Suporte organizacional são as percepções dos trabalhadores sobre a valorização das suas contribuições e a qualidade do tratamento recebido da organização (Abbad, Freitas & Pilati, 2006; Rhoades & Eisenberger, 2002). Para os funcionários, o cuidado recebido pela organização, seja positivo ou negativo, favorável ou desfavorável, é um indicador do nível de preocupação, atenção e dedicação da empresa com eles (Burke, 2003). Essa percepção de suporte é gerada pelas relações de troca e interação entre indivíduo e organização que comparam o esforço despendido na execução das suas atividades com o tratamento recebido (Eisenberger et al., 1986). O suporte organizacional é compreendido pelo indivíduo como o comprometimento que a organização tem com ele (Eisenberger et al., 1986) e está relacionado à estabilidade do trabalhador na organização e à intensidade da sua dedicação (Batista, 2010). Eisenberger et al. (1986, p. 501) definem percepções de suporte organizacional como “crenças globais desenvolvidas pelo empregado sobre a extensão em que a organização valoriza as suas contribuições e cuida do seu bem-estar”. Abbad, Pilati e Borges-Andrade (1999) acrescentam que para o trabalhador desenvolver uma percepção positiva do suporte organizacional, ele deve considerar os esforços e contribuições da empresa empregadora como verdadeiros, transparentes, bem-intencionados e não manipulativos. A percepção de suporte depende, então, do tratamento que o indivíduo julga que recebe da organização e, de
maneira recíproca, influencia os comportamentos que ele adota, aumentando o desempenho individual e os esforços para atingir objetivos organizacionais (Eisenberger et al., 1986).
Os indivíduos, atribuindo características antropomórficas, ou seja, humanas à organização, tendem a considerar as ações dos agentes e representantes da empresa como ações da própria organização. Essa personificação ocorre pelos seguintes motivos: (1) a organização detém responsabilidade legal, moral e financeira pelas ações dos seus representantes; (2) os precedentes, ritos e rituais, tradições, normas e políticas organizacionais proporcionam continuidade e estipulam modelos de comportamentos, e; (3) a organização, por meio dos seus representantes, exerce poder sobre os funcionários (Levinson, 1965). Com isso, nas trocas sociais que ocorrem na organização, o funcionário apresenta expectativas semelhantes às que teria de um relacionamento interpessoal, ou seja, a percepção de suporte depende, dentre outros fatores, da frequência, intensidade e sinceridade percebida pelo indivíduo das ações organizacionais (Blau, 1964). Diversos aspectos relacionados ao tratamento recebido pelo trabalhador na organização influenciam a percepção de suporte organizacional e, consequentemente, as interpretações do indivíduo sobre possíveis motivações e razões para que a organização adote determinadas decisões e medidas. Assim, o indivíduo pode ter expectativas de suporte diferentes, dependendo da situação e, nesse contexto de reciprocidade, o indivíduo incorpora a identidade organizacional à sua própria identidade, desenvolvendo laços afetivos positivos com a empresa (Eisenberger et al., 1986).
Essa percepção de reciprocidade e as expectativas geradas com relação à essa troca são um fator chave para a percepção positiva ou negativa de suporte organizacional, ou seja, trabalhadores que percebem altos níveis de suporte organizacional tendem a sentir o dever de retribuir com comportamentos que beneficiem a empresa. Por outro lado, indivíduos que experimentam baixos níveis de suporte organizacional não estarão dispostos a despender o mesmo esforço em prol dos objetivos organizacionais. Dessa forma, o desempenho individual é uma das consequências de um elevado grau de suporte organizacional e as organizações podem buscar oferecer esse suporte implementando melhorias no ambiente de trabalho que visem garantir que os indivíduos tenham boas condições para desenvolver suas atividades, não estejam sobrecarregados, tenham os conhecimentos e habilidades necessários para executar suas tarefas, sejam remunerados de forma justa, tenham acompanhamento sobre o seu desempenho e chances de promoção (Aselage & Eisenberger, 2003; Padovan, 2005).
Proporcionar suporte organizacional pode gerar vantagem competitiva e melhores resultados para as organizações, uma vez que esse suporte influencia o comportamento dos trabalhadores e seus esforços para atingir as metas estabelecidas (Eisenberger et al., 1986;
Padovan, 2005; Shore & Wayne, 1993). Nesse contexto, o desempenho individual no trabalho passa a fazer parte de um processo de reciprocidade não apenas em termos de trocas econômicas, mas de trocas sociais, despertando no trabalhador sentimentos de obrigação e comprometimento afetivo (Pazy & Ganzach, 2009).
Considerando as normas de reciprocidade, de ajudar quem nos ajuda e não prejudicar a quem nos beneficia (A. W. Gouldner, 1964), a percepção de suporte organizacional pode despertar no trabalhador um senso de obrigação para auxiliar a organização por meio da cooperação ao alcance dos objetivos organizacionais, desencadeando compromissos afetivos com a empresa empregadora. Ao mesmo tempo, o sentimento de pertencimento e de que a organização tem cuidado, dedicação e respeito pelo indivíduo pode satisfazer necessidades afetivas, sociais e emocionais do trabalhador (Rhoades & Eisenberger, 2002), que passa a enxergar as perdas e ganhos da organização como seus (Eisenberger et al., 1990).
A percepção do grau de reciprocidade permite o desenvolvimento de crenças positivas ou negativas sobre a valorização e orientação da organização aos funcionários (Rhoades & Eisenberger, 2002). Percepções positivas de suporte organizacional aumentam a probabilidade de o trabalhador desencadear comportamentos de retribuição positivos, enquanto crenças negativas podem levar a comportamentos indesejáveis e prejudiciais aos objetivos organizacionais (Batista, 2010). Caso a percepção de suporte organizacional também atinja as necessidades de reconhecimento a aprovação do indivíduo, o vínculo emocional entre o trabalhador e a organização se tornam mais fortes e pertencer à organização passa a ser parte da identidade do indivíduo (Eisenberger et al., 1986).
Diferentemente de outros construtos de Comportamento Organizacional, o suporte organizacional está relacionado à percepção do indivíduo sobre o contexto organizacional de maneira geral, não sobre atores específicos (Abbad, Coelho Junior, Freitas, & Pilati, 2006). Por ser um construto geral que exerce influência sobre todos os trabalhadores, é um condicionante importante de diversas variáveis de Comportamento Organizacional (Pilati & Abbad, 2004; Rhoades & Eisenberger, 2002), como bem-estar no trabalho (Padovan, 2005; Panaccio & Vandenberghe, 2009; Siqueira & Gomide Junior, 2014), satisfação no trabalho (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997; Kwak, Ching, Xy, & Eun-Jung, 2010; Padovan, 2005; Shore & Tetrick, 1991; Siqueira & Gomide Junior, 2014; Stamper & Johlke, 2003), comportamentos de cidadania organizacional (Hui et al., 2004; Siqueira & Gomide Junior, 2014), aprendizagem (Siqueira & Gomide Junior, 2014), envolvimento com o trabalho (Padovan, 2005; Rhoades & Eisenberger, 2002; Siqueira & Gomide Junior, 2014), identificação organizacional (Edwards & Peccei, 2010), eficácia de equipes (Kennedy,
Loughry, Klammer, & Beyerlein, 2009), comprometimento normativo (Panaccio & Vandenberghe, 2009; Siqueira & Gomide Junior, 2014), intenção de permanecer (Rhoades & Eisenberger, 2002; Stamper & Johlke, 2003) e intenção de sair da organização (Siqueira & Gomide Junior, 2014), burnout (Maslach, 2000; Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001; Tamayo, 2009) e absenteísmo (Eisenberger et al., 1986; Siqueira & Gomide Junior, 2014). Como antecedentes, o estudo desenvolvido por Rhoades e Eisenberger (2002) cita a recompensa organizacional e condições de trabalho, percepção de justiça e suporte do supervisor.
Além das variáveis citadas, a literatura também aponta o suporte organizacional como preditor de comprometimento afetivo (Eisenberg et al., 1986; Eisenberger et al., 1990; Etzioni, 1961; Hui, Lee, & Rousseau, 2004; Hutchison, 1997; Mowday et al., 1982; Padovan, 2005; Panaccio & Vandenberghe, 2009; Rhoades et al., 2001; Settoon, Bennett, & Liden, 1996; Shore & Tetrick, 1991; Shore & Wayne, 1993; Siqueira & Gomide Junior, 2014), entrincheiramento organizacional (Panaccio & Vandenberghe, 2009), justiça organizacional (Abbad et al., 1999; Andrews & Kacmar, 2001; Beugré, 1998; Patchen, 1960; Rhoades et al., 2001) e desempenho individual (Abbad, 1999; Abbad, Coelho Junior et al., 2006; Bohle, Chambel, Medina, & Cunha, 2018; Brandão, 2009; Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002; Peters & O’Connor, 1980; Rhoades & Eisenberger, 2002; Shore & Wayne, 1993; Siqueira & Gomide Junior, 2014; Tamayo & Tróccoli, 2002), variáveis abordadas nesta pesquisa.
Como o desempenho no trabalho é um fenômeno multidimensional, influenciado tanto por fatores individuais quando de contexto, investigar a relação entre essa variável e a percepção de suporte organizacional é essencial para o Comportamento Organizacional. Fatores do ambiente, como qualidade das condições de trabalho e recursos disponíveis (Abbad, 1999; Abbad & Borges-Andrade, 2014; Peters & O’Connor, 1980), políticas organizacionais de recompensa, reconhecimento e incentivo (Abbad, 1999; Gilbert, 1978), suporte dos supervisores (Gilbert, 1978; Peters & O’Connor, 1980), estrutura e tecnologias organizacionais (Sonnentag, Niessen, & Ohly, 2004) e o apoio psicossocial (Abbad & Borges-Andrade, 2014; Sonnentag et al., 2004), podem aumentar ou reduzir o desempenho individual no trabalho. Ou seja, mesmo que o trabalhador esteja disposto e motivado para executar suas tarefas com excelência, fatores situacionais podem inibir ou limitar seu desempenho (Peters & O’Connor, 1980; Sonnentag & Frese, 2002). Assim, o suporte organizacional é uma variável chave para que os indivíduos possam ter um ótimo desempenho no trabalho.
Autores como Abbad (1999), Abbad, Freitas et al. (2006), Brandão (2009), Mowday e Sutton (1993) citam três perspectivas sob as quais as variáveis situacionais do ambiente de trabalho podem influenciar o desempenho: (1) como oportunidade, quando elas facilitam e estimulam o desempenho individual; (2) como fator de influência proximal, quando o desempenho é impactado diretamente pelas variáveis do ambiente, ou distal, quando essa relação é indireta e menos contínua, e; (3) como antecedente, quando as variáveis de contexto precedem o desempenho competente, ou consequente, quando são efeitos do desempenho. Levando em consideração as três perspectivas, este estudo investigará a percepção de suporte organizacional como antecedente ao desempenho individual no trabalho e hipotetiza-se que essa relação é de oportunidade e proximal.
A próxima Seção se propõe a relacionar as variáveis antecedentes propostas no presente estudo com a variável critério, autoavaliação de desempenho no trabalho.