ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
ROBERTO ATIHÉ
A UNIVERSIDADE COMO UM NEGÓCIO:
estudo exploratório das universidades privadas de massa no Brasil
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas como requisito à obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Campo de conhecimento: Organização, recursos humanos e planejamento (ORH)
Orientador: Prof. Dr. Fábio Luiz Mariotto
estudo exploratório das universidades privadas de massa no Brasil
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas como requisito à obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Campo de conhecimento: Estratégia Empresarial
Data de aprovação
___/___/____
Banca examinadora
_______________________________________ Prof. Dr. Fábio Luiz Mariotto (Orientador) FGV – EAESP
_______________________________________ Prof. Dr. Piero Tedeshi
FGV – EAESP
_______________________________________ Prof. Dr. Mário Yoshikazo Miyake
“O homem razoável se adapta ao mundo,
enquanto o homem irracional persiste em tentar
adaptar o mundo a si próprio. No entanto, todo
o progresso do mundo depende apenas desse
homem irracional”.
O objetivo do presente estudo é identificar como surgiram as universidades privadas de massa no Brasil, por que elas tiveram rápido crescimento e quais foram as estratégias seguidas por elas. Essas instituições têm assumido uma importância crescente no cenário do ensino superior do País, devido ao rápido aumento do seu número e do número de alunos atendidos. A dissertação inicia com evidências sobre a importância dessas instituições. Em seguida, é feita uma discussão do conceito de criação e de captura de valor em uma universidade. A parte empírica da investigação foi realizada mediante um estudo de caso de uma dessas universidades, do qual fez parte uma comparação de parâmetros críticos da universidade estudada com outras universidades de variados tipos. Nessa comparação, foi utilizado o conceito de modelo de negócio, o qual enfatiza as diferenças nas formas de criação e captura de valor. O estudo termina com comentários sobre os achados, com recomendações do autor para as universidades e com sugestões de trabalhos subseqüentes.
The purpose of this study is to determine how the private “mass universities” in Brazil have emerged, why they have grown so fast and which were the strategies followed by them. These institutions have gained increasing importance in the Brazilian higher-education scene due to their quick proliferation and the fast growth in their number of enrollments. The present dissertation begins by presenting evidence about the importance of these institutions. After that, a discussion is presented on the concept of value creation and value capture in a university. The empirical part of this research was conducted through a case study of one of these universities, part of which was a comparison of critical parameters of the university being studied with other universities of various types. In the comparison, the author used the concept of business model which emphasizes the differences among the ways by which value is created and captured. The study ends with the author’s comments about the findings, his recommendations to mass universities and his suggestions for further studies.
Agradecemos a todos os que contribuíram para a execução deste trabalho. Seguem abaixo alguns agradecimentos especiais:
Deus
Meus familiares pela sua compreensão em meus momentos ausentes Ao nosso professor orientador Dr. Fábio Luiz Mariotto, responsável pela orientação do conteúdo
Anup – Associação Nacional das Universidades Privadas
ASQ – American Society for Quality
AT&T – American Telephone and Telegraph
EUA – Estados Unidos da América
Fies – Fundo de Financiamento ao Estudante do Ensino Superior
INEP – Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
MEC – Ministério da Educação e Cultura
MIT – Massachusetts Institute of Technology
PNB – Produto Nacional Bruto
ONG – Organização Não Governamental
ProUni – Programa Universidade para Todos
PUC – Pontifícia Universidade Católica
TI – Tecnologia da Informação
TQM – Total Quality Management
Índice Página
1. Introdução 10
1.1. Objetivo da dissertação 10
1.2. O tema escolhido 10
1.3. Relevância do tema 13
1.4. Conteúdo do documento 14
2. Criação de valor numa universidade 16
2.1. Configuração de atividades e criação de valor 18
2.2. Criação de valor em uma universidade 22
3. Metodologia utilizada neste trabalho 27
3.1. Plano do estudo de caso 29
3.2. Modelos de negócio 30
3.3. Modelo de negócio como ferramenta de análise estratégica 34 3.4. Taxionomias e tipologias de modelos de negócio 35
3.5. Modelo de negócio e estratégia 38
3.6. Conclusões sobre modelos de negócio 40
4. Estudo de caso de uma universidade de massa 42
4.1. Coleta de dados 42
4.2. Relato do caso da Universidade A 44
4.3. Análise e discussão 54
5. Conclusões e recomendações 71
5.1 Conclusões 71
5.2 Recomendações 72
5.3 Considerações finais 74
6. Anexos 78
6.1 Anexo I 78
Capítulo 1
Introdução
1.1
Objetivo da dissertação
Este estudo exploratório tem como objetivo caracterizar as estratégias das universidades privadas de massa no Brasil e avaliar a sua sustentabilidade a longo prazo. Essas organizações são relativamente recentes e, embora tenham sido muito bem sucedidas em auferir receitas e crescer com os lucros obtidos, há motivos para se perguntar até que ponto as estratégias seguidas são sustentáveis dentro do cenário de uma crescente demanda por mão-de-obra qualificada e da concomitante globalização da educação. A análise dessa questão é feita por meio de um estudo de caso no qual as informações foram obtidas em entrevistas, pesquisa arquival e observação feita pelo pesquisador. A metodologia de estudo de caso foi suplementada com o uso do conceito de “modelo de negócio”, o qual mostrou ser de grande utilidade para revelar diferenças nas formas de operação financeira das organizações estudadas. Com base na análise realizada, o estudo objetiva extrair recomendações para as universidades de massa brasileiras no sentido de adotarem posturas estratégicas viáveis a longo prazo.
1.2
O tema escolhido
universidade privada não confessional, com mais de 15 mil alunos, instituída há menos de 35 anos e associada à Associação Nacional de Universidades Particulares (Anup).
Com o objetivo de descrever e analisar as estratégias seguidas por essas universidades (e, portanto, explicar o seu sucesso), este trabalho envolve um conjunto de métodos de investigação que incluem a análise detalhada da história de uma dessas instituições e a subseqüente comparação do modelo de operação da universidade com outras instituições universitárias. A principal preocupação do pesquisador foi a de examinar o espetacular sucesso comercial das universidades de massa e avaliar os limites desse sucesso. Até que ponto essas instituições conseguirão continuar a lucrar e crescer mantendo o mesmo modelo atual? Com base nessa análise, o pesquisador discute algumas opções estratégicas abertas a essas universidades e faz uma avaliação das possibilidades de sucesso de cada uma.
Mesmo em uma primeira análise desinformada, é evidente que essas novas universidades operam com uma filosofia diferente da filosofia de uma universidade tradicional. Nesta última, há sempre o pressuposto de que os seus estudantes são selecionados dentre os intelectualmente mais bem dotados e motivados, e que serão treinados para fazer parte da elite intelectual do país. Além disso, sempre se teve como pressuposto que o ensino e a formação ministrados aos alunos de uma universidade trazem um beneficio que atinge mais do que os indivíduos educados e se difunde pela sociedade como um todo, por meio das ações e das idéias que esses indivíduos praticam no convívio social. Por causa disso, o ensino universitário clássico é usualmente subsidiado (parcial ou totalmente) pelo governo, por uma ordem religiosa, por uma sociedade beneficente, ou por um grupo de indivíduos ricos. Ora, as universidades de massa no Brasil atuam com princípios diferentes desses. Elas estão abertas a qualquer um que esteja disposto a pagar pelos serviços e não recebem subsídios de ninguém. Além disso, há motivos para crer que as anuidades dessas instituições, na sua maior parte, são pagas pelos próprios alunos, do próprio bolso, e não pelas suas famílias ou pelas empresas em que trabalham. Trata-se, portanto, de um investimento pessoal e que envolve um grande sacrifício (já que normalmente esses alunos trabalham durante o dia e estudam à noite).
como empresas privadas de prestação de serviços (educacionais, no caso), essas escolas necessitam de um plano de negócio, pois, da mesma forma que qualquer outra empresa, têm de se posicionar com relação à concorrência, têm de se preocupar com seu market share, têm
de oferecer ao mercado produtos que sejam valorizados em relação a seu preço, devem ter formas eficientes de disponibilizar seu produto aos clientes, enfim, como toda empresa privada, devem ter um planejamento estratégico e financeiro para conseguir sobreviver e eventualmente crescer em um mercado competitivo, configurando assim um modelo de negócio específico.
As fontes de receita de uma universidade tradicional são as anuidades pagas pelos alunos (se eles pagam alguma coisa), verbas ou subsídios do governo e doações feitas por empresas, organizações beneficentes, ex-alunos, ou indivíduos ricos. Nos países mais avançados e ricos, essas receitas não são imediatamente gastas com o custeio das operações, mas vão para um fundo (endowment), cujos rendimentos são utilizados para custear as
despesas. Essas instituições também recebem dinheiro com destinação específica, fornecido por instituições de fomento à pesquisa tanto privadas como governamentais. Esse sistema financeiro tem um efeito interessante, que é o de desqualificar o aluno como freguês
(customer) da universidade, já que as receitas advêm na sua maior parte de outras fontes que
não as anuidade que o aluno paga.
No caso das universidades de massa no Brasil, praticamente toda a sua receita vem das anuidades pagas pelos alunos. Nesse caso, os alunos parecem-se mais com fregueses dessas instituições, tendo o direito de fazer exigências. Em tais circunstâncias, uma exigência fácil de cumprir, por ambas as partes, é a de que a instituição não crie dificuldades para o aluno se diplomar.
mostrar alto grau de desempenho no mercado de trabalho. Essa é a forma de demonstrar para o mercado o valor dos seus serviços, para que a escola mantenha a estabilidade na sua captação de novos alunos e eventualmente consiga ampliá-la.
1.3
Relevância do tema
Desde a década de 1970, o ensino privado no Brasil, em todos os níveis, tem ampliado sua participação na formação de profissionais. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação, de 1996 (BRASIL. Lei n. 9.394), que trouxe em seu bojo a autonomia universitária, facilitou para as universidades tanto a abertura de novos cursos como a de novos campi, ocorrendo um
crescimento ainda maior nas universidades privadas.
Isso é confirmado quando se observa o número de alunos matriculados em instituições privadas de ensino superior em 2004, que chega a 2.985.405, o que representa 60,5% do total de alunos (INEP. Sinopse da Educação Superior 2004). Ou seja, mais da metade dos alunos que cursavam o ensino superior no Brasil nesse ano o faziam em instituições privadas de ensino. Com relação à mão-de-obra alocada para atender essa população de alunos, as instituições privadas empregavam diretamente 338.310 pessoas, entre professores e funcionários (INEP. Sinopse da Educação Superior 2004), o que também é bastante significativo.
Com o passar do tempo, devido às dificuldades de caixa endêmicas ao setor público no país e devido à política de priorização do ensino público básico e médio, a tendência tem sido de um aumento na participação do setor privado no ensino superior. Isso é patente pelo aumento quase nulo da oferta de vagas nas instituições públicas de ensino superior nos últimos anos quando comparado ao aumento do número de vagas no setor privado. Também ocorreu uma quase estagnação no número de vagas oferecidas pelas instituições privadas confessionais, enquanto as instituições privadas de massa adotaram uma política agressiva de crescimento, inclusive com implantação de instalações físicas com múltiplos campi. Nesse
número de vagas oferecidas em 77,67% (INEP. Sinopse da Educação Superior, 2004). Esse segmento da nossa economia envolve em seu escopo mais de 3 milhões de alunos, fornece empregos diretos a mais de 300 mil profissionais e movimenta anualmente valores monetários expressivos.
Ao mesmo tempo, não se pode deixar de ressaltar a importância social que o ensino superior de qualidade tem para o futuro do país. A formação de indivíduos nesse nível tem impacto direto sobre todos os outros segmentos de mercado que compõem a sociedade, alcançando desde a saúde até a administração púb1ica e incluindo praticamente todas as empresas que fazem parte do universo econômico do país. É, por conseqüência, um setor estratégico e extremamente influente no nível de bem-estar da nação e na sua competitividade no mercado mundial. Porém, a qualidade do ensino está intimamente relacionada com o nível de recursos disponibilizado para essa atividade. E essas novas universidades de massa, embora supram uma escassez na oferta de vagas no ensino superior do país, dificilmente atingirão padrões de qualidade aceitáveis em comparação com tipos de universidade mais tradicionais, já que sua única fonte de receita são as anuidades pagas pelos próprios alunos, os quais, além disso, provêm de faixas menos afluentes da população.
Apesar desses fatos, há uma carência de literatura sobre essas instituições de ensino superior que funcionam como negócios lucrativos. Em particular, publicações que abordem esse tema com ênfase na viabilidade econômico-financeira dessas universidades são praticamente inexistentes. Justifica-se, assim, o presente trabalho.
1.4 Conteúdo do documento
No Capítulo 3, apresenta-se a metodologia da pesquisa, formulam-se as perguntas de pesquisa e anuncia-se que o método de pesquisa uti1izado neste trabalho é o estudo de caso. O capítulo também apresenta o conceito de “modelo de negócio”, que é usado como instrumento de análise no estudo de caso.
O Capítulo 4 é o estudo de caso de uma universidade de massa, denominada “Universidade A”. Consta de uma descrição da coleta de dados para o estudo, do relato do caso em si, da análise e discussão do caso e da comparação das características da Universidade A com as características de outras universidades de massa, assim como de outros tipos de universidade.
Capítulo 2
Criação de valor numa universidade
Neste capítulo examina-se o conceito de criação de valor aplicado a uma universidade. Partimos da rigorosa definição de valor proposta por Brandenburger e Stuart (1996). Eles partem de uma situação simples, como a representada na Figura 1, para a qual definem:
Valor criado pela firma = Disposição do comprador de pagar – custo de oportunidade do fornecedor
A diferença básica entre essa definição de Brandenburger e Stuart e outras definições adotadas na microeconomia neoclássica é que eles usam o conceito de “barganha irrestrita” em vez do conceito de equilíbrio e restringem a análise a um número preestabelecido de atores (players) em vez de considerar todos os atores envolvidos.
Bens e serviços
Recursos Compradores
Firmas
Fornecedores
Figura 1– Seqüência simples de atividades de um negócio (BRANDENBURGER; STUART, 1996)
explicar como isso acontece. Na figura, D designa a disposição do comprador de pagar pelo produto; P, o preço efetivamente pago; C, o custo efetivamente despendido pela firma; e K, o custo de oportunidade do fornecedor (ou seja, quanto o fornecedor poderia obter pelo fornecimento para uma outra firma). Em geral, até mesmo os pesquisadores da área de negócios têm dado maior atenção ao processo de criação de valor do que ao processo de captura de valor, e, no presente trabalho procuramos dar a devida importância ao valor criado.
Figura 2 – Valor criado e valor capturado pela firma (MARIOTTO, 2007).
Uma firma pode conseguir criar valor ao gerar, no comprador, a disposição de pagar até a quantia D pelo produto, ao mesmo tempo em que a firma teria que pagar pelo menos K
para que o fornecedor concordasse em fazer o fornecimento. (Nesse raciocínio, “fornecedor” pode representar uma ampla categoria de provedores de recursos, inclusive, se for conveniente para a análise, até mesmo os proprietários da firma, que fornecem capital.) Dessa forma, a firma poderia potencialmente auferir um lucro D – K nessa operação, cujo montante
chamamos “valor criado”, conforme definição acima. Acontece que, via de regra, o lucro que a firma realmente aufere nessa operação é menor do que o valor criado por ela. Isso pode acontecer basicamente por duas razões. Ou a firma não faz uma boa estimativa dos valores de
D e K, subestimando significativamente D e/ou superestimando significativamente K; ou
outros atores entram em cena e provocam uma alteração nos valores de D e/ou K. Por
exemplo, a entrada de um novo concorrente que ofereça um produto similar ao da firma por um preço P’, menor do que D, vai reduzir o valor de D para P’.
Excedente do Comprador
D - P
Valor Capturado pela Firma
P - C
Custo de oportunidade do fornecedor K “Excedente do Fornecedor”
C - K
Excedente do Comprador
D - P
Valor Capturado pela Firma
P - C
Custo de oportunidade do fornecedor K “Excedente do Fornecedor”
C - K
Há situações em que quem paga não é quem recebe o produto. Nesse caso, a disposição de pagar a ser considerada é, evidentemente, a de quem vai efetivamente pagar. Por exemplo, a USP fornece gratuitamente serviços educacionais aos seus alunos. Isso não quer dizer que o valor criado pela USP é nulo, ou negativo. Quem paga é o governo e, certamente, se o governo não pagasse, muitos alunos (ou, mais precisamente, suas famílias) estariam dispostos a pagar. Além disso, dadas as exterioridades positivas que a atividade de educação gera, é possível que outros atores (empresas, pessoas ricas) estivessem dispostos a contribuir com esse pagamento. No caso da produção de bens públicos, seu valor vai depender de quanto a comunidade está disposta a se cotizar para pagar pelo bem.
Neste capítulo, vamos nos concentrar na criação de valor. A questão da captura de valor será tratada nos Capítulos 3 e 4, quando são examinados os modelos de negócio das universidades estudadas. Como veremos, modelos de negócio tipicamente representam fluxos de dinheiro e, portanto, prestam-se a representar capturas de valor. Ao lidar com disposição
de pagar e custo de oportunidade, o modelo apresentado na Figura 2 é mais adequado para
representar o valor criado.
2.1 Configuração de atividades e criação de valor
É útil para a análise da criação de valor na universidade cotejar a forma de operação dessa instituição com as formas de criação de valor em organizações examinadas por Stabell e Fjeldstad (1998). Segundo esses autores, a cadeia de valor proposta por Porter (1985) é útil na análise da criação de valor no nível interno das empresas industriais que processam bens físicos, como as manufaturas, porém não é adequada para outros tipos de empresas, principalmente no setor de serviços, como bancos, escolas, hospitais, empresas de telefonia, companhias de seguros e empresas de petróleo, dentre outras. Stabell e Fjeldstad sustentam que a cadeia de valor não explica adequadamente a forma de criação de valor para essas outras organizações. Como exemplo dessa inadequação, eles consideram uma empresa de seguros.
O que é recebido, o que é produzido e o que é entregue [numa companhia de seguros]? Poucos executivos de seguros veriam pessoas não seguradas como matéria-prima com a qual eles produzem pessoas seguradas. Também não representaria a lógica da criação de valor descrever a companhia de seguros como uma empresa processadora de papéis, que transforma formulários em branco em apólices. Isso não quer dizer que a logística de manusear papel e dados numa grande companhia de seguros seja uma tarefa sem importância para os envolvidos. [...] Porém, essa descrição não capta a essência da criação de valor numa companhia de seguros do ponto de vista estratégico. A lógica de muitas atividades estrategicamente importantes, tais como o resseguro para cobrir o risco, cálculos atuariais e a gestão do relacionamento com os clientes, não é bem descrita pela perspectiva de um processo de transformação de um fluxo de papéis (STABELL; FJELDSTAD, 1998. p. 414).
Para superar essas limitações na análise da criação de valor, Stabell e Fjeldstad propõem uma nova tipologia de configurações de valor que inclui, além da já conhecida cadeia de valor (value chain) proposta por Porter (1985), dois tipos adicionais: a oficina de
valor (value shop) e a rede de valor (value network). Cada configuração de valor permite a
representação e a análise da criação de valor no nível da empresa de um só produto ou da unidade de negócio de uma empresa diversificada. A representação de uma configuração de valor é um método de decomposição da operação em atividades estrategicamente importantes para entender seu impacto no custo e no valor do produto (bem ou serviço).
O primeiro tipo de configuração de valor analisada por Stabell e Fjeldstad, a já conhecida cadeia de valor, é uma configuração de atividades adequada a representar operações de manufatura ou de processos industriais. Podemos considerar uma “linha de produção” como uma imagem paradigmática. Na cadeia de valor, as atividades criam valor transformando insumos em produtos acabados valorizados pelo comprador. O produto é tipicamente padronizado. A ligação entre as atividades primárias é seqüencial. As flutuações no fluxo entre atividades adjacentes são tipicamente amortecidas por estoques intermediários. A função do marketing é dupla: fornecer especificações do produto para atender às
preferências dos clientes e estimular a demanda para garantir escala e utilização de capacidade. Os impulsores-chave de uma cadeia de valor são impulsores de custo. Entre eles,
O segundo tipo de configuração de valor analisada por Stabell e Fjeldstad é adequado para representar operações como hospitais, firmas de serviços profissionais (medicina, advocacia, arquitetura, engenharia, agências de propaganda) ou especializados (oficina de conserto de veículos ou reformas residenciais). Também incluem-se nesse tipo os departamentos funcionais de uma empresa organizada funcionalmente. Por exemplo, o departamento de recursos humanos presta serviços especializados de gestão de recursos humanos ao resto da empresa. A imagem paradigmática de uma oficina de valor é a “clínica”. Uma oficina de valor cria valor mobilizando recursos para resolver o problema específico do cliente. A ligação entre as atividades primárias é cíclica (o cliente passa por vários ciclos de “diagnóstico” e “tratamento” até ter o seu problema resolvido). A oficina de valor tem como características peculiares a capacidade de lidar com casos únicos, a realização de atividades cíclicas, iterativas e interrompidas, a mobilização de profissionais de múltiplas especialidades, selecionadas conforme cada caso, procedimentos padronizados de coleta de informações, otimização da utilização de pessoal especializado e a simultaneidade de atividades de apoio e atividades primárias (por exemplo, aquisição de um recurso para tratar de um caso não usual). Os impulsores-chave de uma oficina de valor são impulsores de valor (isto é, disposição de
pagar do cliente). Entre esses impulsores, destaca-se o sucesso, que traz reputação,
relacionamentos, acesso aos melhores clientes, acesso aos melhores empregados e acesso aos melhores casos. O sucesso, por sua vez, é sinalizado por prêmios, empregados visivelmente
qualificados (mesmo que só na aparência), publicações em periódicos de prestígio e sinais de demanda forte (filas, acesso difícil, preço).
O terceiro tipo de configuração de valor analisado por Stabell e Fjeldstad é adequado para representar operações como companhias telefônicas, serviços postais, bancos de varejo, seguradoras e empresas de transporte. A imagem paradigmática é o “clube”. Numa rede de valor, as atividades criam valor disponibilizando uma rede de relacionamentos entre seus clientes através de uma tecnologia de mediação. As atividades primárias são simultâneas. A rede de valor tem como características peculiares: o valor crítico para cada cliente é o conjunto dos outros clientes que estão conectados (pense num clube). O valor também depende crucialmente do nível de serviço. Curiosamente, os impulsores-chave de uma rede de valor são tanto impulsores de custo como impulsores de valor. Entre os impulsores de custo,
crucial do produto; não interessa pertencer a um clube de um único sócio) e a utilização de capacidade (se muito elevada, pode prejudicar o nível do serviço).
Sabell e Fjeldstad assinalam que cada uma das três configurações representa uma tradição na teoria econômica. A cadeia de valor enfatiza as economias de escala. A oficina de valor destaca a sinalização de valor. A rede de valor destaca as exterioridades de rede (STABELL e FJELDSTAD, 1998, p. 433). A Tabela 1 resume as características das três configurações.
Cadeia Oficina Rede
Lógica da criação de valor Transformação de insumos em
produtos Solução de problemas dos clientes Interligação entre membros
Tecnologia primária Longa seqüência de atividades
concatenadas Intensiva Mediadora
Categorias de atividades
primárias ••Logística de recebimento Operações
•Logística de expedição •Marketing
•Serviços
•Definição e abordagem do
problema
•Solução e alternativas •Escolhas
•Execução •Avaliação e controle
•Promoção da rede e
gerenciamento de contratos
•Fornecimento do serviço •Operação da infra-estrutura
Lógica principal do relacionamento das interatividades
Seqüencial Cíclica, espiralada Simultânea, paralela
Interdependência das
atividades primárias ••Agrupamento Seqüenciamento •
Agrupamento
•Seqüenciamento •Reciprocidade
•Agrupamento •Seqüenciamento
Impulsores-chave de custos •Escala
•Utilização da capacidade
•Escala
•Utilização da capacidade
Impulsores-chave de valor •Reputação •Escala
•Utilização da capacidade
Estrutura de valor do negócio •Cadeias interligadas •Oficinas recomendadas •Redes interconectadas e em
camadas
Tabela 1 –Tipos de configuração de valor (STABELL e FJELDSTAD, 1998)
Stabell e Fjeldstad (1998) ressaltam que a maioria das empresas apresenta mais do que uma das configurações na sua criação de valor, citando, por exemplo, uma companhia de telefonia em particular, a antiga AT&T, que nos serviços de telefonia criava valor como uma mediadora (rede de valor) e quando produtora de equipamentos criava valor com tecnologia primária vinculada a longas seqüências de atividades (cadeia de valor). No nosso caso, veremos que as universidades estudadas também podem apresentar mais do que uma configuração de valor, tipicamente uma cadeia de valor nas atividades da graduação, uma oficina de valor nas atividades de pós-graduação stricto sensu e uma rede de valor no
2.2 Criação de valor em uma universidade
Na sua origem, a finalidade de uma universidade não é primariamente econômica. No entanto, o enfoque dado neste trabalho a essa instituição é o econômico, porque o estudo está focado nas possibilidades de sobrevivência das universidades de massa, que são instituições privadas que se sustentam de receitas obtidas no mercado. Com essa orientação, examinaremos os fatores criadores de valor (ou “fatores de valor”) nas universidades. Para isso examinaremos os bens e serviços produzidos por uma universidade genérica (não especificamente de massa), assim como os benefícios que seus stakeholders (partes
interessadas) recebem. De forma geral, as atividades de uma universidade criam valor por meio da produção dos seguintes bens e serviços::
• Ensino – é a prestação de serviços educacionais, que consiste basicamente na transmissão de conhecimento, por intermédio do corpo docente, para os diversos tipos de alunos que utilizam estes serviços. O valor é criado pela disposição de um ou mais dos atores envolvidos de pagar pela produção. Tal pagamento deriva da percepção do pagador de que o serviço vale o que ele está disposto a pagar.
• Produção de conhecimento – é a geração de novos conhecimentos por meio da pesquisa acadêmica. Pode ser realizada por professores, pesquisadores e alunos (em princípio aqueles vinculados a programas de pós-graduação). Esses conhecimentos normalmente são difundidos por publicações especializadas e normalmente também são transmitidos por meio dos serviços educacionais. As universidades geralmente procuram financiar a produção de conhecimento com a obtenção de recursos provenientes de órgãos públicos, financiadores de pesquisa. Se não houver ninguém disposto a pagar por determinada pesquisa, não foi criado valor. Os captores de valor são a comunidade científica e a própria universidade, na forma de prestígio.
• Serviços especializados – uma universidade ou seu corpo de colaboradores costuma prestar uma série de serviços na forma de consultoria ou projetos privados que utilizam o conhecimento especializado disponível na instituição. Esse tipo de produção é mais característico de uma produção comercial.
• Ativos fixos – consistem na permissão de utilização de ativos fixos pertencentes à instituição, como por exemplo utilização de espaços dedicados ao ensino ou ao estudo, mas também os ambientes e instalações destinados ao lazer dos freqüentadores. Também se incluem nesta categoria a utilização de equipamentos (computadores, acelerador linear, microscópio eletrônico ou outros) e de laboratórios, assim como atividades de apoio em geral (lanchonetes, copiadoras, etc.). Esses ativos podem ser utilizados pelos professores e alunos, ou ser alugados por empresas ou órgãos governamentais.
• Prestígio – pode ser classificado como ativo intangível e alavanca praticamente todas as outras fontes de valor. É, portanto, extremamente relevante para as empresas abordadas no presente estudo. Esta fonte de valor normalmente é consolidada a longo prazo, conferindo credibilidade pública à instituição. Advém tanto das realizações do corpo de colaboradores das instituições, como, por exemplo, prêmios conquistados, pesquisas relevantes realizadas para o contexto social e político da sociedade, etc., como também das realizações dos ex-alunos, como, por exemplo, a conquista de cargos de destaque em empresas privadas ou estatais ou a assunção de posições políticas de relevo nos escalões de mando do governo.
• Titulação – normalmente esta fonte de valor advém da permissão legal por parte do Estado ou de organizações que tenham fé pública para que a instituição emita documentos que conferem títulos a pessoas, empresas ou outras instituições. Esses títulos são certificados de que seus detentores cumprem os requisitos explicitados em seus regimentos internos ou nas normas emanadas de fontes com reconhecimento público.
Escolas de prestígio, com alunos advindos das camadas mais privilegiadas da população, geram redes de relacionamento mais valiosas, criando contatos com colegas que no futuro têm grande probabilidade de atingir posições de destaque na sociedade, como também contatos com professores influentes no ambiente acadêmico e empresarial.
Em qual dos tipos de configuração de valor identificados por Sabell e Fjeldstad se enquadra uma universidade? Alguns consideram que o ensino segue a mesma lógica da produção industrial (SIRVANCI, 1996). Nessa visão, os alunos são produtos em processo. Os alunos admitidos são a matéria-prima que a universidade transforma em produto acabado, os graduados. A universidade, nesta visão, seria uma cadeia de valor. Mas, assim como no exemplo dado anteriormente, sobre a companhia de seguros, esta visão é inadequada para várias atividades típicas de uma universidade. Por exemplo, ela encara os alunos como um material homogêneo, que pode ser tratado por um processo padronizado de ensino. A visão de cadeia de valor também tende a estar associada à exploração de economias de escala e utilização de capacidade, que, numa escola, são fatores a ser administrados, mas não deveriam tornar-se dominantes para não prejudicar a qualidade. Particularmente na pós-graduação
stricto sensu, a visão é muito diferente dessa. As melhores universidades tratam o aluno
individualmente, por meio de um processo em grande parte liderado pelo professor orientador, que busca atender aos interesses e competências do aluno, ao mesmo tempo em que o motiva a dar o máximo de si mesmo.
A forma de trabalho que se desenvolve na pós-graduação stricto sensu dessas
Uma interpretação alternativa do papel do aluno, que também se encaixa na oficina de valor, é a de que ele é um sócio júnior e o professor, um sócio sênior (FERRIS, 2002). A diferença em relação à perspectiva de aluno-cliente é que, nesta segunda visão, aluno e professor trabalham como aprendiz e artesão para atender um cliente externo. O aluno colabora com o professor assistindo-o na docência e na pesquisa, enquanto aprende com ele. Numa terceira interpretação, o aluno é visto como um trabalhador (HALBSLEBEN; BECKER; BUCKLEY, 2003), o que enfatiza sua contribuição como insumo do processo.
Uma visão do papel do aluno que tem sido muito utilizada, principalmente na literatura sobre TQM (Total Quality Management), é o de freguês (“customer”) (STAFFORD,
1994). Essa visão parece-nos inadequada, uma vez que o aluno, por definição, não tem conhecimento suficiente para julgar o que é melhor para ele. Portanto, mesmo considerando que essa visão pode ser encaixada na oficina de valor, ela nos parece distorcer a finalidade do processo de educação.
A visão do aluno como freguês (customer) parece ter-se tornado popular devido à
concorrência entre as universidades. Tratar o aluno como “rei”, pressupor que ele sempre tem razão e que devem ter seus desejos satisfeitos são atitudes que se têm difundido em certas universidades. (A Tabela 2 compara três dessas visões do papel do aluno.)
Alunos na sala de aula Fregueses Clientes
Devem fazer o que o professor diz
São "reis" Têm poder financeiro mas não têm poder proveniente de conhecimento especializado Podem estar errados: serão
beneficiados se forem corrigidos Sempre têm razão Podem estar errados: serão beneficiados se forem corrigidos
Não têm garantias Podem exigir garantias Esperam competência
Devem ser polidos e seguir normas de comportamento
Podem ser malcriados com o vendedor ou prestador de serviço
Tipicamente seguem normas de comportamento
Têm que ser aceitos pela escola e seguir o currículo estabelecido pela escola
Podem comprar tudo o que
podem pagar Têm que ser aceitos pelos profissionais e seguir as prescrições
Devem sacrificar muitas necessidades para satisfazer padrões e objetivos acadêmicos
Devem ter seus mínimos desejos
atendidos Têm suas necessidades subjacentes (no entender dos profissionais) atendidas Normalmente têm familiares ou
benfeitores que ajudam a pagar pelo curso
Proporcionam receita, às vezes provinda de familiares ou benfeitores
Proporcionam receita, às vezes provinda de familiares ou benfeitores
Para concluir a discussão de como encaixar a universidade na tipologia de Stabell e Fjeldstad (1998), deve-se ressaltar que a universidade é também uma rede de valor, ao prover o aluno de uma rede de contatos com outros alunos, pessoas de mesmo status social, formação
semelhante e potencial de carreira exitosa, contatos esses que provavelmente serão de grande valia para o futuro social e profissional do aluno.
Capítulo 3
Metodologia utilizada neste trabalho
Como foi dito no Capítulo 1, o objetivo deste estudo é caracterizar as estratégias das universidades privadas de massa na região Sudeste do país e avaliar a sua sustentabilidade a longo prazo. Em outras palavras, a finalidade do estudo é descrever o comportamento estratégico desse tipo de estabelecimento de educação nessa região do país e, mediante uma análise do comportamento, apontar para as perspectivas futuras desses estabelecimentos. Trata-se, portanto, de uma pesquisa em ciências sociais aplicadas, especificamente, em estratégia de organizações. Os métodos disponíveis para pesquisa em ciências sociais são essencialmente estudos de caso, experimentos, levantamentos (surveys), estudos
historiográficos e análise de informação arquival (YIN, 2005). A escolha do método mais adequado para uma determinada pesquisa vai depender do tipo de pergunta de pesquisa que é formulada, do grau de controle que o pesquisador tem sobre o fenômeno e da época em que o fenômeno ocorre – contemporânea ou histórica (YIN, 2005).
Para que esses critérios possam ser adotados no presente trabalho, convém traduzir o objetivo da pesquisa, definido acima, em perguntas explícitas. Acreditamos que para o objetivo ser atingido é necessário responder às seguintes perguntas:
1. Como surgiram as universidades de massa no Brasil?
2. Por que elas tiveram tão rápido crescimento?
3. As estratégias utilizadas por essas universidades são sustentáveis a longo prazo?
adotada. Yin (2005) reconhece que há uma superposição dos dois métodos. Como as diferenças entre esses dois métodos são pequenas (a diferença mais significativa é a impossibilidade de observação direta no caso de eventos históricos), a metodologia do estudo de caso acabou sendo o procedimento de pesquisa básico adotado neste trabalho.
A definição de estudo de caso proposta por Yin (2005) é adotada aqui: “Um estudo de caso é uma inquirição que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes”.
O estudo de caso pode ser explicativo, exploratório ou descritivo, dependendo do grau em que explicita as relações de causa e efeito. O tipo exploratório representa melhor os objetivos deste trabalho, já que não se pretende estabelecer relações causais definitivas, mas tão-somente explorar explicações plausíveis.
Convém enfatizar um esclarecimento que Yin (2005) faz referindo-se à relação entre estudo de caso e “pesquisa qualitativa”. Certos tipos de pesquisa qualitativa seguem métodos etnográficos e buscam atender a duas condições: (a) o uso de observação atenta e detalhada do mundo real pelo pesquisador e (b) um esforço para evitar um compromisso prévio com qualquer teoria (YIN, 2005). Embora alguns estudos de caso possam ser feitos com essa orientação, um estudo de caso pode ser baseado em qualquer combinação de evidência quantitativa e qualitativa. Além disso, um estudo de caso não precisa sempre incluir observação direta e detalhada como fonte de evidência (YIN, 2005).
Segundo Yin (2005), estudos de caso envolvem quatro fases: planejamento (design),
3.1 Plano do estudo de caso
Segundo Yin (2005), o plano do estudo de caso define a unidade de análise, que perguntas (ou proposições) devem ser estudadas, que dados são relevantes, que dados primários devem ser coletados e como analisar os resultados. No caso de um estudo exploratório, não há necessidade de se ter proposições prévias, mas é necessário explicitar os critérios pelos quais a exploração será julgada bem-sucedida.
As perguntas a serem respondidas no presente estudo são as três enumeradas no início deste capítulo: (1) como surgiram as universidades de massa no Brasil, (2) por que elas tiveram crescimento tão rápido e (3) quais são as possibilidades de que as estratégias dessas universidades sejam sustentáveis a longo prazo.
As unidades de análise são universidades específicas. O estudo foi desenvolvido em torno de um único estabelecimento, porém foram feitas comparações entre esse estabelecimento e outros do mesmo tipo e de tipos diferentes. Para atender à definição de estudo de caso de Yin (2005) vista acima, o esforço de responder às duas primeiras perguntas da pesquisa exige não só o exame do fenômeno em estudo (o surgimento e o crescimento das universidades de massa), mas também o exame das fronteiras entre o fenômeno e o seu contexto (fatores relevantes do ambiente social, político e econômico do Brasil, e das regiões onde estas universidades estão sediadas). Nesse sentido, as duas primeiras perguntas se desdobram em várias outras, tais como: que demandas essas universidades vieram preencher? Por quais possíveis processos de aprendizagem organizacional essas universidades passaram? Houve um claro impacto de fenômenos de liderança nesses estabelecimentos? Qual foi o impacto de pressões demográficas no fenômeno observado? Várias outras podem ser formuladas; porém, à vista da terceira pergunta da pesquisa, o estudo concentrou-se em como a estratégia da empresa estudada se formou e se transformou ao longo do tempo.
Na fase de análise, um elemento inovador na metodologia aqui adotada foi o uso do conceito de modelo de negócio como um instrumento de análise dos estabelecimentos analisados. Esse conceito, cujo uso se difundiu rapidamente pelo meio dos negócios ao redor do mundo a partir do fim da década dos 1990, é examinado nas próximas seções deste capítulo. Este instrumento de análise foi de grande utilidade para explicitar o modelo econômico-financeiro dessas universidades, elemento fundamental (mas não único) da sustentabilidade desses estabelecimentos.
3.2 Modelos de negócio
Durante a década de 1990, o desenvolvimento acelerado da tecnologia de informação e a popularização da Internet reduziram substancialmente os custos de se fazer negócios, particularmente os custos de coordenação e transação. Isso viabilizou práticas de negócios antes pouco exeqüíveis, como, por exemplo, a compra de livros no exterior ou a reserva em hotéis em qualquer parte do mundo sem intermediários. Esse fenômeno, que afetou praticamente todos os ramos de negócios e setores da economia, estimulou novas configurações possíveis de empresas, os chamados e-business (negócios eletrônicos) e o
e-commerce (comércio eletrônico). Criaram-se meios inovadores de se atingir os clientes por
uma nova gama de canais, mesmo nas regiões mais remotas do globo. Ao mesmo tempo, ampliavam-se as possibilidades de criação de valor e a captura de receitas.
Juntamente com o surto dessas novas formas de fazer negócios, ocorreu uma difusão do uso do termo “business model” (modelo de negócio). A Figura 3 mostra a freqüência de
utilização da expressão “business model” em periódicos de negócios listados na base EBSCO.
Escrevendo em 2006, Malone et al. observam que “poucos conceitos de negócios são tão
discutidos hoje em dia – e tão pouco estudados sistematicamente – quanto modelos de negócio” (MALONE et al., 2006). Na Figura 3 estão representados graficamente os números
de artigos de periódicos de negócios listados naquela base que contêm o termo “business
model” no seu resumo. Uma inspeção casual do conteúdo dos artigos listados na base EBSCO
O significado desse termo tem sido um tópico de debate, tanto por acadêmicos quanto por profissionais de negócios. As definições variam das mais simples até as mais elaboradas. Como exemplo de definição simples, temos a de Stewart e Zhao (2000), para quem um modelo de negócio é um “enunciado de como a firma ganhará dinheiro e manterá seu fluxo de lucros ao longo do tempo”. Na mesma linha de simplicidade, Clarke (2004) afirma que “uma interpretação útil de modelo de negócio é, portanto, aquela que responde às perguntas: ‘quem paga o quê, para quem e por quê?’”. Magretta (2002) também conceitua modelos de negócio de forma simples e pragmática:
Um bom modelo de negócio responde a antigas questões de Peter Drucker: Quem é o cliente? E o que o cliente valoriza? Eles também respondem às questões fundamentais que todo gerente deve fazer: Como realizar receitas neste negócio? Qual é a lógica econômica básica que explica como podemos entregar valor aos clientes a um custo apropriado?
Quanto às definições mais elaboradas, são exemplificadas adiante, ainda neste capítulo.
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em geral
Revistas acadêmicas
Figura 3– Freqüência de citação do termo “modelo de negócio”(fonte: Autor)
forma de se gerar lucro (ou sustentação financeira) numa operação econômica, ou seja, um novo paradigma empresarial. Por exemplo, quando Watson (2005) afirma que modelo de negócio não é um fenômeno recente e existiu no Império Romano, no descobrimento de Colombo ou na Revolução Industrial, ele está se referindo a formas inovadoras de se operar lucrativamente. Hamel (2000) usa o termo no mesmo sentido quando diz: “A competição, dentro de um amplo domínio, seja em serviços financeiros, comunicações, entretenimento, publicações, educação, energia, ou qualquer outro campo, ocorre não entre produtos ou companhias, mas entre modelos de negócio”. Hamel (2000) associa a conceituação do
negócio com o modelo de negócio, quando diz: “Um modelo de negócio é simplesmente um
conceito de negócio que foi colocado em prática”.
Com acepção semelhante, Chesbrough e Rosenbloom (2002) definem: “No sentido mais básico, um modelo de negócio é o método de fazer negócio pelo qual a empresa pode se auto-sustentar, isto é, gerar receitas. O modelo de negócio esclarece como a empresa gera receita, ao especificar onde ela se posiciona na cadeia de valor”.
Porém, o termo também é usado num sentido particular, para significar a
representação de uma forma de operar, via de regra uma representação gráfica. É nesse
sentido particular que Lambert (2003) discorre sobre a finalidade dos modelos de negócio:
Tentando compreender a realidade, é útil remover detalhes desnecessários e criar modelos com condições ou características pertinentes. Modelos são reduções ou versões simplificadas da realidade que focam atributos ou características essenciais de interesse, omitindo detalhes irrelevantes.
List (2006) também emprega o termo como representação do negócio quando, após fazer uma revisão bibliográfica sobre o conceito de modelo de negócio, conclui que as várias definições só concordam em dois pontos: “que os modelos de negócio (i) focam os mecanismos para geração de receita na cadeia de valor em termos de (ii) amplos princípios (mais do que os detalhes encontrados no planejamento do negócio)”. Note-se que List está se
referindo à representação do negócio, não à forma inovadora de operar.
unidade de análise unificadora que capta a criação de valor realizada por intermédio de múltiplas fontes”.
Nesta dissertação, o termo “modelo de negócio” é usado tanto na acepção geral, de uma nova forma de operar, como na acepção particular, da representação dessa forma. A segunda acepção é privilegiada, já que usamos a representação da operação para analisar suas propriedades. Como representação simplificada do funcionamento de um negócio menos convencional, o modelo de negócio passa a ser um poderoso instrumento de comunicação e uma ferramenta de análise do negócio.
O emprego crescente desse conceito, representado na Figura 3, deve-se à difusão do uso da Internet e das várias formas de negócios eletrônicos associados a ela. Com o acelerado desenvolvimento da Internet, ocorreu a premência de rapidamente se repensarem as formas de estruturação dos negócios, pois, conforme afirmam Chesbrough e Rosenbloom (2002), “tecnologias que fazem pouco ou nenhum sentido comercial em um modelo de negócio tradicional podem produzir um grande valor quando trazidas ao mercado por um modelo de negócio diferente”. Essas realidades fizeram com que o conceito de modelo de negócio vinculado ao e-business passasse a ser um tema com grande destaque no ambiente
empresarial. Por causa disso, quase toda literatura existente sobre o tema de modelo de negócio é vinculada ao uso de meios eletrônicos nos negócios. Hedmam e Kalling (2002) assinalam que:
O crescimento dos empreendimentos do tipo e-business fez crescer o uso, principalmente
de forma discursiva, dos conceitos de modelos de negócio, tanto porque esses empreendimentos são diferentes dos negócios tradicionais, com prédios e instalações, como também porque as ações desses e-business foram muito procuradas pelos
investidores.
Com o estouro da bolha da “nova economia”, entre 2000 e 2001, refletida na queda das ações das empresas de tecnologia negociadas na Nasdaq, o uso da expressão “business
model” caiu temporariamente, como pode ser visto na Figura 3, acima. Quando a bolsa se
Hamel, (2000), em seu livro Leading the Revolution, foi um dos primeiros autores que
enfocou o tema de modelos de negócio sem se ater exclusivamente ao e-commerce ou
e-business, encarando os modelos de negócio como uma forma de aproveitar de maneira
lucrativa as novas oportunidades criadas pelas inovações e enfatizando as formas não convencionais de pensar os negócios, o que ele chama de pensar holisticamente. Ele cita o exemplo de como se pode repensar uma escola de pós-graduação em negócios, altamente competitiva, baseada no ensino à distância. Em outro exemplo, ele cita a Sephora, uma rede francesa de lojas de cosméticos que atingiu enorme sucesso repensando de forma não convencional seu modelo de negócio.
Osterwalder (2004) também defende o uso de modelo de negócio para qualquer tipo de empresa: “Embora a excessiva exposição ocorrida na era das dotcoms [empresas
fundamentadas no uso da Internet] tivesse marcado negativamente a expressão [modelo de negócio], acredito que o conceito de modelo de negócio irá re-emergir como um útil instrumento de gerenciamento”.
Alguns estudiosos chegam a sugerir que os modelos de negócio poderiam substituir o conceito de ramo de negócio (industry), como Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005): “O
conceito de modelo de negócio é um candidato a substituir o ramo de negócio como unidade de análise”, pois permite uma análise mais detalhada, no nível da empresa individual. De fato, uma empresa de determinado ramo, com atuação restrita ao mercado local, tem um modelo de negócio bastante diferente de uma empresa do mesmo ramo que atue globalmente. Essa posição está de acordo também com a de Clark (2004), que afirma haver vantagens na utilização de modelos de negócio como unidade de análise, em vez da cadeia de valor ou da análise do ramo. O estudo de um grupo de pesquisadores da Escola de Administração Sloan, do MIT (MALONE et al., 2006), que é descrito mais adiante, também adota o conceito de
modelo de negócio para classificar negócios em geral e não só os eletrônicos. O estudo exemplifica essa tendência de crescimento da amplitude do uso do conceito de modelo de negócio.
3.3 Modelo de negócio como ferramenta de análise estratégica
empresa para criação de valor para o cliente e geração de receitas e lucros. Porém, deve-se ter em vista que um modelo deve conter somente as informações relevantes para seu uso, tendo-se ainda o cuidado de não tendo-se simplificar em excesso nem exagerar na prolixidade, conforme coloca Lambert (2003):
Para construir um modelo utilizável é necessário conhecer o uso pretendido. Assim, podem ser identificados e incluídos somente os elementos essenciais, enquanto os detalhes irrelevantes podem ser removidos. [...] Ao se criarem modelos de negócio, a finalidade proposta do modelo deve ser estabelecida antes que os atributos do modelo sejam especificados. Se a finalidade é distinguir um tipo de negócio de outros, então as características que devem ser modeladas são somente aquelas que ajudam a distinguir um tipo do outro. Se a finalidade é explicar vários sistemas de negócios, suas estruturas e relacionamentos, então devem-se mapear as complexidades do sistema de negócio em particular. [...] Se forem incluídos muitos detalhes em um modelo de negócio, seu propósito de simplificação de uma realidade complexa ficará diminuído. [Por outro lado,] se forem incluídos poucos detalhes, então seu propósito de distinguir entre negócios essencialmente diferentes é perdido e terminamos com um modelo de negócio tão resumido que engloba todos os negócios existentes.
Na mesma linha de raciocínio, de que o modelo de negócio deve ser elaborado somente após a definição dos interesses de pesquisa dos investigadores, Pateli e Giaglis (2003) afirmam:
A motivação para o estudo dos modelos de negócio naturalmente varia, dependendo do interesse de pesquisa dos investigadores, seus pontos de vista, sua experiência e objetivos de estudo. A consciência desses fatores ajuda a melhor conceber as complementaridades, as sobreposições e potenciais conflitos de opiniões na área.
3.4 Taxonomias e tipologias de modelos de negócio
categorias, com base em um certo número de características comuns, conforme pode ser observado na Tabela 3, abaixo.
CATEGORIAS DESCRIÇÃO
Lojas eletrônicas (e-shops) Representam os setores de promoção e marketing da empresa na Web ou uma loja
e geralmente incluem a possibilidade de se efetuarem pagamentos. Pesquisa de compras eletrônica
(e-procurement)
Descreve o atendimento eletrônico do setor de compras da empresa, bem como a procura de bens e serviços.
Leilão eletrônico (e-auction) Representa a implementação eletrônica do mecanismo de lances conhecido nos
leilões tradicionais. Galeria de lojas eletrônicas (
e-mall)
Consiste em um conjunto de lojas eletrônicas, usualmente destacado por um guarda-chuva comum, por exemplo, uma marca conhecida.
Mercados disponibilizados por terceiros (third-party marketplaces)
Um modelo que é utilizado quando uma empresa deseja deixar seu marketing na
Web para terceiros (possivelmente em adição a outros canais de vendas). Esses terceiros fornecem uma interface para o catálogo de produtos de fornecedor. Comunidades virtuais (virtual
communities)
Este modelo junta entidades em uma comunidade virtual que contribuem com valor em um ambiente básico fornecido pelo operador da comunidade. As taxas de afiliação e publicidade são os geradores de receita. Estas também podem ser encontradas como uma adição a outras operações de marketing para comentários
dos clientes ou geração de lealdade. Provedores de serviços para
cadeia de valor (value-chain service providers)
São utilizados por empresas que se especializam em uma função específica da cadeia de valor, tal como logística de pagamento eletrônico.
Integradores da cadeia de valor (value chain integrators)
São representados pelas empresas que focam a integração de vários passos da cadeia de valor, com potencial de explorar os fluxos de informação entre os passos como um valor adicionado.
Plataformas colaborativas (collaboration plataforms)
Companhias deste grupo fornecem um conjunto de ferramentas e um ambiente de informações para a colaboração entre empresas.
Corretagem de informações (information brokerage)
Engloba um amplo espectro de serviços de informação que estão emergindo para adicionar valor a enormes quantidades de dados disponíveis nas redes abertas ou gerados pela integração das operações do negócio
Serviços cartoriais e outros serviços de confiabilidade fornecidos por terceiros (trust and other third-party serviçes)
Representam os serviços de alta confiabilidade, como certificados fornecidos por autoridades constituídas, cartórios eletrônicos e outros serviços de confiabilidade fornecidos por terceiros
Tabela 3 – Descrição de modelos de negócio de Timmers (1998), adaptado de Osterwalder (2004)
Num estudo recente, Malone et al. (2006) propõem-se a investigar se os modelos de
consistentemente superior a outro em todas as dimensões de desempenho, mas, por outro lado, alguns modelos mostraram ter melhor desempenho em certos índices financeiros.
A principal orientação que Malone et al. seguiram na construção da sua tipologia foi a
de que ela indicasse o que a firma faz e como cria valor. Também houve a preocupação de que os tipos fossem mutuamente excludentes e coletivamente exaustivos. Eles classificam os modelos segundo duas dimensões. A primeira especifica que tipo de direitos estão sendo vendidos. A segunda dimensão especifica que tipo de ativos estão envolvidos. A essência de um negócio é o que ele vende. E talvez o aspecto mais fundamental do que um negócio vende é que tipo de direito legal é conferido ao comprador na transação (a primeira dimensão da tipologia de Malone et al.). Os autores distinguem três tipos de direitos: propriedade, uso e
encontro do par para uma transação. Quando o que é vendido é a propriedade de um ativo, a parte que vende é chamada criadora – se processa insumos e os transforma ou monta, criando
um produto que é vendido –, ou distribuidora – se compra um produto e simplesmente o
revende.
Quando o direito vendido é o de uso de um ativo, a parte que vende é chamada
locadora. O quarto tipo de direito é menos óbvio, mas importante. É o direito de unir um
potencial comprador com um potencial vendedor; quem vende essa união é chamado corretor. A Tabela 4 mostra cada um desses diferentes tipos de direitos vendidos correspondendo a diferentes categorias de negócio. Essa classificação fica ainda mais clara quando se observa a Tabela 4, abaixo.
Em quanto o negócio transforma o ativo?
Significativo Limitado
Propriedade do ativo Criador Distribuidor
Uso do ativo Locador
Quais direitos estão sendo vendidos?
União de vendedor e
comprador Corretor
Tabela 4 – Direitos sobre ativos (MALONE et al., 2006)
humanos incluem o tempo e os esforços das pessoas. Logicamente, pessoas não são “ativos” em um sentido contábil e não podem ser compradas ou vendidas, mas seu tempo e conhecimento podem ser “alugados” mediante um pagamento. Como mostra a Tabela 5, abaixo, cada um dos modelos de direitos sobre os ativos pode ser usado, ao menos em princípio, com cada um dos diferentes tipos de ativos. Isso resulta em 16 modelos de negócio. Apesar de todos os modelos serem logicamente possíveis, alguns são muito raros e dois deles (Criador Humano e Distribuidor Humano) são hoje ilegais na maioria dos países.
Os 16 tipos de modelos de negócio baseados nas dimensões de análise acima descritas estão explicitados na Tabela 5, abaixo.
Que tipos de ativos estão envolvidos?
Financeiros Físicos Intangíveis Humanos
Criador Empreendedor Produtor Inventor Criador humano
Distribuidor Comerciante de ativos
financeiros
Atacadista /
Varejista Comerciante de propriedade intelectual
Distribuidor Humano
Locador Locador
financeiro
Locador de bens físicos
Locador de bens intelectuais
Empreiteiro de mão de obra
Que tipos de direitos estão sendo
vendidos?
Corretor Corretor
financeiro Corretor de bens físicos Corretor propriedade de intelectual
Corretor de recursos
humanos
Tabela 5 – Os 16 modelos de negócio (MALONE et al., 2006)
3.5 Modelo de negócio e estratégia
Na literatura não acadêmica, freqüentemente o conceito de modelo de negócio é confundido com o conceito de estratégia. Os pesquisadores distinguem os dois conceitos. Por exemplo, Magreta (2002) estabelece a base dessa distinção:
negócio se encaixam. Mas eles não agem em uma condição crítica de desempenho: a competição. Cedo ou tarde, usualmente cedo, todo empreendimento tem de encontrar-se com os competidores. A negociação com essa realidade diz respeito à estratégia.
Chesbrough e Rosenbloom (2002) contrastam o conceito de modelo de negócio com estratégia, identificando três diferenças básicas, a saber:
1. Criação de valor versus captura de valor – o modelo de negócio foca a criação de
valor, também indicando como aquele valor será capturado pela empresa. A estratégia vai além, focando a construção e sustentabilidade da vantagem competitiva.
2. Valor do negócio versus valor para o acionista – o modelo de negócio é uma
arquitetura para converter inovação em valor econômico para a empresa. Contudo, o modelo de negócio não foca a entrega desse valor para o acionista, por exemplo, os métodos de financiamento não são considerados pelo modelo de negócio, contudo, impactam no valor para o acionista.
3. Níveis assumidos de conhecimento – o modelo de negócio assume um conhecimento limitado do ambiente do negócio, enquanto a estratégia depende de uma análise mais complexa, o que requer uma maior certeza do conhecimento do ambiente do negócio.
Morris, Schindehutte e Allen (2003) deixam claro que, apesar da distinção entre estratégia e modelo de negócio, existe uma interação entre ambos, quando dizem: “Ele [modelo de negócio] não é estratégia, mas inclui um certo número de elementos da estratégia”. Detalhando sua posição, afirmam:
Nesse mesmo trabalho, os autores colocam a questão:
O que vem primeiro: estratégia ou modelo de negócio? Após uma revisão bibliográfica, concluem que: a estratégia é posterior ao pensamento dos modelos de negócio. [...] Como os padrões lingüísticos podem ser usados para se projetarem softwares, da mesma forma
sugerimos que as combinações de modelos de negócio podem ser utilizadas para se projetar a estratégia: pensando em termos de combinações de modelos de negócio, estes podem permitir aos estrategistas misturar e contrapor várias combinações de modelos de negócio para se criarem novas estratégias para novos e existentes empreendimentos.
3.6 Conclusões sobre modelos de negócio
Resumindo as diversas conceituações, definições e estruturações de modelos de negócio abordadas na literatura pesquisada, podem-se ressaltar alguns itens especialmente relevantes para esta pesquisa:
A visualização da empresa sob a ótica do modelo de negócio consegue explicitar claramente como ela aufere receitas e lucros, sendo portanto uma ferramenta útil quando utilizada para fazer comparações.
A finalidade para a qual será utilizada a conceituação de modelo de negócio influencia a relevância dos componentes a serem abordados; por exemplo, quando se faz uma comparação entre modelos de negócio, as proposições específicas de valor entre as empresas comparadas devem ser mais detalhadas do que quando se monta uma taxonomia.
Praticamente em todas as definições de modelos de negócio foi abordada a criação de valor como fato relevante. Porém, deve ser ressaltado que o modelo de negócio é especialmente útil para explicitar a captura de valor, já que exibe os
fluxos de caixa reais..
A posição da empresa na rede de criação de valor influencia seu modelo de negócio, pois a posição na rede de valor tendo a jusante os clientes define para o modelo de negócio quais fatores de valor são relevantes para esses clientes; e, caso haja alteração da posição da empresa na rede de valor, muito provavelmente ocorrerá uma alteração nos seus clientes e, conseqüentemente, na sua proposição de valor e em seu modelo de negócio.
A inovação em tecnologia da informação, apesar de ser um fator relevante para a estrutura do modelo de negócio, não é o único e, em alguns casos, nem é o mais relevante.
