Digitale Kompetenzen des/der Public ManagerIn

Darunter werden soziale Kompetenzen, Kommunikationsfähigkeit sowie Urteilsvermögen verstanden (vgl. Peneder et al. 2016, S.17). Auch Kommunikation und Empathie sind weiterhin sehr gefragt (vgl. ebd., S.123). Die laufende Digitalisierung stellt somit nicht nur große Anforderungen an die technische Infrastruktur, sondern auch an die Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen einer Gesellschaft (vgl. ebd., S.18). Auch innerhalb der Verwaltung gibt es Bereiche, in denen durch entsprechende Unternehmenskultur, Weiterbildung oder Innovation gehemmt werden. Sollen die geplanten Digitalisierungsstrategien umgesetzt werden, bedeutet dies steigende Anforderungen an VerwaltungsmitarbeiterInnen, denen künftig neue Rollen und Kompetenzen zugeordnet werden müssen, aus denen sich spezielle Aus- und Fortbildungsmaßnahmen ergeben (vgl.

Ogonek et al. 2016, S.13). Düll identifiziert dazu einige wesentliche Kompetenz- und Qualitätsanforderungen für VerwaltungsmitarbeiterInnen im E-Governmentbereich (vgl. Düll 2016, S.112). Diese umfassen nicht unbedingt nur technisches Fachwissen, sondern auch Projektmanagement, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung, Risikomanagement, IT-Strategie-Kompetenzen und soziale Fähigkeiten (vgl. ebd., S.112). Den Aus- und Weiterbildungssystemen kommen künftig vermehrt strategische Bedeutungen zu. Sie fördern die Entwicklung von neu gefordertem Wissen sowie Fähigkeiten und unterstützen damit auch die berufliche Mobilität der ArbeitnehmerInnen (vgl. ebd., S.10). Im Gegensatz zu jüngeren Generationen, welche mit neuen Technologien aufwachsen, müssen MitarbeiterInnen der öffentlichen Verwaltung grundlegende Kenntnisse, wie etwa ein Verständnis für digitale Produkte, z.B. eine E-Signatur, teilweise erst erlernen, was nicht bedeutet, dass sie diese programmieren müssen.

Abarbeitung von Abläufen, in einer bürokratischen Organisation, bislang ausreichend waren (vgl. Köhl et al. 2014, S.168). Aufgrund der Vernetzung innerhalb des Verwaltungsbereiches sind aber zunehmend dynamische Kompetenzen, wie beispielsweise Transformationskompetenzen erforderlich, um soziotechnische Systeme zu planen, zu gestalten und umzusetzen (vgl. ebd., S.168). Auch Hunnius et al. sehen in der Veränderung der bisherigen Organisationsformen hin zu netzwerkartigen Gebilden eine Verschiebung und Erweiterung von Kompetenzen (vgl. Hunnius et al. 2013, S.22-23). Sie beschreiben im COMPATeGov-Projekt ein Kompetenzmodell bestehend aus 28 Kompetenzen, welches für Stellenbeschreibungen und Personalentwicklungen in der öffentlichen Verwaltung verwendet werden kann (vgl. Hunnius et al. 2013). In ihrer Darstellung unterschieden sie zwischen spezifischen E-Government-Kernkompetenzen, die sich auf die Verwaltungsmodernisierung mit IT beziehen und allgemeinen Kompetenzen (vgl. ebd., S.22), welche Köhl et al. in ihrer Arbeit zusammenfassen und daraus acht Kompetenzbereiche definieren:

Abbildung 2: Kompetenzmodell für eGovernment (Quelle: Eigene Darstellung nach Hunnius et al. 2013, S.23).

- „Persönliche Kompetenzen: Kreativität, Selbstmotivation und Selbstmanagement - Soziale Kompetenzen: Kommunikationsfähigkeit, Führungskompetenzen und

Netzwerkkompetenzen

- Verwaltungskompetenzen: bzgl. Verwaltungsprozessen/-verfahren, Verwaltungsrecht und -kultur sowie spezifische Rechtskenntnisse

- Veränderungskompetenzen: sogenannte Changemanagement-Kompetenzen sowie Projekt-Management

- E-Government-Design-Kompetenzen: Kompetenzen in Organisationsgestaltung, Prozessgestaltung, IT-Design und -Kenntnisse sowie Marketingkompetenzen

- E-Government-Management-Kompetenzen: wie Risikomanagement, Finanzmanagement, Performance-Management und Vertragsmanagement

- E-Policy-Kompetenzen: beziehen sich auf E-Government-Strategien und Politikinhalte, E-Government-Modelle und -Konzepte, Datenschutzgesetze und Wirkung von E- Government

- E-Kompetenzen: in Bezug auf Informationsverarbeitung, IT-Kompetenzen/Strategien und Medienkompetenzen“ (Köhl et al. 2014, S.170).

Hunnius et al. verweisen darauf, dass die allgemeinen Kompetenzen für VerwaltungsmitarbeiterInnen schon immer wichtig waren, aber im Zuge der Digitalisierung einer Veränderung unterliegen (vgl. Hunnius et al. 2013, S.22). Aufgrund des Hierarchieabbaus, welcher mit vernetzten Organisationsformen einhergeht, wird eine Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg gefordert, welche die persönlichen und sozialen Kompetenzen bedeutender machen (vgl. ebd., S.22). Auch die Verwaltungs- und Veränderungskompetenz waren im öffentlichen Sektor stets präsent, unterliegen aber nun der Herausforderung, sich der Modernisierung anzupassen (vgl. ebd., S.22). Die E- Government-Kernkompetenzen sind neu und werden erst durch die Verwaltungsmodernisierung mit IT schlagend (vgl. ebd., S.22). Hierbei verweisen Köhl et al.

darauf, dass es aber nicht ausreichend ist nur die IT-Anwendungskompetenz der MitarbeiterInnen zu verbessern (vgl. Köhl et al. 2014, S.167). Vielmehr geht es darum notwendige Strukturen und Prozesse mit IT neu zu gestalten, diese umzusetzen und Lösungen in einem breiten organisatorischen Rahmen einzubetten (vgl. Hunnius et al. 2013, S.22-23). Die Medienkompetenzen, also die Fähigkeit mediale Inhalte für persönliche Bedürfnisse entsprechend kritisch zu nutzen (vgl. Baumgartner et al. 2015, S.95), sind in den E-Kompetenzen in Bezug auf Informationsverarbeitung inkludiert (vgl. Köhl et al. 2014, S.170) und nicht ausschließlich als E-Kompetenz normiert. Baumgartner benennt die Medienkompetenz auch als digitale Kompetenz (vgl. Baumgartner et al. 2015, S.95). Diese beinhaltet neben der Mediengestaltung, -kommunikation und -nutzung auch eine ethische Komponente. Ein verantwortungsbewusster Umgang mit Medien sowie eigenen medialen Handlungen gewinnt bei zunehmender Vernetzung und Transparenz eine wesentlichere Bedeutung.

Köhl et al. schreiben in ihrer Arbeit über die vernetzte Verwaltung, wobei sie unter anderem die organisatorisch-technische Gestaltung von E-Government erklären und darauf verweisen, dass Organisation, IT und Personal als Teile eines Anwendungssystem gleichermaßen zu berücksichtigen sind (vgl. ebd., S.155). Die Gestaltung von E-Government erfordert besonderes Wissen und Kompetenzen, welche eben nicht nur auf technische Aspekte zu reduzieren sind (vgl. ebd., S.168). Gerade in der Verwaltung ist das Wissen über

die Verwendung von IT in Verbindung mit der öffentlichen Leistungserbringung besonders relevant (vgl. ebd., S.168). Köhl et al. beziehen sich auf die Studie von Hunnius et al. und kommen zu dem Schluss, dass die Schlüsselrolle, die soziale Kompetenz, gepaart mit einem Grundverständnis, bezüglich der Anwendungsmöglichkeiten im IT-Bereich sowie die Sensibilität für die eigene Arbeitsweise darstellt (vgl. ebd., S. 170).

Auch Ogonek et al. können in einer von Ihnen durchgeführten Studie belegen, dass für eine erfolgreiche IT-Umsetzung eine Reihe von Kompetenzen nötig wären, welche nicht nur technischer Natur sind (vgl. ebd., S.22). Die öffentliche Verwaltung wurde bis jetzt als Einheit gesehen und keine Rollenverteilung mit Kompetenzzuordnungen vorgenommen (vgl. ebd., S.14-15). Ogonek et al. beschreiben die Kategorien GestalterIn, KoordinatorIn und Dienstleistungen-/FachaufgabenträgerInnen, welchen unterschiedliche technische, fachliche und soziale Kompetenzen zugeordnet werden (vgl. ebd., S.20). Die Kategorie GestalterIn splittet sich in allgemeine sowie IT-Managementaufgaben (vgl. ebd., S.17). Während dem allgemeinen Managementbereich Rollen wie der/die ProzessmanagerIn oder OrganisationsmanagerIn zugeordnet werden können, hat der/die GestalterIn mit IT- Managementaufgaben die Rolle des/der IT-ArchitektIn, IT-ControllerIn oder IT- ProjektmanagerIn (vgl. ebd., S.17). Zu beachten ist aber, dass eine fortwährende Wechselwirkung zwischen den unterschiedlichen Rollen besteht, da die Digitalisierung z.B.

Abläufe innerhalb der öffentlichen Verwaltung verändert, was sich auf beide GestalterInnenbereiche auswirkt (vgl. ebd., S.17). Köhl et al. sehen dies genauso und verweisen darauf, dass in der Verwaltungspraxis der/die GestalterIn nur dann verantwortungsvoll Handeln kann, wenn die nötigen kontextspezifischen Informationen vorliegen (vgl. Köhl et al. 2014, S.155). Die Kompetenzen sind im IT-Managementbereich mehr der Technik zuzuordnen, dagegen sind im allgemeinen Bereich die fachlichen Kompetenzen (Managementkompetenzen), soziale Kompetenzen (Kommunikations- kompetenzen) und Persönlichkeitsmerkmale (Selbstmanagement und Kreativität) vorrangig (vgl. Ogonek et al. 2016, S.20). Der Kategorie des/der KoordinatorIn kommt die wichtige Arbeit des Vermittelns zwischen dem IT-Bereich und allen verwaltungsinternen sowie -externen AkteurInnen zu (vgl. ebd., S.17). In dieser Rolle ist eine ausgeprägte Kommunikations- und Mediationskompetenz unumgänglich (vgl. ebd., S.17). Bei den IT- Dienstleistungen, wie Entwicklung, Betrieb oder Schulung stellt sich immer die Frage, ob diese extern bzw. intern erbracht werden sollen, was der Ausgestaltung jeder Einrichtung zweckdienlich sein sollte (vgl. ebd., S.18). Der/Die FachaufgabenträgerIn kann die Rolle des/der NutzerIn, die Erledigung von Verwaltungsaufgaben mittels IT, oder des/der FachanwendungsbetreuerIn, welcher spezifische Fachanwendungen beaufsichtigt, einnehmen (vgl. ebd., S.18). Die Kompetenzen dieser Kategorie sind nur für den/die BetreuerIn des IT-Bereichs relevant, während der/die NutzerIn hierfür lediglich Ausführende/r ist (vgl. ebd., S.18). Im Ergebnis kommt aber deutlich heraus, dass wesentlichste Eigenschaften von MitarbeiterInnen in der öffentlichen Verwaltung die Aufgeschlossenheit gegenüber der Digitalisierung ist, sowie die Bereitschaft ein Leben lang zu lernen (vgl. ebd., S.22). Gleichzeitig wird angeführt, dass es keine Rollen in der Verwaltung gibt, die ohne grundlegende IT-Kenntnissen auskommen können (vgl. ebd., S.22).