Digitale Handlungsfelder des/der Public ManagerIn

Die Digitalisierung betrifft alle Bereiche des staatlichen Handelns. Entsprechende digitale Strategien sind in allen politischen Bereichen, wie Soziales, Sicherheit, Justiz, Bildung, Gesundheit, Verkehr, Energie etc. notwendig, sowohl auf Bundes- wie auch auf Länder- und kommunaler Ebene. AbsolventInnen des Studiums Public Management sind in all diesen Handlungsfeldern und Verwaltungsebenen tätig und könnten dort, entsprechend ihrer Ausbildung, Impulse setzen.

Digitalisierung wird häufig als Motor für grundlegende Veränderungen im Staat und in der Gesellschaft bezeichnet (vgl. Martini 2016, S.5). Für die öffentliche Verwaltung bedeutet dies auch einen Eingriff in das traditionell kulturelle Selbstverständnis (vgl. ebd., S.72). Unter dem Begriff „Digital Public Management“ beschreibt Martini, dass die digitale Gesellschaft, getrieben von der Entwicklungsdynamik, dem öffentlichen Sektor eine rasche Anpassungsfähigkeit und Flexibilität abverlangt (vgl. ebd., S.72). KundInnen bzw.

BürgerInnen werden in Entwicklungsprozesse eingebunden (vgl. Ley 2015, S.51), da diese ihre Erwartungen und Bedürfnisse in Forderungen an die Politik adressieren. Die bürokratisch streng hierarchischen Entscheidungsroutinen lassen sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung nicht mehr in Einklang bringen (vgl. Schmitz 2018, S.272; Martini 2016, S.73). Die klassische Aufbau- und Ablauforganisation wird durch „[…]

IT-gestützte Kooperations- und Koordinationsansätze sowie ein Denken in Geschäftsprozessen“ ersetzt werden (Martini 2016, S.73). Flexible Strukturen und neue Hierarchien, verbunden mit (vgl. Ley 2015, S.51) Lösungsorientierung und Selbstorganisation (vgl. Köhl et al. 2014, S.168) gehen mit der Digitalisierung einher. Stöger beschreibt die Anpassung von Strukturen und Prozessen als das „[…] Aufbrechen von organisatorischen Silos […]“ (Stöger 2017, S.59). Vor allem Führungsprozesse müssen überprüft werden, um eine echte Vernetzung von Funktionen und klare Verantwortlichkeiten sicherzustellen (vgl. ebd., S.60). Die digitale Kultur zeichnet sich durch Vernetzungsfähigkeit, Lösungsorientierung und Selbstorganisation aus (vgl. ebd., S.60). Gerade in der Projektorganisation zeigt sich, dass digitale Produkte selten fertig sind (vgl. Ley 2015, S.51).

Planbare Projekte mit einem Abschluss werden einen Seltenheitswert darstellen, da digitale Produkte bzw. Services nur in Ausnahmefällen wirklich fertig sind (vgl. ebd., S.51). Denn auch bei Ideen mit einem definierten Ergebnis, bedeutet digitales Arbeiten, auf veränderte Anforderungen flexibel und prozessorientiert zu reagieren (vgl. Stöger 2017, S.59; Ley 2015, S.51).

Die Beziehung zwischen Staat und BürgerInnen wird durch das Internet stark verändert (vgl. Martini 2016, S.4). Digitale Technologien dominieren mittlerweile den Alltag der BürgerInnen (vgl. Schmitz 2018, S.272). Die Art und Weise wie sie - ausgestattet mit der neuesten Technik - miteinander kommunizieren und sich informieren, prägt ihre Erwartungen (vgl. ebd., S.272). Diese Erwartungen müssen vor allem im öffentlichen Sektor erfüllt werden, da die Differenz zu nachgefragten Serviceangeboten in der Verwaltung größer ist als in der Privatwirtschaft (vgl. ebd. S.272). Im Zuge vieler Antragsstellungen bei Behörden ist eine persönliche Vorsprache auch nicht mehr nötig. Die Akten werden weitestgehend elektronisch weitergeleitet und Verwaltungsverfahren automatisiert. Dadurch nehmen

Transaktionskosten zwischen Verwaltung und BürgerInnen stark ab. Informationsgewinnung und -verarbeitung sowie Partizipationsmöglichkeiten erreichen völlig neue Dimensionen (vgl.

Martini 2016, S.4). Die durch Einsparungsmaßnahmen notwendige Effizienzsteigerungen in der Verwaltung finden nicht zuletzt durch die technische Weiterentwicklung statt (vgl.

Ogonek et al. 2016, S.13). Schmitz beschreibt, dass durch die Digitalisierung mehr Informationen online gestellt werden können (vgl. Schmitz 2018, S.272). Diese aber auf die Bedürfnisse der KundInnen abgestimmt werden müssen (vgl. ebd., S.272). Aufgrund des starren hierarchisch gegliederten Arbeitens in der Verwaltung, sieht er hier ein Problem (vgl.

ebd., S.272). Angebote und Produkte werden in Einzelprojekten entwickelt und ohne Abstimmung mit anderen Fachbereichen, nach langen Entscheidungsprozessen stark verzögert den BürgerInnen zur Verfügung gestellt (vgl. ebd., S.272). Die Überwindung alter Sichtweisen in der öffentlichen Verwaltung wäre ein wichtiger Schritt in Richtung Neugestaltung von Arbeitsprozessen und -methoden, um sowohl den Möglichkeiten neuer IT-Lösungen als auch steigender BürgerInnenerwartungen gerecht zu werden, darin sind sich viele AutorInnen einig (vgl. Schmitz 2018, S.272; Martini 2016, S.4; Lucke et al. 2005, S.8). Dies stellt vor allem die Führungskräfte vor eine Herausforderung, da sie vernetztes Handeln und mehr Freiraum für MitarbeiterInnen zulassen müssten (vgl. Schmitz 2018, S.272).

Die Digitalisierung benötigt eine weitsichtige Führung, welche sowohl auf aktuelle als auch auf zukünftige KundInnenbedürfnisse ausgerichtet ist (vgl. Ley 2015, S.51). Ley sieht die optimale Führungskraft als risikobereit, hochgradig kundInnenorientiert und mit einer klaren Strategie (vgl. ebd., S.51). Weiters braucht es teamorientierte MitarbeiterInnen und diplomatische NetworkerInnen als Führungskräfte (vgl. ebd., S.51). Diese sind gefordert offene Prozesse anzuregen und vor allem die Informationsflüsse transparent zu gestalten (vgl. Martini 2016, S.22). Die Führungskräfte sind sich bewusst, dass durch die Digitalisierung Organisation und Geschäftsmodell einer Veränderung unterliegen und sowohl Führungskräfteschulungen als auch Personalentwicklung wesentlich sind (vgl. Stöger 2017, S.54-56). Die Problematik sieht Stöger darin, dass es keine konkreten Transformationsstrategien gibt, obwohl das Wissen erfolgreicher Change Prozesse vorhanden ist, fehlt es an Ideen, wie eine digitale Transformation begleitet werden kann (vgl.

ebd., S.54-58). Er erklärt, dass bei vielen Führungskräften ein einheitliches Verständnis über die Notwendigkeit und Richtung der Digitalisierung fehlt und wünscht sich eine klare Zielvorstellung durch eine Digitalisierungs-Agenda (vgl. ebd., S.59). Mit der Digitalisierung verändert sich auch die Organisationskultur (vgl. Martini 2016, S.31; Lucke et al. 2005, S.13), wo Hierarchien und Strukturen abgebaut (vgl. Krings 2018, S.167; Ley 2015, S.51) und Kommunikations- und Wissensmanagementsysteme neu ausgerichtet werden müssen (vgl.

Martini 2016, S.22), ist die Anpassung von Strukturen und Führungsprozessen unumgänglich (vgl. Stöger 2017, S.60).

Eine Reihe von AutorInnen hat sich mit der Frage beschäftigt, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf MitarbeiterInnen hat. Höhere Anforderungen an Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit (vgl. Seyda et al. 2018, S.109), vor allem in der öffentlichen Verwaltung, sind genauso relevant wie Selbständigkeit und Planungskompetenz (vgl. ebd., S.110). Martini sieht die Industriebranche und Unternehmen als Vorreiter der Digitalisierung, die öffentliche Verwaltung beschreibt er als Sorgenkind (vgl. Martini 2016, S.5). Während er der Meinung ist, dass die Forschung zur Thematik der digitalen Transformation einen wichtigen Aspekt der Beratungs- und Unterstützungsfunktion für den Staat und die Gesellschaft einnimmt (vgl. Martini 2016, S.5), beschreiben Ogonek et al. die Aus- und Fortbildung der VerwaltungsmitarbeiterInnen und deren Neudefinierung von Rollen und

zugeordneten Kompetenzen als wichtigsten Fakt des Modernisierungsprozesses (vgl.

Ogonek et al. 2016, S.13). Die thematische Aufbereitung einer Vielzahl an wissenschaftlichen Forschungsprojekten deckt die unterschiedlichsten Bereiche, wie Informatik, Politikwissenschaften, Ökonomie etc. der Verwaltung ab und zeigt Auswirkungen sowie Gestaltungspotential für den Staat auf (vgl. Martini 2016, S.5). Ogonek et al. beweisen das Aus- und Fortbildung wichtig sind und die Kompetenzen in der Rollenverteilung der MitarbeiterInnen in den öffentlichen Verwaltungseinrichtungen neu konzipiert werden müssen. Gewohnte Arbeitsabläufe werden verstärkt in neuen Netzwerkstrukturen kommuniziert (vgl. Seyda et al. 2018, S.109) und überholte Handlungsmuster neu überdacht (vgl. Martini 2016, S.22). Flexibilität und fachübergreifende Kooperation müssen von MitarbeiterInnen verlangt werden (vgl. ebd., S.22). Ogonek et al. kommen zu dem Schluss, dass lebenslanges Lernen und Aufgeschlossenheit gegenüber der Digitalisierung die wichtigsten Kompetenzen der VerwaltungsmitarbeiterInnen sind (vgl. Ogonek et al. 2016, S.22). Seyda et al. führen weiter aus, dass die Weiterbildung kaum geplant werden kann, da die Digitalisierung stetig voranschreitet (vgl. Seyda et al. 2018, S.109). Vielmehr besteht die Herausforderung dies zu erkennen und kurzfristig, flexibel darauf zu reagieren und das Weiterbildungsangebot immer wieder neu anzupassen (vgl. ebd., S.109).

Die immer kürzer werdenden Innovationszyklen führen dazu, dass Fachkenntnisse schnell veralten (vgl. Düll 2016, S.135). Im Zusammenhang mit der Weiterbildung wird von Düll das deutsche Weiterbildungssystem als zersplittert, unübersichtlich und als intransparent beschrieben (vgl. ebd., S.135). Die ständige lebenslange Weiterbildung wird auch mit Hilfe von offenen Bildungsmaterialien erfolgen, wie man mit der Anerkennung der Qualifikationen umgeht, bleibt hingegen offen (vgl. ebd., S.135). Liegt die digitale Weiterbildung alleine in den Händen der Unternehmen, besteht die Gefahr, dass nur ArbeitnehmerInnen teilnehmen und profitieren können, deren Organisationen auch offen für diese Themen sind (vgl. ebd., S.136). Personen, die von der Weiterbildung ausgeschlossen werden, laufen Gefahr, in einer zunehmend flexibler werdenden Arbeitswelt ausgegrenzt zu werden (vgl. ebd., S.136). Wenn digitale und Querschnitts-Kompetenzen zunehmend gefragt sind, wird es Aufgabe des Staates sein, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen und Zugang zu den erforderlichen Kompetenzen für alle interessierten BürgerInnen anzubieten, auch und insbesondere für jene, die keine Möglichkeit haben, an betrieblicher Weiterbildung teilzunehmen (vgl. Seyda et al. 2018, S.121-122; Düll 2016, S.136). Auch Seyda et al. sehen die Politik gefordert das Potential des Lernens mit digitalen Medien zu erkennen und zu fördern (vgl. Seyda et al. 2018, S. 122). Durch Digitalisierung wird eine Verschiebung der Arbeitsinhalte stattfinden (vgl. Peneder et al. 2016, S.16). Bestehende Berufe werden nicht hinfällig, aber immer wiederkehrende Aufgaben und manuelle Routine- Leistungen werden sich künftig zu Nicht-Routine-Tätigkeiten, auch manueller und interaktiver Natur, verschieben (vgl. ebd., S.16). Betroffene Bereiche sind dabei insbesondere Dienstleistungen, Büro- und Verwaltungstätigkeiten (vgl. Düll 2016, S.11). Höher qualifizierte Tätigkeiten mit analytischen und interaktiven Inhalten werden weniger betroffen sein (vgl.

Peneder et al. 2016, S.16). Somit schreitet der Wandel vom Agrar- über den Industrie- zum Dienstleistungssektor weiter voran (vgl. ebd., S.16). Auch hier ist die Verwaltung als Impulsgeber gefordert, um durch IKT gestützte Verwaltungsleistungen die Digitalisierung voranzutreiben (Peneder et al. 2016, S.45). Die Autoren der vom Österreichischen Institut für Wirtschaftsforschung Wien (WIFO) durchgeführten Studie, sehen dabei auch die Ausbildungssysteme gefordert, auf die neuen Entwicklungen bei der Qualifikation der Arbeitskräfte zu reagieren. Hier werden neben digitalen Kompetenzen und Qualifikationen - den sogenannten E-Skills - auch Fähigkeiten beschrieben, die nicht automatisierbar sind.

Darunter werden soziale Kompetenzen, Kommunikationsfähigkeit sowie Urteilsvermögen verstanden (vgl. Peneder et al. 2016, S.17). Auch Kommunikation und Empathie sind weiterhin sehr gefragt (vgl. ebd., S.123). Die laufende Digitalisierung stellt somit nicht nur große Anforderungen an die technische Infrastruktur, sondern auch an die Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen einer Gesellschaft (vgl. ebd., S.18). Auch innerhalb der Verwaltung gibt es Bereiche, in denen durch entsprechende Unternehmenskultur, Weiterbildung oder Innovation gehemmt werden. Sollen die geplanten Digitalisierungsstrategien umgesetzt werden, bedeutet dies steigende Anforderungen an VerwaltungsmitarbeiterInnen, denen künftig neue Rollen und Kompetenzen zugeordnet werden müssen, aus denen sich spezielle Aus- und Fortbildungsmaßnahmen ergeben (vgl.

Ogonek et al. 2016, S.13). Düll identifiziert dazu einige wesentliche Kompetenz- und Qualitätsanforderungen für VerwaltungsmitarbeiterInnen im E-Governmentbereich (vgl. Düll 2016, S.112). Diese umfassen nicht unbedingt nur technisches Fachwissen, sondern auch Projektmanagement, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung, Risikomanagement, IT-Strategie-Kompetenzen und soziale Fähigkeiten (vgl. ebd., S.112). Den Aus- und Weiterbildungssystemen kommen künftig vermehrt strategische Bedeutungen zu. Sie fördern die Entwicklung von neu gefordertem Wissen sowie Fähigkeiten und unterstützen damit auch die berufliche Mobilität der ArbeitnehmerInnen (vgl. ebd., S.10). Im Gegensatz zu jüngeren Generationen, welche mit neuen Technologien aufwachsen, müssen MitarbeiterInnen der öffentlichen Verwaltung grundlegende Kenntnisse, wie etwa ein Verständnis für digitale Produkte, z.B. eine E-Signatur, teilweise erst erlernen, was nicht bedeutet, dass sie diese programmieren müssen.