Conforme Kotler (1998, p. 53) “satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação as expectativas das pessoas”. Ou seja, se o desempenho ficar abaixo das expectativas, o consumidor ficará insatisfeito, se o desempenho atender as expectativas o consumidor estará satisfeito, e no caso de excede-las estará altamente satisfeito. Os consumidores com um nível alto de satisfação são os mais fiéis a empresa e também são os que à divulgaram de maneira positiva para as pessoas.
“As expectativas são influenciadas pela experiência anterior de compra, recomendações de amigos e colegas e informações e promessas das empresas e dos concorrentes. ” (KOTLER, 1998, p. 53).
O autor apresenta alguns métodos utilizados pelas empresas para rastrear a satisfação de seus consumidores.
Sistemas de reclamações e sugestões: pode-se facilitar o processo de sugestões e reclamações de várias formas, como formulários onde os clientes podem anotar suas satisfações e reclamações, utilizar caixas de sugestões nos corredores, ou ainda criar uma central com o código 0800 para facilitar o contato com o cliente, onde além de ouvir as reclamações, também pode-se apresentar produtos, tirar dúvidas, realizando um contato mais direto com o consumidor.
Levantamento dos níveis de satisfação dos consumidores: estudos mostram que poucos consumidores que ficaram satisfeitos reclamam para a empresa, na maioria das vezes eles reduzem as compras ou vão para o concorrente, por isso, a empresa deve fazer periodicamente levantamentos de satisfação de seus consumidores, afim de descobrir os erros e corrigi-los.
Compra fantasma: as empresas podem contratar pessoas para apresentarem-se como compradores nas lojas, e depois relatar quais foram os pontos fortes e fracos tanto da empresa como dos concorrentes.
Análise de consumidores perdidos: as empresas devem contatar os clientes que pararam de comprar ou que mudaram de empresa e saber o porquê disso, assim poderá descobrir quais foram suas falhas e corrigi-las.
3.4.1 Justificativas para a satisfação do cliente
Segundo o estudo Bateson e Hoffman (2001) a justificativa para se satisfazer os clientes provém de três fontes: os custos de novos clientes versus clientes antigos; a demanda competitiva por satisfação; e o valor do ciclo de vida dos clientes.
Custos de novos clientes versus clientes antigos: Com o aumento da concorrência de mercado está se tornando cada vez mais caro adquirir novos clientes, daí vem a importância de manter os antigos, estima-se que custa de três a cinco vezes menos manter um cliente do que obter um novo. Os custos em marketing também são substancialmente maiores quando se trata de conquistar um novo cliente.
Demanda competitiva por satisfação: Espera-se que altos níveis de satisfação sejam associados a níveis também mais altos de retenção de clientes, isto nem sempre acontece, pois em casos como um monopólio o cliente mesmo não estando satisfeito não tem uma outra opção a não ser aquela empresa. Com a privatização de vários mercados que no passado eram monopolistas, aumentou também as escolhas para os clientes e assim consequentemente competitividade por satisfazê-los, pois como as empresas muitas vezes em alguns setores oferecem um serviço quase que idêntico, busca-se a satisfação como diferencial.
O valor do ciclo de vida dos clientes: Os autores colocam que basicamente quanto mais tempo um cliente permanece em uma empresa mais são os índices de lucratividade que o mesmo trará, no início do ciclo os clientes não serão muito lucrativos, porem com o passar dos anos a lucratividade aumentará consideravelmente. Por isso, a importância de satisfazê-los mantendo-os leais a empresa.
3.4.2 Mensurando a satisfação dos clientes
“A empresa deve medir a satisfação com regularidade porque a chave para reter clientes está em satisfazê-los. ” (KOTLER e KELLER, 2006, p. 144).
Kotler e Keller (2006) enfatizam que atualmente as empresas precisam estar especialmente preocupadas com os níveis de satisfação dos clientes, pois ferramentas como a internet proporcionam que os consumidores espalhem reclamações e elogios pelo mundo todo rapidamente.
Segundo entendimento de Bateson e Hoffman (2001) existem várias formas de se mensurar a satisfação dos clientes, que não costuma ser muito padronizadas pelas empresas, com escalas classificatórias que variam, perguntas diversas, e até mesmos os métodos de coleta de dados costumam ser diferentes em cada empresa. Segundo os autores uma boa maneira de se mensurar a satisfação é por meio da combinação da abordagem quantitativa, para aqueles que se dizem “muito insatisfeito/muito satisfeito e uma análise qualitativa em forma de feedback para clientes que indicaram satisfação abaixo de “muito satisfeito”.
Conforme Kotler e Keller (2006), atualmente os clientes são bem difíceis de agradar, pois são mais inteligentes, exigentes, conscientes em relação aos preços e ainda são abordados por mais concorrentes com uma variedade grande de ofertas. A empresa que quer aumentar seu lucro deve investir tempo e recursos para buscar e atrair novos clientes potenciais. Contudo, não basta atraí-los, a empresa deve retê-los. O melhor método para retenção de clientes é entregar um alto grau de satisfação, isso torna mais difícil para os concorrentes atingi-los apenas com um menor preço, por exemplo. Os autores exemplificam as principais etapas do processo de atrair e manter clientes, representadas pela figura 3.
Figura 3 - O processo de desenvolvimento de clientes.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 154)
A figura 3 mostra as principais etapas do processo de atrair e manter clientes. O ponto de partida são os possíveis clientes, todos aqueles que presumivelmente poderão comprar o produto ou serviço. A partir deles, a empresa determina quais são os mais prováveis clientes potenciais, que espera converter em clientes eventuais, depois em clientes regulares e então em clientes preferenciais (clientes a quem trata excepcionalmente bem e com conhecimento). O desafio seguinte é transformar estes clientes preferenciais em associados, por meio da instituição de um programa de associação que ofereça toda uma série de benefícios aos que aceitarem a proposta. Com isso, espera-se que os associados se transformem em defensores, clientes que entusiasticamente recomendam a empresa e seus produtos e serviços aos outros. O maior desafio é transformar defensores em parceiros. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 154).
3.4.3 Construção de Fidelidade
Kotler e Keller (2006) demonstram que existem cinco níveis diferentes de investimentos para que a empresa construa relacionamentos com seus clientes.
1. Marketing básico. O vendedor simplesmente vende o produto.
2. Marketing reativo. O vendedor vende o produto e incentiva o cliente a telefonar se
tiver dúvidas, comentários ou queixas.
3. Marketing responsável. O vendedor telefona para o cliente logo após a venda para
verificar se o produto está à altura de suas expectativas. Na mesma ocasião, pede sugestões para a melhoria do produto ou serviço, além disso, pergunta se ouve qualquer tipo de decepção.
4. Marketing proativo. O vendedor entra em contato com o cliente de tempos em
tempos para falar sobre modos mais eficientes de usar o produto ou novos produtos. 5. Marketing de parceria. A empresa trabalha continuamente em conjunto com o
cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 155).
Possíveis
Clientes ClientesPotenciais ClientesEventuai s
Clientes
Regulares ClientesPreferenciais Associados Defensores Parceiros
Clientes Potenciais Desclassificados Clientes Inativos ou Ex-clientes
Os autores destacam que as empresas que contêm muitos clientes e suas margem de lucros são pequenas praticam o marketing básico. Já em mercados onde se tem poucos clientes e uma alta margem de lucro as empresas buscam utilizar o marketing de parceria. A empresa deve verificar qual é o nível mais apropriado para seu mercado de atuação, e utilizar deste meio para construir uma fidelização com seus clientes.
Kotler e Keller (2006, p.158) ainda evidenciam algumas práticas para que se construa um vínculo forte com os clientes.
Engajar todos os departamentos no planejamento e no gerenciamento do processo de satisfação e retenção de clientes.
Integrar a “voz do cliente” para capturar suas necessidades ou exigências declaradas e não declaradas em todas as decisões organizacionais.
Criar produtos, serviços e experiências superiores para o mercado-alvo.
Organizar e disponibilizar um banco de dados com informações sobre as necessidades, as preferências, os contatos, a frequência de compras e a satisfação individuais dos clientes. Facilitar o acesso dos clientes ao pessoal apropriado da empresa para expressarem suas
necessidades, percepções e reclamações.
Implementar programas de incentivo para recompensar os funcionários que se destacarem.