Tipos de controles encontrados no relacionamento entre a Eletriklight e empresas

A empresa objeto de estudo desta tese é uma empresa de utilidade pública, que como aponta Scott e Meyer (1991), tem forte ambiente institucional e técnico. Assim, valoriza tanto o controle e a coordenação de suas atividades produtivas, quanto a qualidade do pessoal e arranjos estruturais e processos produtivos que se adequem às especificidades técnicas da empresa.

Com relação ao controle, foco de estudo deste trabalho, apresentamos aqui duas classificações úteis à visão da Teoria Institucional: uma consiste na classificação dada por Scott e Meyer (1991) extraídas de um trabalho apresentado por Scott em San Francisco em 1977. E a outra classificação de controle é dada por diversos autores, tais como Eisenhardt (1985), Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009) Huemer et al. (2009) e é apresentada com maiores detalhes no item 2.1.2 desta tese.

Scott e Meyer (1991) apontam três formas de controle, quais sejam: (1) controles estruturais – que focam nas características, organizacionais ou dos participantes, que possuam impacto na efetividade organizacional, incluindo características administrativas que apoiam atividades de produção, por exemplo, medidas de adequação de equipamentos ou qualificações de pessoal; (2) controles de processos – que enfatizam as atividades desempenhadas pelos participantes da organização e avaliam o grau de conformidade aos padrões de desempenho, por exemplo, medidas quantitativas de número de clientes servidos ou unidades produzidas ou estimativas de qualidade comparadas a padrões especificados de desempenho; e (3) indicadores de resultados – concentram-se em características específicas de materiais ou objetos nos quais a organização desempenhou alguma operação, por exemplo, medidas sobre a mortalidade de pacientes em empresas de saúde.

No Quadro 15 a seguir é feita uma breve comparação entre os três tipos de controle abordados por Scott e Meyer (1991), trazendo exemplos destes três tipos de controle encontrados no relacionamento entre a Eletriklight e os prestadores de serviços terceirizados.

Quadro 15 - Controles Estruturais, de Processos e Indicadores de Resultados no Relacionamento da Eletriklight com Fornecedores.

CONTROLES ESTRUTURAIS CONTROLES DE PROCESSOS INDICADORES DE RESULTADO Focam Nas características que

impactam a efetividade organizacional. Nas atividades desempenhadas e avaliam o grau de conformidade destas atividades. Nas características específicas de materiais ou objetos nos quais a organização fez alguma operação. Exemplos dados por Scott e Meyer (1991) Medidas de adequação de equipamentos ou qualificação de pessoal. Número de unidades produzidas ou estimativas de qualidade. Mortalidade de pacientes em uma empresa de saúde. Exemplos encontrados na Eletriklight Verificação de equipamentos, procedimentos técnicos e de segurança/Acompanhamento da documentação fiscal e trabalhista/Indicadores para fins de ranking e premiação (envolve apenas os indicadores da administração geral referentes às dimensões financeira e de clientes, indicadores explanados no item 5.4.2.3 desta tese).

Sistemas Operacionais: SGN/GIFs/GPO/SAP/ CAD Terceiros.

Indicadores para fins de ranking e premiação (envolvem apenas os indicadores referentes aos processos internos e os indicadores da administração geral que dizem respeito à dimensão aprendizagem e crescimento, indicadores explanados no item 5.4.2.3 desta tese).

No Quadro 16 abaixo são trazidos exemplos de controles formais e de controles sociais encontrados no relacionamento entre a Eletriklight e os prestadores de serviços terceirizados, de acordo com definições de autores como Eisenhardt (1985), Vosselman e Van Der Meer- Kooistra (2009) Huemer et al. (2009).

Quadro 16 - Controles Formais e Controles Sociais no Relacionamento da Eletriklight com Fornecedores.

CONTROLES FORMAIS CONTROLES SOCIAIS

Se baseiam segundo Eisenhardt (1985) em

Medidas externas. Valores Internos

Conceito Restrições sobre quais atividades e como estas atividades serão operadas (Huemer et al., 2009).

Evolução e manifestação de normas e valores através da interação e treinamento. (Fryxell et

al., 2002).

Exemplos de acordo com Huemer et al. (2009).

Monitoramento, supervisão, fiscalização e arranjos contratuais.

Mecanismos sociais. Fundamentos conforme

Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009)

Regras formais, procedimentos, políticas de salvaguarda, monitoramento e recompensa por desempenho desejado.

Não se fundamentam em medidas e informações contábeis.

Exemplos da Eletriklight Ausência de monitoramento de custos/ Supervisão técnica das atividades executadas pelos terceirizados/ Fiscalização de documentação fiscal e trabalhista, auditoria de qualidade/ Contrato.

Relacionamento próximo e de longo prazo com fornecedores/ Acesso dos fornecedores à Eletriklight/ Ausência de treinamentos e de desenvolvimento de terceirizados/ Ausência de divulgação de objetivos estratégicos junto aos fornecedores.

Como se pode observar no Quadro 16, como controle formal não há na Eletriklight monitoramento de custos, mas é realizada a supervisão técnica das atividades executadas pelos terceirizados, bem como a fiscalização de documentação fiscal e trabalhista e a auditoria da qualidade na prestação dos serviços. Além disso, há o próprio contrato como meio de controle formal.

Além disso, como apontam Meyer e Rowan (1991), organizações institucionalizadas protegem suas estruturas formais de avaliação baseadas no desempenho técnico: inspeção, avaliação e controle de atividades são minimizados, enquanto coordenação, interdependência, e ajustes mútuos entre as unidades estruturais são negociados informalmente.

Já como controles sociais, pode-se citar o fato da Eletriklight ter estabelecido um contato mais próximo e de longo prazo com fornecedores através de reuniões, worshops e abertura à comunicação (canal de reclamações e acesso maior à Eletriklight). Por outro lado, há ausência de treinamentos para os terceirizados e de desenvolvimento de fornecedores e embora haja divulgação do código de ética da Eletriklight, bem como de metas operacionais, também se observa a ausência de divulgação e discussão de objetivos estratégicos junto aos fornecedores, o que torna menos efetivo os controles sociais encontrados.

Isso posto, como afirma Quinello (2007), o grau de controle da organização na Teoria Institucional é dependente do seu próprio comportamento (supervisão) e de elementos que estão fora do controle da organização (fatores externos). No caso da Eletriklight observamos que há uma pressão por maior controle das atividades executadas pelas empresas terceirizadas tanto por parte da própria Eletriklight – cujo comportamento é bastante voltado à fiscalização e supervisão das atividades – como por parte do ambiente externo da Eletriklight, que é extremamente regulado por órgãos regulatórios e governamentais, como mostrado anteriormente.

O que se observa ao longo desta pesquisa é que, embora se verifique a existência de diversos tipos e ferramentas de controle gerencial no gerenciamento do relacionamento da Eletriklight com terceirizados e embora estes controles estejam relacionados ao planejamento realizado pelas áreas operacionais e às estratégias elaboradas pela alta gerência, a participação do Departamento de Contabilidade nas atividades de gerenciamento do relacionamento entre empresas ou mesmo a disponibilidade de um controller que pudesse atuar junto ao Departamento de Gestão de Contratos, poderia tornar mais efetivo o uso dos indicadores que estão atualmente sendo utilizados, bem como trazer novas ferramentas gerenciais – como as citadas no item 2.3.2.1 desta tese – que poderiam melhorar sobremaneira o relacionamento da Eletriklight com terceirizados.

Como conclusão do processo de institucionalização, pode-se dizer que este evoluiu em decorrência da pressão regulatória, que foi muito forte a partir da privatização, em função do fato de que a organização, ao se tornar privada, teve que se adaptar ao mercado.

Adicionalmente, a terceirização de atividades demandou instrumentos jurídicos para preservar essa relação e assim, paulatinamente, o pilar normativo contribuiu para a melhoria dos controles de forma limitada já que o custo-benefício da fiscalização versus o resultado da terceirização não foi percebido como adequado. Espera-se que a nova composição acionaria da Eletriklight venha trazer impactos sobre essa perspectiva, melhorando a qualidade das atividades executadas por terceiros e o funcionamento e implementação de sistemas operacionais.

Finalmente, o pilar cultural-cognitivo proporciona pressão sobre comparações externas e medidas de eficiência que demandam, cada vez mais, controles complementares e mais voltados para expectativa de eficiência do que controles jurídicos propriamente ditos.

7 ANÁLISE DO DISCURSO

Neste capítulo pretendeu-se aplicar a Análise do Discurso explanada no capítulo 2 desta tese para todo o material obtido durante esta pesquisa, quer por meio de entrevistas, quer pelos documentos obtidos e pelas observações realizadas.

Considerando que esta é uma pesquisa qualitativa com abordagem interpretativista, buscou-se identificar e analisar os principais discursos identificados ao longo desta pesquisa por meio de três elementos que se complementam: (a) o que permeia a organização, onde é colocada a ideia central do discurso identificado, bem como a forma como tal discurso é percebido e defendido pela organização; (b) exemplos, em que são trazidos falas e comentários dos entrevistados corroborando a existência do discurso; e (c) explicação, onde são abordados aspectos do discurso em questão encontrados na literatura pesquisada.