e KOTLER (2011, p.30)
Ativadores: São as pessoas que iniciarão o processo de inovação, sem se ater ao restante do processo. Segundo Bes e Kotler (2011, p. 39) esse ativador é “a figura que tem como função tirar a empresa da rotina, de modo sistemático, fazê-la se afastar das tarefas cotidianas e mudar o q funciona hoje, mesmo que não há necessidade iminente dessa mudança”.
Buscadores: são os responsáveis pela busca de informações, tanto para iniciar o processo quanto para aplicação de novas ideias. Sua tarefa não inclui fazer algo novo, Bes e Kotler (2011, p.59) salienta que a “busca por informações é realizada nos estágios iniciais, em geral naquele que se desenrola imediatamente antes da criação de ideias especificas”. Em alguns casos, a busca por informações é realizada até antes da definição dos objetivos de uma inovação.
Criadores: aqueles que produzem as ideias oferecendo possibilidades e buscando novas soluções em qualquer parte do processo. Segundo Bes e Kotler (2011) criadores não devem simplesmente fornecer ideias, devem fornecer ideias plausíveis, que possam ser implementadas e agregar valor ao consumidor. O que deve ser entendido nesta etapa, não é a importância da criação da ideia, mas sim aplicabilidade desta ideia.
Desenvolvedores: estes transformam a ideia em fato, dando forma aquilo que foi proposto pelos criadores. Porém a função do desenvolvedor não se estende apenas à área técnica, e sim ao desenvolvimento de um plano de marketing. Nesta etapa incluem-se todos os profissionais que apontaram possibilidades para a coisa acontecer, por isso cabe aqui uma gama de profissionais das mais diversas áreas.
Parte da solução é identificar como as funções dos Desenvolvedores e dos Profissionais de marketing diferem. Os Desenvolvedores devem ser mestres da arte do possível. Os profissionais de marketing devem ser os mestres da arte do valor, articulando aquilo que as pessoas pagarão. Saber o que é possível nos revela o que é de valor, e vice-versa. É na combinação dessas duas questões que encontramos a parceria correta entre marketing e desenvolvimento. Esses profissionais devem colaborar verdadeiramente para transformar “possibilidades valiosas”, ou soluções, em novos produtos ou serviços bem-sucedidos. Os dois requerem arte e ciência. E ambos requerem um do outro assegurar a oferta certa para a demanda disponível ou potencialmente disponível. Esses focos distintos – valor e soluções – exigem conjuntos de ferramentas, e habilidades diferentes e resultam em prioridades um tanto diferentes. Alguém pode descobrir muitas coisas que não são possíveis, que podem ter pouco ou nenhum valor, mas ninguém deve esperar desenvolver os melhores produtos ou serviços se ainda não descobriu as necessidades de maior valor do cliente relativas a concorrência (BES, KOTLER, 2011, p. 135).
Executores: responsáveis pela implementação, levam a inovação em desenvolvimento à organização e ao mercado. Para Bes e Kotler (2011) independentemente das funções anteriores, com certeza, é na fase de implementação que encontramos alguns dos principais obstáculos e fatores básicos relativos ao desempenho insatisfatório em inovação por parte das empresas. O foco e a expectativa dos envolvidos no processo inovador estão concentrados, geralmente, no topo, na inovação propriamente dita, o que acaba desviando a atenção da parte mais importante, a execução.
Facilitadores: são aqueles que aprovam o investimento e as despesas necessárias à medida que o processo avança, também são responsáveis por fomentar a continuidade do processo. Bes e Kotler (2011) salientam que os facilitadores devem estar sempre preparados para tomar decisões e se necessário, aprovar itens de investimento, mas é saudável mantê-los a uma certa distância do processo, para que possam agir de modo mais objetivo do que se estivessem envolvidos diariamente.
Estas etapas envolvidas dão rotatividade a uma cultura criativa, baseada em indicadores de inovação, as recompensas que esta inovação pode trazer, suscitando em um planejamento estratégico para a inovação com foco em resultados. Este
processo é cíclico e leva o nome Modelo A-F, pois todas as etapas relacionadas direta ou indiretamente com A, ativadores até o F, facilitadores.
Os três modelos de processos apresentados complementam-se com suas semelhanças e disparidades. Cabe ressaltar que por mais metódico que os processos de inovação tenham se mostrado, estão longe de ser uma ciência exata com resultados de sucessos. Os três modelos apresentam em alguma etapa uma propensão ao risco, porém, em contraponto, apresentam a pesquisa e a experiência como elemento auxiliar para evitar que os riscos tornem-se realidade.
Os conceitos estudados até agora assemelham-se em diversas características, ao unir ambos e iniciar uma prática dá se origem a um novo conceito. Esta iniciativa vem sendo tomada por empreendedores, ou novos empreendedores, a partir da percepção de uma necessidade ainda não sanada no mercado, assim surgem as Startups, as vezes chamadas também, de empresas de garagem.
Startup é um empreendimento resultante de um modelo de negócio inovador, escalável e flexível o suficiente para sofrer alterações durante o processo de desenvolvimento, lançamento e maturação do negócio, com grande investimento de capital humano e intelectual equilibrando custos e resultados financeiros de modo a permitir o sucesso dos empreendedores (TELLES, MATOS, 2013, p. 20).
O conceito apresentado por Telles descreve a união entre o que foi abordado na pesquisa até então, com foco nos resultados. O modelo de negócio startup, como expresso antes, vem ganhando seu destaque no mercado atual, entretanto muitas vezes seu conceito é confundido com novas empresas. Segundo Meira (2013, p. 196), “nem todo novo negócio é uma startup, porém toda startup é um novo negócio”. Novos negócios, startup ou não, tornaram-se importantes para pesquisa ao conciliar empreendedorismo e inovação na busca de apresentar soluções as necessidades sócias de uma forma comercial.
3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING
Comunicar faz parte da natureza humana, seja a partir de gestos, sinais, sons ou gravuras, desde o princípio da espécie o homem buscou alguma forma de trocar mensagens com seus semelhantes. O homem como ser inovador e empreendedor encontrou um meio de desenvolver sua comunicação criando um legado, que, foi considerado por muitos historiadores o marco divisor entre a história e a pré-história. Com o passar dos anos, o homem aprendeu que poderia usar a comunicação como ferramenta estratégica seja para convencer os receptores de seus ideais, para informar, para acrescentar valor a um determinado produto ou para diferenciá-lo dos seus concorrentes. A comunicação ganhou um potencial tão grande que, segundo Souza (2012) passou a ser considerado por muitos o quarto poder do Estado democrático brasileiro.